Управление карьерой

2.3 Этапы служебно-профессионального продвижения

Введение

Важнейшим направлением кадрового планирования является планирование карьеры работника, его продвижения по квалификационным или служебным уровням (ступеням) по определенной схеме (модели). Планирование выступает альтернативой стихийным перемещениям работников.

Планирование трудовой карьеры как составная часть кадровой политики представляет собой целевую функцию управления персоналом на предприятии, поскольку преследует цель обеспечить наиболее рациональное использование трудового потенциала работника, создать условия для самореализации его как личности.

Карьера в широком понимании этого слова означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной или производственной деятельности, достижение известности, славы и т.д.

Выбор карьеры – важное решение, которое принимает человек в своей жизни. Карьера - успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, политической) деятельности.

В широком смысле карьера – это профессиональное продвижение, профессиональный рост. Этапы восхождения служащего к профессионализму. Результатом является высший профессионализм, достижение признанного профессионального статуса. В узком – должностное продвижение, достижение определенного социального статуса в профессиональной деятельности, занятие определенной должности.

Успех в деловой карьере всегда желателен, но при этом важно, какой ценой он достигается. Ошибки в выборе карьеры и планировании ее рубежей могут привести к отрицательным последствиям. Овладение методами планирования карьеры уменьшает вероятность ошибок. Поэтому актуальность темы дипломной работы не вызывает сомнения.

Объектом исследования дипломной работы являются технологии управления деловой карьерой, а предметом исследования выбран процесс управления деловой карьерой на предприятии ООО «Сатурн».

Целью дипломной работы является исследование процесса управления деловой карьерой на примере предприятия ООО «Сатурн».

В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи:

1) исследовать теоретические вопросы управления карьерой, рассмотреть сущность, виды и этапы деловой карьеры.

2) на примере ООО «Сатурн» исследовать процесс продвижения работников, ротации, особенности работы с кадровым резервом.

При подготовке дипломной работы использовались научно-учебные пособия и монографии, публикации специальной периодической литературы, аналитические материалы по рассматриваемому предприятию.

Глава I. Карьера: сущность понятия и этапы

1.1. Виды карьеры

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера — это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры^¹.

Карьера это процесс движения по пути овладения некими ценностями, благами признанными в обществе или организации. Таковыми являются:

К оценке карьеры того или иного человека можно подходить по-разному: во-первых, с позиций окружения работника - людей, которые судят о его карьере исходя из собственных представлений; во-вторых, с позиций самого работника, т.е. как субъективно осознанное отношение работника к своему положению в профессиональном плане, к своему статусу, достигнутому положению на иерархической служебной лестнице. Причем выбор приоритетов осуществляется работником исходя из своих жизненных целей, ценностных ориентации. Однако свою карьеру работник сравнивает не только со служебным продвижением, но и с жизненными целями^².

Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьеру — траекторию своего служебного движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.

В частности, как отмечается в литературе^³, цели карьеры состоят в том, чтобы:

профессия (вид деятельности) или занимаемая должность соответствовали самооценке и поэтому доставляли моральное удовлетворение;

условия работы усиливали возможности человека и развивали их;

работа носила творческий характер и позволяла достичь определенной степени независимости;

труд хорошо оплачивался или была бы возможность получать большие побочные доходы;

работа позволяла продолжать активное обучение, заниматься воспитанием детей и домашним хозяйством и др.;

работа находилась в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых.

Карьера работников, учет их потенциальных возможностей во многом определяются структурой управления на предприятии, социальными иерархиями, организационными формами использования работников, а также морально-этическими нормами и другими факторами.

Трудовая карьера в большой степени зависит и от начальных шагов в трудовой жизни работника - от профориентации, оценки личных качеств и потенциальных возможностей работника, уровня образования, мотивации и т.п. Многообразие факторов, их комбинации применительно к отдельным работникам обусловливают и многообразие видов трудовой карьеры работника.

В работе Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина отмечается, что для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда^⁴ (табл. 1).

Другой типологией, которая может быть использована в целях выбора карьеры, является типология Е.А. Климова^⁵. Все виды деятельности разделены по предметам труда:

Тип П — «человек — природа»: ведущий предмет труда — растения, животные, микроорганизмы.

Тип Т — «человек — техника»: ведущий предмет труда — Технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.

Тип Ч — «человек — человек»: ведущий предмет труда — люди, группы, коллективы, общности людей.

Тип З — «человек — знак»: ведущий предмет труда — условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.

Тип X — «человек — художественный образ»: ведущий предмет труда — художественные образы, условия их построения.

Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии:

Кибанов А.Я. отмечает, что успех продвижения менеджера по этапам трудовой карьеры зависит от ряда объективных и субъективных факторов, к которым относятся^⁶:

• время начала, сила и устойчивость трудовой профессиональной мотивации;

• личные энергетические, интеллектуальных возможностей и функциональных способностей к адаптации и включению в данный вид трудовой деятельности, зависящих от временных фаз его жизненных, трудовых и семейных условий;

• степень социальной зрелости работника, направленность его жизненных и трудовых интересов, трудового и жизненного опыта, определяющего приоритеты поведения в соответствии с его потребностями и ценностными установками;

• характер микросреды в производственном коллективе, стиля и методов взаимоотношений подчиненных и руководства, содержания труда, степени соответствия содержания работы личным потребностям и интересам работника;

• условия и перспектив должностного и квалификационного роста, определяющих не только возможности увеличения материального благосостояния, но и удовлетворение потребностей человека в самовыражении, признании, самоутверждении;

• устойчивость, стабильность и демократичность функционирования государственных и социально-правовых институтов, нормализующих миграционную, экологическую и демографическую ситуации в стране, создающих уверенность работника в завтрашнем дне и рождающих чувство стабильности и безопасности;

• ситуативные, случайные обстоятельств, вносящих элемент вероятности в развитие трудовой деятельности человека.

Многообразность и сложность явления карьеры отражается и в многообразии ее видов, разнообразии подходов к ее типологизации. Для классификации видов карьеры можно выделить множество различных оснований, признаков, критериев. Критериями классификации могут быть: среда рассмотрения, направление движения работника, принадлежность к определенной сфере профессиональной деятельности, характер происходящих изменений и т.д.

В учебной литературе выделяется несколько видов деловой карьеры^⁷ (см. рис.2).

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в ходе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Такая карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в ходе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность заместителя директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда)

Карьера горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо - выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера ступенчатая — вид карьеры, совмещающий элементы горизонтальной и вертикальной карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера скрытая — вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под скрытой карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности. При реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач:

• достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника;

• обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника в целях учета его специфических потребностей;

• обеспечение открытости процесса управления карьерой;

• устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

• повышение качества процесса планирования карьеры;

• формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

• изучение карьерного потенциала сотрудников;

• обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников в целях сокращения нереалистичных ожиданий;

• определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент и в нужном месте. Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии в организации планирования и контроля карьеры.

Другая точка зрения в определении видов карьеры заключается в несколько иной классификации. Некоторые ученые^⁸ выделяют несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

1. Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации углубления в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

2. Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

• вертикальной карьеры — должностной рост;

• горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

• центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Описание этапов карьеры будет представлено в следующем параграфе.

1.2. Этапы карьеры

При планировании деловой карьеры менеджера выделяют шесть этапов.

На разных этапах карьеры менеджер удовлетворяет различные потребности (табл. 3).

Потребности человека, его жизненные цели, а следовательно, и цели карьеры различаются по периодам времени. Каждый человек в той или иной мере планирует свою карьеру, свое будущее, ориентируясь на потребности, способности, реальную оценку имеющихся социально-экономических условий реализации своих ожиданий (желаний) и т.п.

Каждый этап характеризуется своими целями и особенностями трудовой деятельности, отличается от других имеющимся у работника трудовым потенциалом, требованиями к перспективам трудовой карьеры, мотивами трудовой деятельности. Трудовой путь работника в пределах каждого этапа может существенно варьироваться в зависимости от различных производственных, социальных и иных факторов. Вместе с тем прямая зависимость закономерностей развития трудовой деятельности работников от образа жизни той возрастной группы, к которой они принадлежат, является реальностью, что определяет необходимость серьезного учета данного фактора в мотивационной работе менеджера.

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше внимания уделяется удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу с работы. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники доходов, которые заменили бы им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем, пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях, преподавательская деятельность и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

Естественно, что составной частью управления персоналом является оказание помощи работнику в реализации его жизненных целей как важного условия мотивации его поведения в трудовой деятельности по крайней мере на данном предприятии.

Пределы и скорость продвижения индивидов зависят от социальных возможностей развития способностей работника, его ценностных ориентации на трудовую карьеру. Существенное влияние оказывает и возраст, хотя это влияние противоречиво (с одной стороны, биолого-психологические особенности организма, а с другой - опыт, образование, квалификация).

Считается^⁹, что этап карьеры не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры (временной период развития личности) и фазы развития профессионала (периоды овладения деятельностью).

В соответствии с фазами развития профессионала различают: оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора и вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на пуп, приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);

адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит «как ключ к замку» производственной работе;

интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

Фазы развития профессионала можно представить следующей схемой (рис. 3):

Чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание происходящего с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях, заинтересованных в эффективном управление карьерой, проводятся специальные исследования.

Отдельные результаты исследований оформляют в виде карьерограмм, которые позволяют наглядно проследить путь, пройденный по карьерной лестнице, и квалифицированные характеристики, предъявляющие требования к отдельным должностям.

В заключение первой главы можно сделать следующий вывод. Карьера - это процесс профессионального роста человека, роста его влияния власти авторитета, статуса в среде, выражений в его продвижении по ступеням иерархии , квалификационной лестницы, вознаграждения , престижа. Профессиональная карьера выполняет важные функции в трудовой деятельности работника. Она стимулирует рост трудовой активности, ускоряет процессы кадровых перемещений, что позволяет работнику занять более высокое социальное положение, способствует росту удовлетворенности его своим трудом. Реальная перспектива должностного продвижения складывается на основе оценки работником существующих условий для продвижения и самооценки своих возможностей. Кроме того, смена ориентиров в кадровой политике организация в сторону переосмысления роли и места человека в сфере трудовой деятельности приумножит его кадровый потенциал, изменит представление работников о своей профессиональной деятельности.

Глава II. Управление деловой карьерой

Кадровая политика предприятия - это целостная стратегия работы с персоналом, целью которой является создание высокопрофессионального и высокопроизводительного, сплочённого, ответственною коллектива, способного в экстремальных условиях решать самые сложные задачи.

Одними из приоритетных направлений кадровой работы являются:

значительное расширение масштабов применения внутрифирменного обучения персонала, развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профобразования;

управление профессиональной и должностной карьерой работников.

Необходимо отметить, что исследовать процесс управления деловой карьерой целесообразно на крупном предприятии со значительным числом сотрудников и разветвленной сетью филиалов. В настоящей работе анализ ведется на примере ООО «Сатурн».

2.1 Продвижение работников

Должностные перемещения работников и карьерная мотивация являются важным компонентом функционирования любой организации, но особую роль они играют в крупных организациях, для которых характерны долговременные трудовые контракты, и где карьерный рост является одним из важнейших стимулов.

Как видно из таблицы 4, в основном, молодые специалисты пришли на ООО «Сатурн» на младшие и старшие должности, т. е. на должности специалистов 2 и 1 категории, ведущих и главных специалистов. Каждой должности можно условно приписать определенный ранг (эти ранги приводятся рядом с названием должностей в табл. 4). Если эти ранги усреднить, то средний ранг занимаемой должности на начальном этапе работы в организации составляет 4,3, что ближе всего к специалисту 1 категории. Причем работники, в среднем, начали свой карьерный путь со специалиста 1 категории, а работники головного офиса – с позиции ведущего специалиста, т. е. на одну ступеньку выше. Пришли сразу на руководящие должности (от зам. начальника отдела и выше) только 4% молодых специалистов из всей выборки.

В среднем, молодые специалисты, работают на предприятии два с лишним (2,2) года и продвинулись они за это время, в среднем, на одну должностную позицию вверх (на 0,8 ранга); эта тенденция характерна как для филиалов компании, так и для головной организации. В итоге, к настоящему времени средний ранг должности работника филиала соответствует должности ведущего специалиста, а работника головного офиса – должности главного специалиста; численность руководителей в составе нашей выборки с 4% выросла до 10%.

Должностной состав молодых специалистов (% от числа ответивших)

За время работы в головной организации и филиалах в процесс движения кадров были вовлечены менее половины (41%) опрошенных (см. табл. 5). Причем в большинстве своем они перемещались всего один раз. Два и более раз поменяли должностное положение 12% работников. В целом, работники головной организации и филиалов по этим показателям не различаются.

Вертикальная мобильность, как показывают результаты исследования, в подавляющем числе случаев имеет восходящий характер: лишь около 7% работников от числа тех, кого перемещали по служебной лестнице, были на той или иной стадии своей карьеры понижены в должности, причем, в основном, не более чем на одну ступень.

Средний стаж работы в организации у тех, кого повышали в должности, составляет 4,1 год, а у тех, кто не менял должности – 1,3 года. Другими словами, через 1 год и 4 месяца работы в организации человек, как правило, либо получает первое повышение в должности, либо уходит из организации. Причем в филиалах и головной организации этот срок одинаков.

Если по всем опрошенным среднее повышение в должности за время работы в организации равняется 0,8, то среди 262 человек, кто реально продвигался в должности, это повышение гораздо более заметно и равняется 1,8 ранга. Т.е. данная подгруппа работников в среднем за это время продвинулась примерно на 2 позиции вверх. Однако и средний стаж работы в организации составляет у этих людей уже не два с лишним (как в среднем по всей выборке), а 4 года. Таким образом, стаж работы в организации является, видимо, важным условием продвижения.

Повышения и понижения в должности за время работы в организации (% от числа ответивших)

Средний стаж работы в организации тех, кого повышали в должности, и тех, чье должностное положение не менялось

В то же время средний возраст и соотношение мужчин и женщин в подгруппе продвинувшихся являются такими же, как и среди всех опрошенных. Т.е. если говорить о самом грубом членении молодых работников на тех, кого повышали и кого не повышали в должности, то пол и возраст не детерминируют попадание молодых работников в одну из этих двух категорий.

Из данных таблицы 6 видно, что в рамках первого и второго повышения в должности респондентам, в среднем, удалось продвинуться на 1,3 ступеньки вверх. При третьем повышении – этот показатель стал несколько выше – 1,6 ступеней. Иными словами, когда молодых работников повышают в должности, то перемещение осуществляется, как правило, на одну ступеньку вверх.

Во времени процесс продвижения выглядел следующим образом. Первое наиболее массовое повышение в должности произошло в среднем через 1,3 года работы в организации. Потом, в среднем, через 1,5 года повысили в должности еще примерно одну десятую часть работников. А потом, через 1,6 года продвинулись по службе еще 4% молодых чиновников. Таким образом, повышение по служебной лестнице, если оно имело место, осуществлялось, в среднем, после одного-полутора лет работы в той или иной должности.

Служащие головного офиса в рамках 2-ого повышения в среднем продвинулись на 1,7 ступеней, а служащие филиалов в среднем только на 1 ступень вверх.

2.2 Ротация персонала

Практика показывает, что ротация кадров является одним из реальных условий создания высококвалифицированного кадрового состава компании, оперативного маневрирования имеющимися кадровыми ресурсами, прежде всего резервом руководящего состава. Движение кадров в порядке ротации способствует оптимальной расстановке личного состава особенно там, где ограничены местные источники кадрового пополнения.

На предприятии должно быть разработано соответствующее Положение о ротации кадрового состава.

Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по "горизонтали" необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно. В связи с чем актуально рассмотреть ее преимущества и недостатки и применять в соответствии со спецификой системы управления организации исходя из сложившихся обстоятельств.

Можно выделить следующие положительные черты ротации:

• высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;

• большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;

• снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;

• ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;

• взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;

• на "рабочих" должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;

• устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, другие - более легкую или "прибыльную";

• повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;

• в случае осуществления "рокировки", "пары" общаются друг с другом по вопросам, связанным с работой, взаимоотношения между ними улучшаются и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;

• передача опытными рабочими (специалистами) и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;

• если работник пройдет через все должности в своем отделе (цехе), он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед отделом (цехом) - достижение необходимых уровней качества и количества труда, снижение издержек производства, а также снижение уровня безопасности труда;

• в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно "погасить" или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;

• работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.

• снижение числа "тупиковых" должностей для лиц, ориентированных на "вертикальный" рост;

• если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;

• при функционировании политики интенсивных ротаций коллектив организации становится сплоченным, формируется принцип "чем я могу помочь?"^¹⁰, каждый знает проблемы и людей других отделов, поэтому легче прийти к согласию по любому вопросу;

• ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.

• падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;

• необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;

• при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;

• никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций;

• появление "клановости" при решение деловых вопросов;

• при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих "хорошие" должности, перейти на "плохие" и др.

• Для более глубокого уяснения сущности ротации нами предлагается ее проклассифицировать. Основаниями классификации выступают следующие признаки.

По частоте (скорости) перемещений можно выделить годовую (когда время исчисляется годами), помесячную, ежедневную, ежечасную ротации и т.д. Так, на японских автомобильных предприятиях перестановки рабочих с одной операции на другую в пределах участка осуществляются не только с интервалом, исчисляемым в годах или месяцах, но и ежедневно, а в некоторых случаях даже ежечасно^¹¹.

В зависимости от траектории движения ротацию делят на: 1) кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность^¹²; 2) безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою "стартовую" должность; 3) рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами. Такой тип ротациии активно применяют японские фирмы. Так, в корпорациях "Сони" и "Хонда" считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению^¹³.

По уровню специализации выделяют ротации: по другой специальности; по смежной специальности; с изменением характера работы, но по той же специальности; ротации, когда характер работы особо не изменяется.

В зависимости от того, кто является инициатором, ротации могут осуществляться: по инициативе администрации организации; по инициативе работника; по инициативе отдела по управлению персоналом. В российских бюджетных организациях руководители высшего и среднего звеньев в подавляющем большинстве случаев перемещаются по первому типу. По своей инициативе, при неудовлетворенности их работой, в большом числе случаев перемещаются специалисты (рабочие).

По объекту перемещений ротации затрагивают руководителей и специалистов (рабочих).

По масштабу перемещений ротации делятся на: 1) внутренние - в пределах одного предприятия или его подразделения. Они могут быть внутриотдельскими (внутрицеховыми), межотдельскими и т.д.; 2) внешние - между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе; 3) межрегиональные - перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или структурное подразделение организации. Они применяются крупными корпорациями, имеющими филиалы в разных частях страны. В России такую ротацию применяют РАО "Газпром", ЮКОС, РАО ЕЭС и др.; 4) международные - применяется транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства.

В зависимости от того, применяется обучение или нет, ротация бывает с обучением и без него.

В зависимости от специфики карьерного пространства выделяют ротацию реальную и виртуальную. Первая возможна в обычной, реально существующей организации. Вторая является новым видом ротации и возникла вследствие развития НТП. Она может быть осуществлена в сетевых организациях, основанных на применении ЭВМ. Компании, применяющие сетевые организационные структуры, базируются на знаниях и информации, а их оргструктуры формируются на основе сокращения иерархических уровней, децентрализации и повышении роли информационных компьютерных технологий. Виртуальная ротация - это ротация, которая делается в виртуальной организации реальным образом, но без физического присутствия человека в компании^¹⁴.

По ориентации во времени ротация бывает плановая и фактическая. Плановая ротация - это та, которая будет осуществлена в будущем на основании специально составленных схем. Фактическая - результат реализации планов ротации.

По целям ротации делятся на перемещения для: подготовки руководящих кадров; смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте); предотвращения или разрешения конфликтов; подготовки специалистов как универсалов; обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.; поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности; повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д.

Иногда еще выделяют классификацию ротаций по вертикальному направлению движения, согласно которой ее разновидностями являются должностной рост и понижение в должности. Помимо этого некоторые авторы делят ротацию на межорганизационную (переход в другую организацию) и внутриорганизационную. При этом под ней понимаются любые перемещения человека в течение трудовой жизни. На наш взгляд, такая позиция не верна. Согласно определению, данному в энциклопедическом словаре, под ротацией кадров (от лат. rotatio - круговое движение) понимаются горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации. То есть ее особенностью является то, что перестановки производятся в пределах только одного иерархического уровня, причем одним работодателем в пределах одной организации.

В теории менеджмента утвердилась позиция, согласно которой оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет 5 лет, для специалиста 3-5 лет. Однако нельзя устанавливать общий срок для всех однородных должностей. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства, влияющие на период занятия работником должности.

Основными факторами, определяющими оптимальный срок пребывания человека в одной должности, являются следующие признаки:

• период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, "вхождения" в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;

• продолжительность и интенсивность умственных операций;

• степень монотонности (рутинности) работы;

• степень стрессовости, подверженности должности конфликтам;

• продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган (для рабочих);

• степень вредности и опасности работы для здоровья;

• индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.);

• культурные, психологические особенности народа, населяющего страну, особенности коллектива самой организации.

Анализ деятельности ООО «Сатурн» свидетельствует о том, что, в общем, горизонтальные перемещения осуществляются очень слабо, отсутствуют официальные программы перемещений. Ротации специалистов производятся по инициативе самих работников либо по производственной необходимости. Отсутствуют специально разработанные схемы перемещений.

В зависимости от того, какова кадровая стратегия организации - формирование работников как универсалов или как узких специалистов, у перемещаемых работников меняются условия работы. В первом случае характер работы перемещаемых на новое место изменяется значительно, возможна даже смена специальности. Вследствие этого человек понемногу разбирается во всем. Во втором случае обмениваемые должности практически одинаковы, в результате один человек глубоко и всесторонне знает какой-то один участок организации.

Однако независимо от стратегии организации считается, что людей, работающих по таким узкоспециализированным профессиям, как юрист, бухгалтер, инженер-программист, ротацией лучше не затрагивать.

На мой взгляд, перемещать необходимо людей и этих специальностей. Конечно, рокировать юристов, бухгалтеров и инженеров нецелесообразно. Однако есть должности, на которых отдельными видами работы могут заниматься и представители этих специальностей. Это, например, отдел кадров, отдел по сбыту. Целью является улучшение коммуникаций. В противном случае работники этих специальностей будут отчуждаться от других. В отношении руководителей нижнего и среднего звеньев справедливо следующее: если действует система, при которой основную управленческую работу осуществляют заместители руководителей подразделений, которые хорошо знают свою работу, то ротации можно применять и в отношении их руководителей.

Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем. Поэтому в старшем возрасте ее интенсивность следует уменьшать.

Таким образом, в организации должна быть выработана система горизонтальных перемещений персонала. Она должна быть составлена отделами по управлению персоналом во взаимодействии с руководителями отделов (цехов). Начальники отделов должны заниматься выявлением оптимального периода для пребывания в должностях, составлением схем перемещений своих подчиненных. Для этого в отношении этих руководителей необходимо провести курс обучения. Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства. При этом важно, чтобы перестановки осуществлялись справедливо, чтобы более легкие или трудные должности распределялись равномерно. Для того чтобы система ротаций могла эффективно функционировать, работники должны обладать высокими интеллектуальными и волевыми качествами. Поэтому на этапе подбора персонала важно, чтобы отбирались именно самые лучшие кандидаты.

2.3 Этапы служебно-профессионального продвижения

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней, которые сотрудник потенциально может пройти.

Система служебно-профессионального продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов их подготовки: работа со студентами старших курсов вузов; работа с молодыми специалистами; работа с линейными руководителями нижнего звена управления; работа с линейными руководителями среднего звена управления; работа с линейными руководителями высшего звена управления.

В качестве примера рассмотрим этапы процесса управления служебно-профессиональным продвижением на примере ООО «Сатурн».

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультационная помощь (см. рис. 5.).

Рис. 5. Первый этап служебно-профессионального продвижения.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данным руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации (см. рис. 6).

Рис. 6. Второй этап служебно-профессионального продвижения.

Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения (см. рис. 7).

Рис. 7. Третий этап служебно-профессионального продвижения.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник-руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами п

одразделений управления персоналом на основании проведенного анализа

личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе (см. рис. 8).

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечении при необходимости зависимых экспертов.

2.4. Работа с кадровым резервом

В некоторых компаниях разрабатываются локальные документы о резерве, проводятся аттестации. Но результаты, как правило, повисают в воздухе и не встроены в общую систему управления персоналом. Идеологию работы с кадрами целесообразно строить следующим образом: менеджеры среднего и высшего звена должны постоянно расти и не засиживаться на своих местах помногу лет. Иначе человек вырабатывается и рискует стать "мертвой головой", сдерживающей рост остальных и тормозящей развитие компании. Достигнув потолка своей компетентности, он становится консервативным руководителем, для которого главным мотивом работы в компании является защита собственного статуса и доходов, и поэтому он начинает "выдавливать" самых перспективных сотрудников. Чтобы избежать этого, западные компании внедряют специальные программы для отбора и выращивания Hi-Po (сокращенное англ. high potential - "высокий потенциал"). Так именуются сотрудники, имеющие высокий потенциал роста. Кандидатами, как правило, являются менеджеры, стоящие на одну-две ступени ниже оцениваемой позиции. Для тех, кто попадает в число "высокопотенциальных", компания намечает карьерный маршрут и инвестирует средства в их развитие.

Аналогичную программу развития кадрового резерва применил у себя ООО «Сатурн». Программа стартовала в начале 2003 года. В течение года шла работа по формированию кадрового резерва на позиции топ-менеджеров. Для реализации этого проекта была привлечена известная и авторитетная компания в сфере кадрового консалтинга "ЭКОПСИ консалтинг".

Совместно с консультантами "ЭКОПСИ консалтинг" были выделены общие критерии, которым должны соответствовать эффективные руководите ли компании. Для этого были опрошены все топ-менеджеры, исследованы факторы, влияющие на результативность работы.

Выяснилось, что компетенция идеального топ-менеджера ООО «Сатурн» - это перспективное видение, способность к принятию решений, командная работа, организация и контроль, мотивация достижений, открытость новому, лидерство. То есть принципиально компетенции идеального руководителя в ООО «Сатурн» не отличаются от компетенций топ-менеджеров западных компаний, но при этом ставится особый акцент на лидерство, умение вести за собой, создавать условия для самореализации сотрудников.

Затем были разработаны процедуры оценки этих качеств. Сначала кандидатов в "резервисты" отбирали по формальным признакам: возраст, образование, успешность на сегодняшней позиции, подтвержденная рекомендацией непосредственного руководителя. Было отобрано 180 человек, а затем из их числа компания выделила 57 наиболее компетентных методом ассесмент-центра.

Ассесмент-центр (с англ. assessment center - "центр оценки") - комплексный метод отбора персонала, состоящий из деловых игр, упражнений, поведенческого анализа и письменного интеллектуального тестирования. От традиционного собеседования и тестирования его отличает высокая точность результатов. Наиболее широкое распространение в США и Европе ассесмент-центры получили в 1980-е годы. В России первый опыт ассесментов пришелся на конец 1980-х.

В ООО «Сатурн» проходили как групповые, так и индивидуальные ассесменты. Ассесмент невероятно интересен для всех участников. Попадет претендент в "резервисты" или не попадет - в любом случае он многое почерпнет для себя в процессе деловых игр и тестов.

Для компании же процедура ассесмента - очень длительная и дорогостоящая, зато позволяет выделить ей свой "золотой фонд" и понять, в каких именно направлениях развивать его.

Параллельно с оценкой персонала в ООО «Сатурн» разрабатывались требования к тем позициям, на которые выдвигаются "резервисты", и этапы предполагаемого карьерного роста по всем направлениям: производство, экономика и финансы, продажи, транспорт и логистика, управление персоналом и др.

Когда работа по выявлению наиболее перспективных сотрудников завершилась, эксперты сравнили имеющийся уровень компетенции Hi-Po с уровнем, который от них потребуется на новых должностях. Для восполнения всех пробелов в знаниях, навыках и опыте для каждого Hi-Po была разработана индивидуальная программа развития.

Затем проводится следующий этап программы - этап развития "резервистов". Чтобы усилить в себе общекорпоративные и специфические компетенции, "резервисты" посещают бизнес-тренинги без отрыва от производства, а для развития профессиональных навыков они обучаются по отдельным программам.

Поскольку главная цель - поднять Hi-Po до уровня тех задач, которые он будет решать в компании, то и составляется эта программа так, чтобы он развивал в себе избранные конкретные компетенции.

Это пример того, как последовательно компания проводит отбор, обучение, разработку системы карьерного роста и выращивает профессиональных управленцев, которые встанут у руля компании.

В общей сложности ротация кадров в ООО «Сатурн» затрагивает 30 позиций. Прежде всего, это должности высшего звена, которые займут специально подготовленные преемники нынешних топ-менеджеров. Все остальные передвижения будут связаны с заполнением образовавшихся вакансий. Например, пост одного из исполнительных директоров займет руководитель крупного структурного подразделения, а на его место тоже придет преемник. То есть реально большинство "резервистов" заменят перешедших на более высокие позиции коллег. После этого этапа должны последовать и другие, которые обеспечат постоянную работу системы преемничества в будущем.

"Резервисты" уже сейчас начали занимать высокие должности в компании. Два новых руководителя рудоуправлений - это менеджеры из резерва. Постепенно Hi-Po займут все ключевые позиции в ООО «Сатурн». Но, делая инвестиции в программу развития кадров, компания преследует еще одну очень важную цель - эшелонирование системы "выращивания" руководителей.

Процедура отбора и подготовки должна действовать на всех менеджерских уровнях, включая мастеров смен. Таким образом, можно получить не только несколько десятков руководителей нового поколения, но и систему преемничества - систему выявления высокопотенциальных сотрудников и подготовки из них следующих поколений менеджеров.

Выбранный ООО «Сатурн» путь - не из легких. Запустив дорогостоящую систему развития персонала, компания сталкивается с другим вопросом: а что, если обученный Hi-Po решит сменить место работы? Понятно, что компания оставляет за собой право подстраховать вложенные деньги: если речь идет о дорогостоящих курсах или стажировке, то "резервисту" предлагают заключить договор о возмещении суммы в случае ухода. Но это не решает проблемы. Чтобы молодые и талантливые карьеристы не смотрели "на сторону", необходимо мотивировать их интересной работой, различными программами оплаты, завязанными на результат, премиями, социальными пакетами и возможностями дальнейшего роста. Компания должна быть максимально привлекательна. Чтобы менеджер не перерос компанию, ей самой нужно расти и развиваться так же интенсивно, как Hi-Po.

Несмотря на все нюансы организации "инкубаторов кадров на местах", скорее всего, этот опыт получит распространение в России. Потому что для крупных предприятий, разбросанных по регионам, где катастрофически не хватает специалистов, выращивание кадрового ресурса - вопрос стратегический.

Заключение

В заключение дипломной работы целесообразно подвести итог проведенному исследованию.

В первой главе дипломной работы рассмотрены теоретические вопросы сущности понятия карьеры и еег этапы. Квалифицированный персонал является одним из ключевых факторов успешного развития любой компании. Особое значение приобретает обеспечение человеческими ресурсами в периоды активного роста и развития компании. Последние несколько лет отмечены ростом в большинстве секторов российской экономики, и в этих условиях компаниям становится все труднее привлекать готовых специалистов с рынка труда. Растущий спрос на рынке труда приводит к повышению затрат на оплату труда и другие формы компенсаций привлекаемым сотрудникам. Но даже, если удается нанять сотрудника требуемой квалификации далеко не всегда человек, пришедший со стороны, «вписывается» в организацию, ведь у каждой компании свои требования к персоналу, уникальный климат и стиль ведения дел. Реальным выходом из проблемы кадрового дефицита может стать целенаправленная работа по развитию персонала в соответствии со стратегией компании.

Карьера - это процесс профессионального роста человека, роста его влияния власти авторитета, статуса в среде, выражений в его продвижении по ступеням иерархии , квалификационной лестницы, вознаграждения , престижа. Профессиональная карьера выполняет важные функции в трудовой деятельности работника. Она стимулирует рост трудовой активности, ускоряет процессы кадровых перемещений, что позволяет работнику занять более высокое социальное положение, способствует росту удовлетворенности его своим трудом. Реальная перспектива должностного продвижения складывается на основе оценки работником существующих условий для продвижения и самооценки своих возможностей. Кроме того, смена ориентиров в кадровой политике организация в сторону переосмысления роли и места человека в сфере трудовой деятельности приумножит его кадровый потенциал, изменит представление работников о своей профессиональной деятельности.

Во второй главе дипломной работы был проведен анализ управления деловой карьерой на примере предприятия ООО «Сатурн». По результатам анализа продвижения работкников можно сделать вывод, что, в основном, молодые специалисты пришли на ООО «Сатурн» на младшие и старшие должности, т. е. на должности специалистов 2 и 1 категории, ведущих и главных специалистов.

За время работы в головной организации и филиалах в процесс движения кадров были вовлечены менее половины (41%) сотрудников. Причем в большинстве своем они перемещались всего один раз. Два и более раз поменяли должностное положение 12% работников.

Через 1 год и 4 месяца работы в организации человек, как правило, либо получает первое повышение в должности, либо уходит из организации. Причем в филиалах и головной организации этот срок одинаков.

Вместе с тем, стаж работы в организации является, важным условием дальнейшего продвижения.

Система служебно-профессионального продвижения на предприятии предусматривает пять основных этапов их подготовки: работа со студентами старших курсов вузов; работа с молодыми специалистами; работа с линейными руководителями нижнего звена управления; работа с линейными руководителями среднего звена управления; работа с линейными руководителями высшего звена управления.

Для развития кадрового резерва на предприятии применили программу аналогичную программе для отбора и выращивания Hi-Po. Программа заключается в последовательности отбора, обучения, разработки системы карьерного роста. Результатом является выращивание профессиональных управленцев, которые встанут у руля компании.

Библиография

1Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ. – М.: Дело, 2002. – 160 с.

2Беляцкий Н.П. Менеджмент. Деловая карьера. - Мн.: Вышейшая школа, 2001. - С. 170.

4Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда. – М.: Высшая школа, 2001. – 208 с.

5Жернакова М. Стань управленцем, кадровик! // Служба кадров. - 1998. - №11. - С. 38.

6Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг / Под ред. Кроль Л.А., Пуртовой Е.Н. – М.: Инфра-М, 2001. – 220 с.

7Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2003.

8Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятиях: Учебное пособие. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 188 с.

9Климов Е.А. Психология профессионала. — М., 1996.

10Комаров Е. Управление карьерой // Управление персоналом. - 1999. - №1. - С. 37-42.

11Макаров А.М., Соколовский А.В., Каплан А.В. Программа развития предприятия - эффективный инструмент адаптации персонала к рынку. // Вопросы экономики. - №7. – 2001. – с.22-23.

12Малиновский П. Методы оценки персонала. // Кадры предприятия. - №8. – 2001. – с.9.

13Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1999. – 480 с.

14Монден Я. "Тойота": Методы эффективного управления: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. А.Р. Бенедиктов, В.В. Марышев. - М.: Экономика, 1989. - С. 153.

15Осипова Е. Оценка персонала мотивирует к работе. // Оплата труда и мотивация персонала. - №6. – 2001. – с.12.

16Оучи У.Г. Методы организации производства: Японский и американский подходы / Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика, 1984. - С. 46.

17Планирование социального развития коллектива производственного объединения: Методические рекомендации / Под ред. Д.А.Каримова, Ж.Т.Тощенко и др. - М.: Профиздат, 1987.

18Плешин Ю.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – Спб., 2000. – 86 с.

19Поляков О. Мотивация персонала. Начни с начала.
Методы психологического исследования межличностных отношений в группе. // Оплата труда и мотивация персонала. - №6. – 2001. – с.17.

20Расторгуев В. Актуальные проблемы управления персоналом. // Кадры предприятия. - №9. – 2001. – с.12.

21Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. – М.: Дело, 2001. – 336 с.

22Середа В.А., Кучина Е.В., Сабирьянова К.З. Мотивация труда: обзор теоретических концепций. – Екатеринбург, 2000. – 84 с.

23Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р.Марра. – М.: Изд-во МГУ, 2000. – 104 с.

24Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с.

25Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.

26Шабанова Г.П. Создание системы оплаты труда и компенсаций. // Оплата труда и мотивация персонала. - №2. – 2002. – с.6.

27Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / Учеб. пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. – 98 с.

28Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г.Милликьяна. – М.: Изд-во МГУ, 2002. – 112 с.

29Ярмиш В., Управленческий консалтинг. Попытка систематизации. // Персонал-Микс. - №4. – 2003. – с.4-5.

1 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2003.

2 Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с.

3 Планирование социального развития коллектива производственного объединения: Методические рекомендации / Под ред. Д.А.Каримова, Ж.Т.Тощенко и др. - М.: Профиздат, 1987.

4 Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.

5 Климов Е.А. Психология профессионала. — М., 1996.

6 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2003.

7 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2003.

8 Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.

9 Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.

10 Оучи У.Г. Методы организации производства: Японский и американский подходы / Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика, 1984. - С. 46.

11 Монден Я. "Тойота": Методы эффективного управления: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. А.Р. Бенедиктов, В.В. Марышев. - М.: Экономика, 1989. - С. 153.

12 Комаров Е. Управление карьерой // Управление персоналом. - 1999. - №1. - С. 37-42.

13 Жернакова М. Стань управленцем, кадровик! // Служба кадров. - 1998. - №11. - С. 38.

14 Беляцкий Н.П. Менеджмент. Деловая карьера. - Мн.: Вышейшая школа, 2001. - С. 170.

Управление карьерой

Содержание

Введение

Глава I. Карьера: сущность понятия и этапы

1.1. Виды карьеры

1.2. Этапы карьеры

Глава II. Управление деловой карьерой

2.1 Продвижение работников

2.2 Ротация персонала

2.3 Этапы служебно-профессионального продвижения

2.4. Работа с кадровым резервом

Заключение

Библиография

Другие похожие работы