Управление в организации: задачи, структура, функции, методы

Содержание

Введение

1. Задачи управления

2. Структура управления

3. Функции управления

4. Методы управления

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы реферата обусловлена тем, что успех организации определяется степенью достижения ею своих целей. Основные характеристики успешной организации - это ее способность выживать, работать результативно и эффективно. Организация существует, если имеется по крайней мере два человека, преднамеренно работающих для достижения общих целей. Для достижения своих целей организации используют разнообразные ресурсы: материалы, капитал, информацию и людей. Управление – непрерывный процесс воздействия на объект управления для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов.

Целью настоящей работы является исследование основных механизмов управления организацией. В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи:

- изучить задачи управления

- исследовать структуру управления;

- проанализировать функции управления;

- изучить методы управления.

Теоретико-методологическую базу исследования составляют научные труды зарубежных и отечественных специалистов, посвященные изучению проблем управления и менеджмента.

1. Задачи управления

Важнейшей задачей управления является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.

В связи с этим в задачи управления входит:

- Обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

- Стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;

- Постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех подразделений фирмы;

- Постоянный поиск и освоение новых рынков.

К задачам, решаемым в менеджменте, также относятся:

- Определение конкретных целей развития фирмы;

- Выявление приоритетности целей, их очередности и последовательностей их решения;

- Разработка стратегии развития фирмы – хозяйственных задач и путей их решения;

- Выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды;

- Определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

- Установление контроля за выполнением поставленных задач.

2. Структура управления

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься¹. В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уровням организации? На практике — это дилемма между централизацией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в проектировании организации.

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче её через все увеличивающееся количество уровней управления².

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией³. Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления.

Организационный механизм управления компанией имеет множество компонентов, но обязательно должен представлять единую систему, в которой функционирование отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено.

Организационный менеджмент представляет систему управленческих действий, приемов и процедур, направленных на реализацию функции организации, а также на теорию и практику менеджмента, опирающегося на приоритет общеорганизационных принципов и решения организационных проблем. Он включает: проектирование, создание и совершенствование организационных структур, четкое разграничение функций, распределение организационных задач, обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и отдельных исполнителей, установление взаимосвязей между ними, строгое соблюдение установленных правил организационного поведения, принятия управленческих решений.

Особое значение здесь имеет характеристика ряда важнейших параметров системы управления, прежде всего вопросов формирования организационных структур. Организационная структура — структура объекта управления (системы, предприятия, организации), обеспечивающая взаимодействие между его элементами.

Структуры управления могут быть линейные, функциональные, линейно-функциональные, проектные, матричные и другие.

Линейная структура характеризуется несколькими уровнями руководства. Каждое подразделение (отдельный работник) подчиняется одному вышестоящему органу управления и руководствуется полученными от него указаниями⁴. Данный орган управляет подчиненными ему подразделениями, самостоятельно выполняет все управленческие функции. Линейная структура эффективна при решении однотипных хозяйственных задач. Недостаток линейной структуры то, что руководитель обязан обладать широким диапазоном знаний, что сложно совместить в одном лице. В этом случае каждое звено управления ограничено в возможностях решения функциональных задач, а текущие проблемы преобладают над стратегическими. При линейной структуре сложно приспосабливаются к новым целям и задачам.

Функциональная структура базируется на разделении труда в системе управления⁵. Здесь любой руководитель имеет все распорядительные права в рамках его компетенции. В пределах фиксированных функций управления формируются функциональные органы, передающие подчиненным звеньям обязательные для последних решения. Подразделение (исполнитель) действует по указаниям в рамках его круга задач и от непосредственного руководителя, и от функциональных органов. В этом случае требуется осуществление всех функций управления, разделение которых призвано устранять дублирование. При повышении компетенции органов управления формируются условия, когда исполнители могут получать порой противоречивые распоряжения. Управленческая информация от различных руководителей обычно не увязана во времени с возможностями исполнителей⁶.

Линейно-функциональная структура — синтез линейного и функционального управления⁷. Здесь функциональные звенья теряют право принятия решений и непосредственного руководства нижестоящими подразделениями. Они принимают участие в постановке задач, подготовке решений, помогают линейному руководителю в реализации отдельных функций управления. Руководители функциональных служб через вышестоящего линейного руководителя взаимодействуют с основными управленческими звеньями. Недостаток этой формы — нередкая несогласованность в действиях функциональных подразделений. Ответственность распределяется между различными подразделениями, что обычно усложняет принятие оптимальных решений.

Проектная структура управления имеет место, когда исполнители по всем сферам деятельности предприятия прямо и непосредственно подчинены руководителю. Но невозможность перераспределения трудовых и материальных ресурсов в рамках разных проектов снижает эффективность управления организацией в целом⁸.

Более существенный эффект обеспечивается матричной структурой управления организацией, позволяющей упорядочить как вертикальные, так и горизонтальные связи, сократить их протяженность, минимизировать отрицательные моменты многоуровневого линейного подчинения, повысить ответственность за результаты работы. Матричная структура фиксирует горизонтали управления и руководителей тем (проектов). При ее применении осуществляется:

- назначение заместителей руководителя каждой темы по отдельным подсистемам;

- фиксация в каждом звене ответственных исполнителей, за которыми закрепляется объем работы по конкретной теме и некоторые управленческие функции;

- разделение функций и ответственности между линейными руководителями и руководителями тем посредством разработки соответствующей модели разработки необходимых положений и инструкций;

- характеристика всех организационных связей (кто в какой степени участвует в данной работе, сроки выполнения ее, объем, конечный результат);

- организация документооборота по потокам информации для обеспечения руководителя темы и линейного руководителя.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации⁹. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство. Так, например, передача полномочий в ходе централизации вверх по уровням управления одновременно означает и необходимость, в силу определенной ограниченности физиологических возможностей человека, проведения децентрализации в управлении уровнем, получившим больше прав¹⁰.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

- число решений, принимаемых на каждом из уровней управления,

- важность решения для организации в целом,

- степень контроля исполнения принятого решения.

Преимущества децентрализации и Централизации, которые выделяет М. Мескон представлены в табл. 1. Как правило, больший уровень централизации целесообразен в стабильном, массовом производстве.

Таблица 1

Преимущества централизации и децентрализации управления¹¹

К недостаткам централизации относится, прежде всего, невозможность получения преимуществ децентрализации. В свою очередь, при децентрализации затрудняется координация работы подразделений по достижению общих целей организации.

3. Функции управления

Когда говорят, что организация или предприятие функционируют, то подразумевают, что в их рамках люди осуществляют определенные действия, направленные как на взаимодействие с внешней средой, так и на внутриорганизационное взаимодействие. Первый тип взаимодействия — это ролевое функционирование предприятия. Здесь функция выступает в своей социальной интерпретации и является частью той общей роли, которую выполняет любое предприятие в системе общества, т.е. в системе более высокого уровня организации¹².

Впервые функции предприятия были выделены и систематизирование описаны французским практиком и ученым А. Файолем в его работе «Общее и промышленное управление» в 1916 г. Усложнение взаимодействия с внешним окружением позволяет сегодня говорить уже о большем количестве общих функций современного предприятия (табл. 2).

Таблица 2

Функции современного предприятия¹³

Каждая из указанных общих функций является определенным видом работы по управлению предприятием в целом. Это относительно самостоятельные участки работы, выделившиеся в процессе разделения труда в управлении, носящего объективный характер (рис. 1).

Разделение труда в управлении, специализация и комбинирование различных управленческих работ — процессы постоянные¹⁴. Выделяются шесть стадий данного процесса, соответствующих объемам и сложности управления организацией или предприятием в целом.

Рис. 1 Разделение труда в управлении, вертикальный и горизонтальный рост организации¹⁵

Первая стадия. Объем управления невелик, сложность управленческих действий невысокая, управляет тот же работник, который выполняет производственные функции (бригадир, глава семейного предприятия).

Вторая стадия. Объем управленческой работы требует выделения специального работника, освобожденного от производственных функций (начальник участка, мастер, руководитель малого предприятия).

Третья стадия. Объем работы по управлению возрастает настолько, что возникает необходимость координации деятельности этих специальных работников, возникает линейная иерархия (над группой мастеров появляется начальник цеха).

Четвертая стадия. Дальнейший рост объемов и сложности управленческой работы требует специализации управленческих работников на выполнении отдельных функций, в управлении появляются специалисты: плановики, учетчики, контролеры.

Пятая стадия. Объем работы по общим функциям и число работников, занятых специальными работами, увеличивается и требует координации усилий. Появляется необходимость в начальнике для специалистов (главный бухгалтер).

Шестая стадия. Развитие управленческой деятельности приводит к необходимости объединения функциональной и линейной иерархий под общим руководством. Руководство становится специализированным видом деятельности (директор предприятия).

Все эти стадии существуют одновременно и имеют вполне определенное организационное оформление в виде различных должностей и структурных подразделений.

А. Файолю также принадлежит идея выделения функции администрирования как одного из видов человеческой деятельности по управлению предприятием в целом. Роль администрирования в общем управлении предприятием была определена им следующим образом: предвидеть, организовывать, руководить, координировать, контролировать¹⁶. Сегодня этот перечень выглядит в виде следующей логической цепочки (табл. 3).

Таблица 3

Содержание функции администрирования¹⁷

Функции управления - назначение и виды управленческой деятельности. Управление включает такие функции, как анализ, прогнозирование, планирование, стимулирование, организацию, учет, контроль и регулирование производственных и других экономических процессов. Содержание, процесс и структура функции являются теми направлениями, по которым проводится ее анализ. Результаты этого анализа могут служить основой для развития функции: выделение из нее новой функции или изъятие за ненадобностью данной функции из организации.

4. Методы управления

В социально-экономических системах управления применяют свойственные только им методы управления, под  которыми понимают способы реализации функций управления или способы воздействия субъекта на объект управления. Их делят на три крупные группы методов:

- административно-правовые (организационно-распорядительные);

- экономические;

- социально-психологические.

Административные методы управления основаны на отношениях властности, юридически очерченных при формировании системы управления. Они включают в себя опору на законодательные и различного уровня подзаконные акты, на нормы и нормативы, официально действующие в пределах всего пространства управления. Наиболее типичны проявления таких методов управления в виде приказов и распоряжений, норм и нормативов, правил и указаний.

Экономические методы управления основаны на возможности использования экономических отношений элементов социально-экономической системы в целях ее более эффективного функционирования и развития. Например, формы организации заработной платы и материального стимулирования, подход к персоналу как совладельцам предприятия, способы участия работников в прибыли предприятия и т.д.

Социально-психологические методы управления учитывают социальные и психологические статусы людей, которые определяют их формальные роли в структуре и процессах управления.

Различное сочетание методов в пределах подсистем управления создает фоновый стиль руководства, который характеризуется доминирующим положением различных методов управления. Различают авторитарный, сопричастный и автономный стили руководства, которые по степени их контрастности подразделяют на соответствующие ряды (например, авторитарный делят на диктаторский, автократический, бюрократический, патриархальный и благосклонный).

Заключение

Таким образом, основной задачей управления является достижение максимального результата в условиях использования ограниченных ресурсов

Структуры управления могут быть линейные, функциональные, линейно-функциональные, проектные, матричные и другие.

Функции управления - назначение и виды управленческой деятельности. Управление включает такие функции, как анализ, прогнозирование, планирование, стимулирование, организацию, учет, контроль и регулирование производственных и других экономических процессов.

В социально-экономических системах управления применяют свойственные только им методы управления, под  которыми понимают способы реализации функций управления или способы воздействия субъекта на объект управления. Их делят на три крупные группы методов: административно-правовые (организационно - распорядительные); экономические; социально-психологические.

Список литературы

1. Беляев В. И. Практика менеджмента. - М.: "КноРус", 2006. - 256с.

2. Беляцкий Н. П. Основы менеджмента: учебно-практическое пособие. - Минск: "Белорусский государственный экономический университет", 2006. - 119 с.

3. Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.:"Проспект", 2007. - 306с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарика, 2007. - 527 с.

5. Загородников С. В. Краткий курс по менеджменту. - М.: "Окей книга", 2007. - 160 с.

6. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. – М.: "ИНФРА-М", 2008. – 446 с.

7. Лукашевич В. В., Астахова Н. И., Менеджмент. - М.: "ЮНИТИ", 2007. – 255 с.

8. Макашева З. М. Исследование систем управления. – М.: "КноРус", 2008. – 176 с.

9. Малюк В.И. Проектирование структур производственных предприятий. – М.: "Бизнес-Пресса", 2005. – 317 с.

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2007. – 672 с.

11. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. - Спб.: Питер, 2003. – 512 с.

12. Плахова Л. В., Анурина Т. М., Легостаева С. А. Основы менеджмента. - М.: "КноРус", 2007. - 496 с.

13. Солдатова И. Ю., Чернышев М. А. Основы менеджмента. - М.: "Издательский дом Дашков и К", 2007. - 255 с.

14. Хангер Дж. Д., Уилен Т. Л. Основы стратегического менеджмента: Перевод с английского. – М.: "ЮНИТИ", 2008. – 307 с.

Другие похожие работы

1. Представление об объекте, предмете и методе социологии
2. Контрольная работа по дисциплине Социология ( Сибирская академия государственной службы при Президенте Российской Федерации)
3. Место политической рекламы в политической деятельности
4. Стимулирование труда и пути его совершенствования
5. Технология социального обслуживания