Содержание

Введение

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом в организации» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки, наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

В условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Успех работы организации, (фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления организации предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом организации.

Актуальность темы дипломной работы «Совершенствование системы управления персоналом на примере ООО «Интер-ИФС» объясняется условиями жесткой конкуренции на рынке.

Степень разработанности проблемы дипломной работы на тему: «Совершенствование системы управления персоналом на примере ООО «Интер-ИФС» была исследована с помощью учебников и учебных пособий многих авторов, а также исследовательских работ известных ученых, таких как Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И.  Серия «Высшее образование», Герасимов Б.Н., Морозов В.В., Соколова М.И. «Организационное поведение» и так далее. Из этого списка, особенно хотелось бы выделить книгу Кибанов А.Я., Дуракова И.Б.  «Управление персоналом организации». Отбор и внимания менеджера по персоналу к вспомогательным средствам, позволяющим лучше справляться с отбором персонала в организацию, для улучшения показателей деятельности организации Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. «Управление персоналом организации», отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. – М.

Целью исследования является изучение и анализ системы управления персоналом и разработка рекомендаций по ее совершенствованию в конкретной организации.

Для достижения цели исследования представляется целесообразным решить следующие задачи:

1) раскрыть теоретические аспекты, касающиеся управления поведением персонала;

2) проанализировать действующую систему управления персоналом в исследуемой организации;

3) разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в исследуемой организации.

4) определить экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Объект исследования – торговая организация ООО «Интер-ИФС»

Предмет исследования – организация управления персоналом ООО «Интер-ИФС».

Работа содержит введение (обоснование актуальности избранной темы, постановка целей и задачи исследования), основную часть, заключение (содержащее выводы и предложения), а также список литературы.

В первой главе дипломной работы раскрыта сущность, содержание и концепция системы управления персоналом, отражены регулирующие ее нормативно-правовые и методические нормы.

Во второй главе приводится анализ хозяйственной деятельности торговой организации ООО «Интер-ИФС», рассматривается организационно- экономическая характеристика торгового предприятия, организация торговой деятельности, анализ функционирования системы управления персоналом в ООО «Интер-ИФС», а также выявление существующих недостатков по теме работы.

В третьей главе приводятся рекомендации по юсистемы управления персоналом в исследуемой организации и определяется эффективность предложенных мероприятий.

В заключении – выводы по рассматриваемым вопросам.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Концепция управления персоналом

В теории и практике менеджмента на протяжении XX века использовался целый ряд терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: рабочая сила, кадры, персонал, трудовые ресурсы, человеческие ресурсы. Термин раскрывает различные аспекты управления персоналом, изменения общественных взглядов.

Развитие менеджмента в XX веке сопровождалось стремительным изменением общественных взглядов, осознанием роли человека в сфере производства. Практический опыт и научные исследования позволили сформулировать концепции управления персоналом¹.

Концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – это отношения «власти – подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

______________________________

Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Мотивация в управленческой деятельности. учебник / Б.Н.Герасимов, В.В.Морозов. – Самара : УДУ, 2000. – С.17.

Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации².

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей.

Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку³.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами⁴.

Управление персоналом организации опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая кибернетика и др.), но и на закономерности, присущие только этому процессу.

Принципы управления персоналом (ПУП) – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди открывают закономерности, ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов:

1. научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства;

2. отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

3. линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др.

Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом⁵.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование новой организационной структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности⁶.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Опрос специалистов показал, что в настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) направлены на совершенствование трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития, а также организацию заработной платы. При этом далеко не во всех случаях они могут самостоятельно принимать соответствующие решения, а делят эту обязанность, прежде всего с линейными руководителями и с другими службами⁷.

Таким образом, сегодня все больше преобладают не учетные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень специалистов кадровых служб. В их составе психологи, специалисты по управлению, методам обучения (педагоги) и трудовым отношениям, подготовка которых в широких масштабах ведется в университетах.

В последние годы во внутриорганизационном управлении выделился ряд новых профессий и специальностей, в том числе специалисты по набору персонала (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации и организационному планированию.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

1.2 Сущность, значение и содержание системы управления персоналом организации

Персонал организации – это один из видов ресурсов предприятия.

Данный вид отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности.

Достаточная обеспеченность организации нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности организации трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов.

Персонал или кадры – это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, своей численностью. Она же определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации⁸.

Эти факторы задают нормативную численность работников, которую на практике почти никогда не удается обеспечить, поэтому кадровый потенциал более объективно характеризуется списочной численностью, то есть теми сотрудниками, которые официально работают в организации в данный момент. В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной. К списочной численности относятся все категории работников: постоянные, сезонные, временные, оформленные не менее чем на пять дней. Так как не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.

Персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других.

Достаточная обеспеченность организации нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности организации трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов.

Движение персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей, таких как интенсивность оборота, коэффициент постоянства, коэффициент текучести и так далее.

Состав персонала любой организации неоднороден, так как люди различаются по естественным и приобретенным признакам – полу, возрасту, образованию, стажу работы, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности.

На их основе выделяют группы работников, которые образуют структуру персонала. По-другому ее называют социальной структурой. Она может быть статистической и аналитической⁹.

Статистическая структура персонала отражает его распределение и движение в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов), и неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделения социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, инженерно-технических работников, служащих, рабочих.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В отношении общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная же структура отражает соотношение отдельных категорий работников; например, «занятые простейшим трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «выполняющие работу вручную, не при машинах», «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов» и так далее.

Таким образом, какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют организации существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей.

Механизм управления персоналом организации в рыночной среде охватывает широкий круг проблем управления персоналом организации – от истории развития труда человека до оценки эффективности его деятельности:

1. История развития труда и деловой предприимчивости в России характеризует теории управления персоналом, социальную политику и социологию труда, трудовые ресурсы, социально-трудовые отношения и занятость персонала, государственную систему управления трудовыми ресурсами.

2. Методология управления персоналом организации обозначает философию и концепцию управления персоналом организации, закономерность, принципы, методы управления персоналом и построение системы управления персоналом в рыночных условиях.

3. Система управления персоналом организации включает основы организационного проектирования и построения системы управления персоналом организации, методы формирования целей, функций, организационной структуры системы управления персоналом. Кроме этого еще вопросы кадрового, информационного, технического, нормативно-методического, правового и документационного обеспечения.

4. Стратегическое управление организацией и ее персоналом обосновывает необходимость разработки кадровой политики организации.

5. Планирование работы с персоналом организации раскрывает сущность, цели и задачи кадрового планирования, структуру и содержание оперативного плана работы с персоналом, а также анализ показателей по труду, планирование производительности труда, нормирование и учет численности персонала.

6. Маркетинг персонала определяет потребность в персонале, а также ее покрытие.

7. Технологический цикл работы с персоналом организации содержит стадии управления, начиная с поступления на работу и кончая увольнением: наем, оценка, отбор и прием на работу, подбор и расстановка персонала, деловая оценка персонала на всех стадиях его деятельности; социализация, профориентация и трудовая адаптация, организация труда персонала; высвобождение персонала как в связи с увольнением по тем, или иным причинам, так и в связи с уходом на пенсию. Технологический цикл работы с персоналом организации также включает и использование современных автоматизированных информационных технологий управления персоналом.

8. Технология управления развитием персонала организации рассматривает вопросы управления социальным развитием, организации обучения и аттестации персонала, управления деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе.

9. Управление поведением персонала организации включает современные теории поведения личности в организации, методику мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, формы оплаты его труда, а также вопросы управления конфликтами, стрессами, этики деловых отношений, формирования организационной культуры, вопросы управления безопасностью, условиями, дисциплиной труда и охраной здоровья персонала.

10. Оценка эффективности управления содержит анализ и описание работы и рабочего места, оценку результативности труда персонала, функционирование подразделений системы управления персоналом и организации в целом. Характеризует методы оценка затрат на персонал организации и оценки социальной и экономической эффективности проектов совершенствования управления персоналом организации¹⁰.

Управление персоналом организации опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая кибернетика и др.), но и на закономерности, присущие только этому процессу.

Основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации являются основные закономерности:

• соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы;

• системное формирование управления персоналом;

• оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом;

• пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом;

• пропорциональность производства и управления;

• необходимое разнообразие системы управления персоналом;

• изменение состава и содержания функций управления персоналом;

• минимизация числа ступеней управления персоналом;

• взаимодействие закономерностей управления персоналом.

Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, образуя интегрированную, результирующую силу. Охарактеризуем подробнее взаимосвязь и взаимодействие закономерностей управления персоналом. Так, закономерность минимизации числа ступеней управления персоналом взаимодействует с закономерностью оптимального сочетания централизации и децентрализации управления персоналом и закономерностью изменения состава и содержания функций управления персоналом. Сокращение числа ступеней управления персоналом приводит к изменению соотношения централизации и децентрализации функций на оставшихся ступенях управления персоналом, меняется состав и содержание функций управления персоналом на этих ступенях. В свою очередь, изменение функций управления персоналом и соотношения централизации и децентрализации влечет за собой изменение числа ступеней системы управления персоналом¹¹.

Принципы управления персоналом (ПУП) – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди открывают закономерности, ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов:

• научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства;

• отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

• линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др.

Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой, принятие решений на основе консенсуса, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны, так же как объективны экономические законы.

Эти принципы следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом в организации¹².

Методы управления персоналом (МУП) – способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические¹³.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения». Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности.

Экономические методы – это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей.

Роль экономических методов управления усиливается в условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности.

По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы:

Социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности.

Психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование¹⁴.

Необходимые данные для подбора, оценки, расстановки, обучения персонала и обоснования принятия кадровых решений позволяют получить следующие социологические методы исследования (научные инструментарии):

1. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет.

2. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем – в ходе диалога с собеседником – получение необходимой информации. Интервью – идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем – требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени.

3. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.

4. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие).

5. Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации¹⁵.

Методы управления персоналом классифицируются также по признаку принадлежности к функциям управления:

• нормирования;

• организации;

• планирования;

• координации, регулирования;

• мотивации;

• стимулирования;

• контроля;

• анализа;

• учета.

Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы:

• найма, отбора и приема персонала;

• деловой оценки персонала;

• социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала;

• организации системы обучения персонала;

• управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала;

• высвобождения персонала¹⁶.

1.3 Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом – это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Важнейшим организационным документом является коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, юридического отдела).

Коллективный договор – это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на срок от одного до трех лет.

Порядок и условия заключения коллективного договора определяются Законом РФ «О коллективных договорах и соглашениях» от 11.03.92 №2490–1 в редакции Федерального закона от 24.12.95 №176-ФЗ. В соответствии с Законом представителями работников являются органы профессиональных союзов и их объединений. Работодателей представляют руководители организации или иные лица, уполномоченные в соответствии с уставом организации. Инициатором переговоров по разработке, заключению и изменению коллективного договора вправе выступать любая из сторон. В коллективный договор могут включаться взаимные обязательства работодателя и работников. Условия коллективного договора, заключенного в соответствии с законодательством, являются обязательными для работодателя. Если условия договора ухудшают по сравнению с законодательством положение работников, то они недействительны¹⁷.

К документам организационно-методического и методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят:

• положение по формированию кадрового резерва в организации; положение по организации адаптации работников;

• рекомендации по организации подбора и отбора персонала;

• положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе; положение по оплате и стимулированию труда; инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.

Разработку этих документов осуществляют работники соответствующих звеньев системы управления персоналом.

Для разработки этих и других документов, а также для выполнения ряда функций по управлению персоналом, используется нормативный документ – Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденный Минтруда РФ в 1998 г. Он призван регламентировать организацию труда этих категорий работников, обеспечивать рациональный подбор, расстановку и использование кадров, устанавливать оплату труда работникам в зависимости от уровня их квалификации.

Для каждой должности, содержащейся в штатном расписании, должна быть разработана должностная инструкция, которая составляется на основе Положения о подразделении, квалификационной характеристики, а также проведенного анализа работы (или рабочего места, должности) и составленного описания работы (рабочего места, должности). Должностная инструкция определяет обязанности, права и ответственность каждого работника, занимающего определенную должность, начиная с заместителей руководителя подразделения. Деятельность первых лиц организации и их заместителей регламентируется ее Уставом, а руководителей подразделений – Положениями о них.

Личностная спецификация представляет собой набор требований, которые работа на данном рабочем месте или должности предъявляет к работнику. Она вытекает непосредственно из описания работы (или рабочего места, должности) и отвечает на вопрос: «Каковы черты характера, каким должен быть опыт человека, его образование для того, чтобы он успешно выполнял работу на данном рабочем месте (должности)?» Личностная спецификация дает информацию, необходимую для приема на работу и отбора нужных сотрудников, для проведения собеседования.

Одно из специфических условий работы кадровых служб заключается в том, что их повседневная деятельность связана непосредственно с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение, не допустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с нарушениями по приему на работу, увольнению, и др. – все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений.

В систему нормативных актов о труде входят генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные) соглашения, коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организациях.

Правовые акты ненормативного характера – это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех ее подразделений по вопросам объявления дисциплинарного взыскания, поощрения работников, техники безопасности, отпусков, прекращения трудового договора и т.п.

Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются:

• Гражданский кодекс РФ.

• Трудовой кодекс РФ.

• Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях».

• Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации».

• Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)».

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ТОРГОВОМ ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ИНТЕР-ИФС»

2.1 Организационно-экономическая характеристика торгового предприятия ООО «Интер-ИФС»

Общество с ограниченной ответственностью «Интер-ИФС» (сокращенное наименование ООО «Интер-ИФС») создано 17.10.1996г. решением №1 учредителей о создании Общества на основании Федерального Закона “Об обществах с ограниченной ответственностью” и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской. Учредительные документы приведены в соответствие с Федеральным законом от 30.12.2008г. №312-ФЗ.

Общество является юридическим лицом – коммерческой организацией, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Юридический адрес общества: 117570, г. Москва, ул. Красного Маяка, д.13, корп.5.

Целью создания Общества является объединение экономических интересов, материальных, трудовых, интеллектуальных и финансовых ресурсов Участника для осуществления хозяйственной деятельности, то есть направленное на получение прибыли.

Общество занимается следующим видом деятельности – розничная торговля в неспециализированном магазине продуктами питания, напитками, табачными изделиями, алкогольной и слабоалкогольной продукцией.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета; имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом или ответчиком в суде, арбитражном суде. Таким образом, ООО «Интер-ИФС» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Высшим органом управления в ООО «Интер-ИФС» является общее собрание участников общества.

Общество является малым предприятием, о чем свидетельствует «Выписка из базы данных реестра субъектов малого и среднего предпринимательства Москвы», реестровый номер которого 7706-210642 от 06.06.2008 г., категория поддержки – микропредприятие. Общество ежегодно пролонгирует свой статус малого предприятия, предоставляя в Департамент поддержки и развития малого и среднего предпринимательства города Москвы необходимые документы.

ООО «Интер-ИФС» действует в соответствии ГК РФ, Законом об обществах, другими нормативными актами, регулирующими деятельность юридических лиц, договором о создании общества и настоящим Уставом.

ООО «Интер-ИФС» имеет круглую печать со своим наименованием, фирменные и товарные знаки обслуживания.

Уставный капитал, образованный для обеспечения деятельности данного общества состоит из взносов участников в ООО «Интер-ИФС» и составляет 310.000 (триста десять тысяч) рублей.

Деятельность ООО «Интер-ИФС» прекращается на основании и в соответствии с ГК РФ, Законом «О несостоятельности (банкротстве) предприятий», по решению участников ООО «Интер-ИФС», в других случаях и на условиях, предусмотренных законом. Оставшееся после удовлетворения требований кредиторов имущество ООО  «Интер-ИФС» передается участникам, имеющим на это имущество вещные либо обязательственные права, по отношению к ООО «Интер-ИФС».

Основными задачами этого предприятия являются:

1. удовлетворение спроса населения, как по ассортименту, так и по качеству товаров;

2. организация соответствующего уровня обслуживания покупателей.

Руководство текущей деятельностью ООО «Интер-ИФС» осуществляется генеральным директором – единоличным исполнительным органом общества. Директор является единственным учредителем общества. Генеральный директор ООО «Интер-ИФС» избирается общим собранием участников сроком на 5 (пять) лет. Директор без доверенности осуществляет действия от имени общества, представляет его интересы, заключает договора, выдает доверенности, открывает в банках расчетный или счета, пользуется правом распоряжения средствами, утверждает штаты подчиненных ему служб, издает приказы и дает указания, обязательные для всех подчиненных ему работников.

Имущественный комплекс ООО «Интер-ИФС» представлен магазином «Продукты», расположенный как отдельно стоящее здание, а также основные и оборотные средства, и иные ценности, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе организации и формируется из собственных и заемных средств.

Общая площадь магазина составляет 140 кв. м. Торговая 70 кв. м., складское помещение 30 кв. м., административное 40 кв. м.

Магазин применяет индивидуальную форму продажи товаров, сочетающуюся с открытой выкладкой товаров и услугами продавца при отпуске товаров. Среднее число наименований реализуемых товаров насчитывает до одной тысячи.

Философия и внутренняя культура организации.

В условиях рынка организационная культура предприятия ориентирована на потребителя, т. е высшей ценностью организации являются требования покупателя.

Внутренняя организационная структура предприятия ООО «Интер-ИФС» - линейная (рис. 1). Во главе организации – генеральный директор, ему непосредственно подчиняется заместитель директора. В свою очередь заместителю директора подчиняется главный бухгалтер и администратор. Каждый их этих линейных руководителей единолично возглавляет порученное им подразделение, самостоятельно принимает решение в рамках своей компетенции и несет полную ответственность за порученный им участок работы.

В такой организационной структуре исчезает проблема искажения первичной информации, поступающей от ядра организации к стратегической вершине (т.е. снизу-вверх), и приказов, распоряжений спускаемых «сверху вниз», касающихся координации действий ядра. Это связано с тем, что информация передаётся напрямую, отсутствует риск её неверного понимания и как следствие, потеря первоначального заложенного в ней смысла, в процессе прохождения ее через несколько уровней. Кроме того, существующая организационная система максимизирует гибкость управления организацией вследствие того, что директор предприятия оперативно получает информацию снизу, время её прохождения через промежуточные уровни управления сведено к нулю. Таким образом, директор имеет возможность в кратчайшие сроки координировать, менять политику предприятия в соответствии со стратегией, если внешние или внутренние факторы отличаются от планируемых.

Главным недостатком существующей организационной системы управления является то, что от руководителя требуется хорошие профессиональные знания в различных областях. Кроме того, его внимание распыляется на решение множества мелких проблем. В результате такой диверсификации он не может уделить должного внимания решению стратегических, более важных для предприятия задач.

По функциональному составу всех работников магазина можно разделись на три группы:

1. административно-управленческий персонал

Сюда относятся работники, выполняющие функции управления: генеральный директор, заместитель ген. директора, администратор и бухгалтер.

2. торгово- оперативный персонал

В эту группу включаются работники, занятые непосредственным обслуживанием покупателей – продавцы-кассиры.

3. вспомогательный персонал.

К нему относятся работники, обслуживающие процесс продажи товаров - это водитель, грузчики, уборщица.

Численность персонала составляет 18 человек.

Рисунок 1. Организационная структура организации ООО «Интер-ИФС»

Обязанности в магазине распределены следующим образом.

Генеральный директор осуществляет общее руководство деятельностью организации.

Заместитель генерального директора ООО «Интер-ИФС» выполняет следующие основные функции:

• принимает участие в разработке стратегических планов развития организации;

• разрабатывает оперативные планы функционирования организации;

• осуществляет организацию работы предприятия;

• контролирует работу всех подразделений организации;

• производит оценку текущего состояния организации и оперативно принимает управленческие решения;

• представляет отчет о текущем состоянии ООО «Интер-ИФС» непосредственно генеральному директору.

Заместителю генерального директора подчиняются администратор и главный бухгалтер.

Главный бухгалтер осуществляет контроль за выполнением хозяйственных договоров, ведет учет и анализ движения товаров и денежных средств, расчеты с поставщиками и покупателями, рассчитывает и анализирует финансовые результаты, составляет бухгалтерские отчеты, бухгалтерский баланс, ведет счета аналитического учета, текущие счета, начисляет заработную плату работникам организации.

Главный бухгалтер обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству Российской Федерации, контроль за движением имущества и выполнением финансовых обязательств. Бухгалтерский учет в организации ведется автоматизированным методом. Для ведения бухгалтерского и налогового учета используется программа «1С: Предприятие». Организация применяет упрощенную систему налогообложения. Ежегодно в инспекцию сдается налоговая декларация.

Требования главного бухгалтера по документальному оформлению хозяйственных операций и представлению в бухгалтерию необходимых документов и сведений обязательны для всех работников организации. Задачами главного бухгалтера являются:

• Организация и совершенствование бухгалтерского учета в организации.

• Формирование полной и достоверной информации о хозяйственных процессах и финансовых результатах деятельности организации.

• Обеспечение контроля за наличием и движением имущества, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормативами.

• Оформление, хранение и выдача трудовых книжек, своевременное занесение в них необходимых записей;

• Оформление пенсий работникам компании;

• Организация учета отпусков и отгулов работников;

Администратор несет ответственность за организацию процесса торговли и работы в торговом зале. В непосредственном подчинении администратора находятся весь персонал торгового зала. Он ведет точный учет полного цикла товародвижения и корректного отражения его в учетной системе, используемой в организации; осуществляет контроль над своевременностью и правильностью оформления первичных документов, отражающих все этапы товародвижения; отвечает за соблюдение стандартов презентации товаров, оформление витрин, обучение персонала, а так же входит в состав комиссии по работе с некондиционным товаром.

Администратор выполняет следующие функции:

• осуществляет оперативное планирование деятельности подразделений;

• осуществляет организацию деятельности предприятия по следующим направлениям: анализ предложений, закупка, хранение, распределение, транспортировка, изучение спроса, потребителей, конкурентов и т.д.;

• подбор, оформление и комплектование компании кадрами всех необходимых категорий, профессий и специальностей в соответствии со штатным расписанием;

• оформление приема на работу, перевода, увольнения, отпусков работников в соответствии с Трудовым кодексом РФ и инструкциями;

• ведет установленный учет и отчетность по кадрам, осуществляет выдачу справок, характеристик и других документов по запросам работников и других организаций;

• ведёт учёт и движение товаро-материальных ценностей по магазину;

• организует документооборот в организации (функция делопроизводителя);

• организация торгового процесса и контроль за осуществлением торгового процесса;

• предоставляет отчет о деятельности подотчетных им подразделений и выполнении оперативных планов.

Также администратор осуществляет руководство продавцами-кассирами. Продавцы-кассиры, эффективно и качественно обслуживают покупателей; помогают покупателю в разрешении его сомнений и проблем при выборе товара; предоставляют покупателям необходимую информацию о товаре, сервисных услугах, проводимых мероприятиях и акциях, о работе магазина и компании в целом.

В обязанности продавцов-кассиров входит:

• консультация клиентов по стоимости и различным характеристикам продукции предприятия;

• ознакомление клиентов с ценами на товары;

• демонстрация продукции;

• упаковка;

• прием у покупателей денег;

• выдача покупок;

• выкладка товаров на прилавок и в витрины магазина.

Функция делопроизводителя в ООО «Интер-ИФС» возложена на администратора. Ведутся дела:

- Приказы по личному составу;

- Личные дело на каждого работника;

В личное дело работника включается: заявление, личная карточка, анкета и дополнение к ней, свидетельства о рождении детей до 14 лет, необходимые для расчета заработной платы, трудовая книжка, копии документов об образовании, трудовой договор, копия приказа о приеме на работу (приложение 1). Стандартный трудовой договор с работником ООО «Интер-ИФС» (приложение 2). Деятельность работников регламентируется должностными инструкциями, где определены задачи, права, обязанности и полномочия конкретных работников (приложение 3).

Решения о приеме на работу, увольнении, предоставлении внеочередного отпуска принимается непосредственно руководителем. Приказы и договоры составляются администратором и передаются директору на подпись.

Рассматривая управление организацией с функциональной точки зрения, подробнее остановимся на объектах управления.

К основным объектам управления на торговом предприятии ООО «Интер-ИФС» относятся:

• кадры;

• финансы;

• закупки;

• складское хозяйство;

• транспортные потоки;

• торговый процесс.

Финансовое управление предприятием включает:

• приобретение финансовых средств;

• использование финансовых средств;

• управление ликвидностью;

• структурирование капитала и имущества;

• управление платежными средствами и проведение платежного оборота;

• финансовое планирование и финансовый контроль.

Управление кадрами предприятия подразумевает:

• разработку кадровой документации;

• организация процесса приема на работу;

• контроль за соблюдением трудовой дисциплины.

Управление складскими запасами подразумевает:

• организацию процесса приемки продукции;

• организацию рационального размещения продуктов на складе;

• организацию оптимальной системы перемещения товара на складе и ее отгрузки;

• ведение складского учета;

• контроль за перемещением товара;

• контроль остатков товара.

Управление закупками осуществляется посредством:

• изучения коммерческих предложений и выбора наиболее выгодных;

• выбора оптимальной схемы доставки продукции;

• изучения товароведческих характеристик продукции;

• определения оптимального размера закупаемой партии продукции.

Управление торговым процессом заключается:

• в оптимальном размещении продукции в магазине;

• в своевременном составлении заявок на продукцию;

• в рациональном распределении полномочий и обязанностей между торговым персоналом;

• в контроле за работой торгового персонала;

• в наиболее полном удовлетворении потребностей покупателей.

Экономическая выгода, которую ООО «Интер-ИФС» получает в результате своей хозяйственной деятельности, выражается через систему следующих основных экономических показателей.

Краткую экономическую характеристику ООО «Интер-ИФС» представляет анализ основных экономических показателей деятельности в динамике за 2008–2009 гг., которые приведены в табл. 2.1.

Таблица 2.1.

Основные экономические показатели ООО «Интер-ИФС» за 2008–2009 гг.

Данные таблицы 2.1 показывают следующее:

• розничный товарооборот ООО «Интер-ИФС» за 2009 год вырос на 12,1%, в том числе оборот по покупным ценам вырос на 11%. Это свидетельствует о положительном функционировании ООО «Интер-ИФС» на потребительском рынке;

• валовой доход ООО «Интер-ИФС» за 2009 год по сравнению с 2008 годом вырос на 17,3%. Уровень валового дохода в процентах к товарообороту в 2009 году составлял 19,05% и превышал уровень 2008 года на 0,84%;

• сумма издержек обращения в 2009 году выросла по сравнению с 2008 годом на 18,2%, также вырос и уровень издержек обращения в процентах к товарообороту на 0,91%. Это свидетельствует о росте абсолютных и относительных расходов предприятия в 2009 году;

• прибыль от продажи товаров составила в 2009 году 105 тысяч рублей и была выше, чем в 2008 году на 7,1%. Уровень рентабельности продаж в 2009 году снизился по сравнению с 2008 годом на 0,07%. Это было связано с более высоким темпом роста расходов предприятия по сравнению с приростом валовых доходов;

• с учетом сальдо прочих доходов и расходов налогооблагаемая сумма прибыли в 2009 году уменьшилась по сравнению с 2008 годом на 6,1% и составила 77 тысяч рублей;

• после уплаты налогов на прибыль чистая прибыль ООО «Интер-ИФС» составила в 2009 году 61,6 тысяч рублей и уменьшилась по сравнению с 2008 годом на 6,1%.

Приведенные данные свидетельствуют в целом о прибыльном функционировании торгового предприятия ООО «Интер-ИФС».

Проведем далее анализ управления персоналом на данном предприятии.

2.2 Анализ состава и динамики персонала ООО «Интер-ИФС»

Структура персонала ООО «Интер-ИФС» представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Характеристика состава персонала ООО «Интер-ИФС»

Из таблицы 2.2 видно, что управленческий персонал ООО «Интер-ИФС» в общей численности работников занимает 22,2%, торгово-оперативный – 55,6% и вспомогательный – 22,2%. В состав управленческого персонала входят директор предприятия, его заместитель, администратор и бухгалтер. В состав торгово-оперативного персонала входят продавцы-кассиры. В состав вспомогательного персонала входят водитель-экспедитор по доставке товара, два рабочих по перемещению товаров и одна уборщица. Возраст работников находится в пределах от 31 до 55 лет.

По уровню образования персонал ООО «Интер-ИФС» малоквалифицированный. Среднее специальное образование (на уровне техникума) имеют 4 человека, это директор, заместитель, бухгалтер и один продавец. Общее среднее образование (без торговой квалификации) имеют 10 человек или 55,6 % численности. Неполное среднее образование имеют 4 человека или 22,2% численности.

По стажу работы в торговле основная часть персонала – 10 человек – имеет небольшой стаж: от 1 до 5 лет, и только 5 человек имеют стаж работы в торговле свыше 5 лет. Наибольший стаж имеют директор, заместитель директора, бухгалтер администратор и один продавец.

По полу в составе персонала ООО «Интер-ИФС» выделяется 27,8% мужчин (5 человек) и 72,2% женщин (13 человек).

Мужчины работают на должностях генеральный директор, зам. директора (2 человека), водитель-экспедитор (1 человек) и рабочих (2 человека). Среди персонала ООО «Интер-ИФС» 2 человека относятся к собственникам имущества (директор и его заместитель), остальные являются наемными работниками.

Таким образом, по своей структуре персонал ООО «Интер-ИФС» является несовершенным. Явно требует совершенствования образовательный уровень работников и их квалификация.

Движение персонала в ООО «Интер-ИФС» за 2008 – 2009 гг. представлено в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Движение персонала в ООО «Интер-ИФС» за 2008–2009 гг.

Приведенные в таблице 2.3 данные показывают, что коллектив ООО «Интер-ИФС» ежегодно обновляется почти на четверть, что является довольно интенсивным показателем. Вместе с тем, характеристика состава персонала, приведенная в разделе 2.2 данной дипломной работы показала, что качественные характеристики персонала, несмотря на интенсивное движение, остаются низкими. Это означает, что в ООО «Интер-ИФС» система найма недостаточно проработана.

2.3 Анализ функционирования системы управления персоналом в ООО «Интер-ИФС»

Квалифицированного менеджера по управлению персоналом в ООО «Интер-ИФС» нет, поэтому кадровая политика сознательно не формируется. Подбор, оценка, расстановка кадров осуществляется в сфере возможностей всем управленческим составом.

Оформление документации по приему, увольнению и учету кадров возложено на администратора.

К плюсам отсутствия кадровой службы предприятия можно отнести:

• Высокая скорость оформления документации, за счет простоты устройства кадровой службы.

• Отсутствие административных барьеров.

• Близкое сотрудничество руководства и персонала. Коллектив лично знает своего руководителя.

• Низкие расходы предпринимателя на данную сферу.

Основные минусы отсутствия кадровой политики предприятия:

• Социальная незащищенность персонала.

• Высокая вероятность ошибок по причине сосредоточения всех обязанностей в одних руках не специалиста кадрового профиля.

• Необъективность подбора персонала вследствие невозможности применения специальных методик (тестирований, аттестаций и прочего). Немалую роль играют личные симпатии руководства.

• Отсутствие обучения и курсов повышения квалификации.

Организация системы найма персонала в ООО «Интер-ИФС» проводится в соответствии со штатным расписанием. Потребность в найме возникает по причине увольнения работников по собственному желанию или увольнения в связи с нарушением дисциплины и образованию на этой основе вакантных мест.

В ООО «Интер-ИФС» найм персонала осуществляется по мере возникновения потребности. Как правило, основное движение персонала осуществляется по должностям продавцов и вспомогательных работников. Набор персонала в ООО «Интер-ИФС» ведется из внешних и внутренних источников. Внешними источниками привлечения претендентов служат объявления в витрине магазина о вакантных должностях. Внутренними источниками является информация работников магазина о кандидатах из числа родственников и знакомых.

Ввиду указанной кадровой структуры обязанности по подбору персонала в большей степени возложены на администратора и далее на заместителя генерального директора.

Первая беседа – консультация, просмотр трудовой книжки проходит с администратором; если документально кандидат устраивает фирму (отсутствие замечаний по трудовой дисциплине), то он направляется на прием к заместителю генерального директора, где объясняются правила внутреннего распорядка, система оплаты, льгот и др.

В фирме всех работников принимает лично заместитель генерального директора; что говорит об изначальном отношении к подбору кадров в фирме.

При положительном решении вопроса о приёме на работу работник проходит инструктаж на рабочем месте, производится ознакомление нового работника с должностной инструкцией.

После всех указанных процедур подписывается приказ о приёме на работу с трёхмесячным испытательным сроком, перед окончанием испытательного срока вопрос о целесообразности продолжения работы обсуждается в администрации.

На предприятии с момента зачисления на работу большое внимание уделяется адаптации (взаимного приспособления работника и организации, на основе постепенной работы сотрудника в новых профессиональных условиях труда).

Работника знакомят с коллективом, указывают рабочее место, выдают под роспись должностную инструкцию для изучения и исполнения. В течение испытательного срока нового работника контролирует и консультирует непосредственно администратор, а также наиболее опытные сотрудники со схожими должностными обязанностями.

В целом порядок найма осуществляется в соответствии с новым трудовым кодексом Российской Федерации.

Однако процесс найма работников чрезвычайно упрощен и носит субъективный характер. Претенденты на вакантную должность не проходят объективной и качественной оценки.

Для улучшения работы по найму персонала целесообразно утвердить на предприятии критерии соответствия кандидатов на должность определенным профессиональным и психологическим требованиям. Эти требования вытекают из квалификационных характеристик должностей.

По причине отсутствия кадровой службы обучение персонала проводится непосредственно на рабочем месте. Администратор может предупредить отсутствие профессиональных умений только на собеседовании, хотя даже наличие свидетельств о дополнительной подготовке не всегда может свидетельствовать о практических навыках соискателя. К сожалению, это приводит к тому, что очень большое значение имеют рекомендации с предыдущих мест работы, то есть субъективные показатели. Оценка трудовой деятельности работников происходит по результатам их работы.

Несмотря на положительные экономические показатели хозяйственной деятельности, данное предприятие имеет ряд проблем.

К проблемам, связанным с внешней средой предприятия, можно отнести следующие:

- на рынке Москвы действует множество мелких, средних, крупных фирм, торгующих продуктами питания, тем самым предприятие ООО «Интер-ИФС»» имеет огромное количество потенциальных конкурентов.

- покупатели продуктов имеют возможность широкого выбора цены и качества в магазинах города;

-поставщики недостаточно чётко реагируют на нововведения, обусловленные научно-техническим прогрессом, а также требованиями к потребительским свойствам товаров и услуг;

-нехватка квалифицированного торгового персонала, нанятые работники требуют обучения по специализации.

К проблемам внутренней среды предприятия относятся:

- текучесть торгово-оперативного персонала. Эта проблема ещё более усугубилась в 2009 году - по собственному желанию, а также в связи с нарушением трудовой дисциплины были уволены 4 работника. Причиной увольнения могли стать следующие недостатки:

- на предприятии не проводилось должным образом организованного собеседования, работники не проходили необходимой проверки для оценки их профессиональных и психологических качеств.

- вновь поступившие работники проходили обучение непосредственно на рабочем месте под контролем администратора и продавца-кассира, имеющего стаж работы на данной должности. Такой подход имеет ряд недостатков: снижение производительности труда (продавец отвлекается от своей непосредственной работы, выполняет функции, не входящие к его обязанности, что мешает трудовому процессу и не несёт ему дополнительного дохода). Недостаточно развитая система адаптации персонала.

- все продавцы-кассиры имеют равные оклады, одинаковое штатное расписание, что подразумевает отсутствие деления работников на разряды. На предприятии нет должности старшего продавца, что не предусматривает для продавца-кассира карьерного роста.

- система стимулирования персонала требует доработки. Она не затрагивает интересы, как каждого конкретного работника, так и всего коллектива.

Таким образом, основной задачей в ООО «Интер-ИФС» при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников, как в качественном, так и в количественном отношении.

Для управленческого и торгового персонала в ООО «Интер-ИФС» принята повременно-премиальная система оплаты труда, которая состоит из гарантированной оплаты труда (должностного оклада), вознаграждений за достигнутый конечный результат и премии по итогам работы за квартал.

Должностной оклад определяется по штатному расписанию и согласовывается в контракте. Вознаграждение за конечный результат определяется в зависимости от полученного валового дохода. Премия по итогам работы устанавливается руководством.

Для работников занятых оказанием транспортно-экспедиционных услуг принята сдельно-премиальная система оплаты труда, при которой:

Сдельная оплата труда определяется как произведение объема услуг на сдельную ставку оплаты труда плюс премия из прибыли (дохода).

Средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая:

1. систему вознаграждения, материального и морального поощрения;

2. обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;

3. активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и т.д.

Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью в ООО «Интер-ИФС», является заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рода выплаты.

Заработная плата зависит от занимаемой должности, стажа работы, количества и качества затраченного труда. Помимо основной заработной платы, важную роль, в системе стимулирования производительного труда, играет дополнительная оплата в форме различного рода доплат за профессионализм, деловые навыки, носящих в основном компенсационный характер.

Уровень основной и дополнительной заработной платы дает формальную оценку вкладу работника в конечные результаты исполнительности, профессионализму, поэтому должен возрастать вместе с ними. Однако более действенным стимулирующим средством он становится при дополнении другим, не менее важным элементом экономической мотивации – системой итогового вознаграждения, или премирования. Основанием для премирования служат экономия ресурсов, увеличение прибыли, различного рода достижения, успешное проведение мероприятий по предотвращению возникновения тех или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией.

Немаловажную роль в процессе управления предприятием играют организационно-распорядительные методы управления, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Распорядительные методы реализуются в форме:

• приказа,

• постановления,

• распоряжения,

• инструктажа,

• команды,

• рекомендаций.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. В качестве примера применения социально-экономических методов управления можно рассмотреть следующие элементы кадровой политики ООО «Интер-ИФС»:

• выплачиваются пособия при рождении ребенка;

• организуются и проводятся праздничные вечера (Новый год, 8 марта), профессиональные праздники (День торговли и т.д.);

• к дням рождения, юбилеям организуются торжественные мероприятия с вручением ценных подарков;

• выплачиваются пособия при смерти родственников.

Таким образом, подведем итог в анализе системы управления ООО «Интер-ИФС»:

В ООО «Интер-ИФС» на данное время существует проблема обеспечения организации квалифицированным персоналом. Текучесть торгового персонала должна снизиться, а качество обслуживания покупателей должно возрасти, поэтому в ООО «Интер-ИФС» должны перейти к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. Однако процесс этот тормозится нехваткой физического времени и не квалифицированностью работников, по возможностям отвечающих за обеспечение организации кадровым составом.

В современных условиях при найме персонала в процессе проведения собеседования существует ряд задач, которые, эти работники не смогут решить:

Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространенных в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем больше конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации.

Оценка уровня криминализации кандидатов – достаточно сложная задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник кадровой службы обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости организовал сбор информации объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина. В связи с этим работник кадровой службы должен отличатся не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминалистического тестирования. Все это требует от работника кадровых служб определенного уровня психологической и профессиональной подготовки.

Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности в переломный период 1992–1998 гг.

Именно в этот период – при резкой ломке экономических отношений в России, изменении ее политического статуса и государственных идеологических установок – многие вполне профессиональные специалисты были вынуждены сменить профиль своей деятельности, чтобы получать необходимые средства к существованию. Работая в условиях невостребованности образования и опыта, некоторые из них добились успеха в новой сфере деятельности, а другие не смогли обрести необходимый статус. Возвращение в прежнюю сферу деятельности тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям, – процесс достаточно сложный, поскольку часть навыков и профессиональных знаний за этот период были утрачены. В результате как у самого кандидата, проходящего собеседование, так и у работников в ООО «Интер-ИФС» могут быть серьезные сомнения в возможности полного восстановления у него утраченного уровня профессионализма. В этих условиях работник кадровой службы должен не только оценить перспективы реабилитации профессионального уровня оцениваемого кандидата, но и постараться – даже при проведении дополнительных переговоров – хотя бы частично восстановить утраченное данным претендентом чувство уверенности в своих профессиональных качествах. Даже в том случае, когда есть серьезные сомнения в пригодности данного кандидата, необходимо, чтобы в ходе собеседования он мог проявить лучшие стороны своего профессионализма – в этом случае его оценка как возможность кандидата может быть достаточно объективной. Для того чтобы это произошло, необходимы определенные психологические приемы ведения собеседования, которыми должен владеть работник в ООО «Интер-ИФС». Владение этими приемами и их использование для максимального раскрытия потенциальных возможностей кандидата позволит организации получить необходимого ей специалиста в сложных условиях частичной утраты его доверия к самому себе.

Вместе с тем, при всем доброжелательном и терпимом отношении к проверяемому кандидату, работник кадровой службы должен отдавать себе отчет в том, что специалист – какой бы квалификацией он ни обладал – в условиях полной утраты доверия к своим возможностям может принести серьезный вред. В этом случае потери от неверных решений могут быть весьма велики, однако они могут быть вполне сопоставимы с ущербом от негативного психологического влияния неудачного выбора. Последнее определяется тем, что во многих случаях даже временные неудачи в жизни и тем более – утрата статуса полноценного и профессионального специалиста – могут быть причиной серьезного изменения стиля повседневного поведения. Человек, поставивший себе диагноз неудачника, резко меняет формы общения с окружающими. Существенную роль в этом случае будет играть его критическое отношение не только к жизненным ценностям, но и к тем, с кем ему приходиться сталкиваться, – родным, друзьям, сослуживцам, руководству и т.д. Такое поведение является причиной проявления конфликтов в коллективах организаций. В этих условиях работник кадровой службы должен взять на себя не легкую задачу диагностики возможного изменения поведения кандидата на вакантную должность. Для этого кадровому работнику необходима хорошая психологическая подготовка, либо он должен использовать знания привлекаемого специалиста-психолога.

Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона – руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации.

Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации, составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого – низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверять научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов). Подобный подход – прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций.

Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов.

Причиной существенных недостатков в отборе и подборе и подборке кадров высшего эшелона является также стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.

На основе второй главы можно сделать следующие выводы:

Имеющая на предприятии проблема, связанная с текучестью торгово-оперативного персонала, должна быть разрешена благодаря правильной кадровой политике, а именно с применением разработанных стратегий в отборе и расстановке, оценке его деятельности, повышении квалификации, продвижении по службе, и обязательно, материальном и нематериальном стимулировании труда работников.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ИНТЕР-ИФС»

3.1 Введение новой должности квалифицированного менеджера по управлению персоналом

Предлагается принять на работу в ООО «Интер-ИФС» специалиста с высшим образованием менеджера по направлению «Управление персоналом» – для внутренней и внешней организации работы с персоналом. Введение должности квалифицированного менеджера по управлению персоналом позволит проводить набор, отбор и наем более качественного персонала, что обязательно должно будет улучшить и качество представляемых услуг организацией, и увеличить объем услуг, получить большую прибыль.

Функциональные обязанности менеджера по управлению персоналом заключаются в следующем. Менеджер по персоналу:

- организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников;

- обеспечивает укомплектование организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации. Изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;

- осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу с целью комплектования штата работников;

- организует своевременное оформление приема, перевода, перемещения, командирования и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами Генерального директора организации; учет личного состава;

- производит выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, производит подсчет трудового стажа, хранение и заполнение трудовых книжек в соответствии с инструкцией о порядке ведения трудовых книжек. Своевременно вносит в трудовые книжки записи о переводах, перемещениях, поощрениях и т.д.;

- ведет установленную документацию по кадрам, а также подготавливает материалы для представления персонала к поощрениям и награждениям;

- оформляет больничные листы на всех работающих;

- формирует и ведет личные дела работников, своевременно вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью;

- организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации и соблюдением работниками Правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести кадров, разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени;

- обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами;

- проводит систематический анализ кадровой работы в организации, разрабатывает предложения по ее улучшению.

Схема найма персонала в ООО «Интер-ИФС» будет выглядеть следующим образом (рис. 3.1).

Рынок труда Организация

Кандидат Должность

Рисунок 3.1. Схема найма персонала

Требования к персоналу предприятия представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Требования к персоналу

Указанные качественные параметры должны определяться характером труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте. В свою очередь, характер труда должен определять те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Требования к рабочим местам должны отражать состояние на настоящее время и на будущее (прогноз требований).

При анализе требований к рабочему месту должны учитываться задачи трудового процесса на рабочем месте, а также взаимосвязи данного рабочего места с другими звеньями организационной структуры. Предметом анализа и прогнозирования, кроме требований к рабочему месту, должна являться связанная с ним квалификация сотрудника, выраженная через параметры требований к персоналу. На взаимодействии аналитической информации о требованиях к рабочему месту и фактической квалификации персонала должны базироваться мероприятия по его развитию.

3.2. Внедрение ежегодной оценки Компетенций в ООО «Интер-ИФС»

Деловая оценка персонала — это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

Для того чтобы сотрудники организации видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, и их коллегами, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать, оценку персонала необходимо проводить регулярно.

Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам Группы оценки Отдела подбора и оценки персонала ООО «Интер-ИФС» по управлению персоналом, а так же менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Для осуществления оценки компетенции персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки.

Цели оценки персонала:

• Улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания.

• Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.

• Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом.

• Формирование и поддержание здорового морально - психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально - психологическому климату.

• Повышение производительности, так как персональные оценки — стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

Основные задачи оценки персонала:

• Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.

• Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.

• Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.

• Рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места.

• Трудовая мотивация, так как она — импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.

Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:

• установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

• удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Для того чтобы наиболее эффективно принимать решения по работе персонала, его мотивации, развитии, поощрении, улучшении его работы недостаточно использования одной формы оценки. В связи с этим, принято решение о параллельном внедрении 3 различных форм оценки персонала организации:

• Ежегодная Оценка Компетенций проводится с целью определения степени проявления профессиональных качеств (компетенций) работника, а также определения потенциала работника и выявления областей, требующих развития.

• Ежеквартальная оценка по методу MBO («Управление по целям») проводится для более эффективной постановки целей руководителем и подчиненным и оценке результатов их достижения по завершению отчетного периода.

• Ежегодная оценка КВС (Качества Внутреннего Сервиса) внедряется для выявления взаимосвязей между различными структурными подразделениями и получение наиболее объективной оценки работы структурных подразделений с точки зрения предоставления всех необходимых ресурсов для быстрого достижения целей ООО «Интер-ИФС».

Оценку компетенций будем проводить в 2 этапа:

• Оценка Компетенций Точек Продаж;

• Оценка Компетенций в Головном офисе

Такое разделение обусловлено различным набором оцениваемых ТРМ (Типовых рабочих мест)

Оценке Компетенций Работников подлежат все работники ООО «Интер-ИФС», за исключением:

• работников, проработавших в организации менее 6 месяцев, в том числе работников, принятых в порядке перевода от другого работодателя;

• работников, работающих по срочным договорам, со сроком договора до 1 года включительно;

• работников, находившихся в отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком, а также проработавших менее 6 месяцев с момента выхода из данных видов отпусков;

• Генерального директора – Председателя Правления ООО «Интер-ИФС», заместителя директора, руководителей ССП;

• работников, исключенных из состава оцениваемых по решению Генерального директора – Председателя Правления.

В основу оценки Компетенций заложены следующие принципы:

• Единство подходов – оценка Компетенций производится в равных условиях, по единым правилам, с использованием единых инструментов для всех работников.

• Релевантность оценки – в рамках проведения оценки каждый работник оценивается только по тем Компетенциям, которые относятся к его Карте Компетенций Типового рабочего места / должности.

• Экспертность оценки – оценка осуществляется путем привлечения эксперта, который способен наиболее адекватным образом оценить Компетенции работника. В общем случае таким экспертом признается непосредственный руководитель работника.

• Достоверность оценки – по результатам проведения оценки осуществляется контроль за обоснованностью оценок, выставленных работнику.

• Открытость – работники в обязательном порядке информируются руководителями о тех Компетенциях, проявление которых ожидается в отчетном периоде, целях, сроках, правилах и порядке проведения предстоящей оценки. Руководитель обязан ознакомить работника с результатами оценки, рекомендациями по обучению и карьерному развитию и с принятым в отношении работника решением.

• Конфиденциальность оценочной информации – доступ к сведениям о проставленных оценках, рекомендациях и решениях по результатам оценки ограничен узким кругом лиц, непосредственно работающих с данной информацией, и работником (участниками процесса оценки Компетенций). Оценочная информация относится к персональным данным и подлежит защите в соответствии с законодательством Российской Федерации и локальными актами организации.

Система Компетенций включает:

• Модель Компетенций в Головном Офисе

• Модель Компетенций Точек Продаж

• Варианты Карт Компетенций

• Карты Компетенций Типового рабочего места

• Шкалу оценки Компетенций работника;

• Профили ступеней Типового рабочего места.

Принципы формирования Модели Компетенций

Модель Компетенций разрабатывается на основе анализа целей и структуры организации ООО «Интер-ИФС», функций его подразделений и работников.

В процессе анализа все Типовые рабочие места / должности ООО «Интер-ИФС» оцениваются по таким параметрам, как:

• состав решаемых задач;

• характер ролевого участия в бизнес-процессах организации;

• технологии и методы работы;

• область и характер управленческой деятельности.

Модель Компетенций формируется на основе принципа применимости к каждому Типовому рабочему месту / должности ООО «Интер-ИФС».

В ООО «Интер-ИФС» формируются две Модели Компетенций: для Головного офиса (ГО) и Точек Продаж (ТП).

Модель Компетенций ГО состоит из четырех блоков:

1. Работа с клиентами и партнерами – требования, связанные с взаимодействием с потенциальными и существующими клиентами (в том числе внутренними) и партнерами организации, контрагентами, контролирующими органами и органами власти;

2. Управление – требования, связанные с управленческой деятельностью и управлением собственной деятельностью (самоуправлением): определением целевых ориентиров, планированием, организацией ресурсов, постановкой задач и контролем их исполнения, мотивацией и развитием персонала;

3. Работа с информацией – требования, связанные с обработкой данных, анализом информации, генерацией идей и разработкой технологий;

4. Технические операции – требования, связанные с исполнением рабочих функций по выполнению технических операций.

Модель Компетенций Точек Продаж состоит из четырех блоков:

1. Работа с клиентами и партнерами – требования, связанные с взаимодействием с потенциальными и существующими клиентами и партнерами ООО «Интер-ИФС», контрагентами, контролирующими органами и органами власти;

2. Управление – требования, связанные с управленческой деятельностью: планированием, организацией ресурсов, постановкой задач и контролем их исполнения, мотивацией и развитием персонала;

3. Работа с данными – требования, связанные с анализом, обработкой и вводом информации, ведением баз данных, работой с документами;

4. Технические операции – требования, связанные с исполнением рабочих функций по выполнению технических операций.

Карта Компетенций Типового рабочего места / должности

Карта Компетенций формируется на основе следующих принципов:

• полнота набора требований к Профессиональным качествам работника для каждого(ой) ТРМ / должности организации;

• количественный и/или качественный рост требований к Профессиональным качествам работника с увеличением значимости Типового рабочего места / должности для ООО «Интер-ИФС».

Карта Компетенций Типового рабочего места состоит из объединенных в блоки требований к профессиональным качествам работников, необходимым для успешного выполнения функционала на данном Типовом рабочем месте, и их характеристик.

Карта определяется для каждого Типового рабочего места только по тем требованиям, которые относятся к данному Типовому рабочему месту, и необходима при проведении оценки каждого работника.

Карта Компетенций отдельных Типовых рабочих мест может содержать сложносоставные Компетенции, формируемые в соответствии со спецификой функционала.

Ответственность за ознакомление каждого работника с Картой несет непосредственный руководитель. Ознакомление работника с Картой должно быть произведено в течение двух недель с даты приема или перевода работника.

Шкала оценки Компетенций работника

С применением Шкалы оценки измеряется выраженность Компетенций в разрезе:

• регулярности проявления Компетенций;

• устойчивости демонстрации Компетенций (в стандартных и нестандартных ситуациях);

• степени самостоятельности в решении профессиональных задач.

Шкала оценки универсальна для Модели Компетенций Точек Продаж и Модели Компетенций в Головном офисе. Шкала оценки характеризуется диапазоном значений от 1 до 4, где 1 – минимальное значение, 4 – максимальное значение.

Таблица. 3.2. Шкала оценки Компетенции работника

Профиль ступени Типового рабочего места

Профили сформированы в соответствии со следующими правилами:

• Для каждого Типового рабочего места (ТРМ) Профили на разных ступенях не повторяются.

• В зависимости от специфики функционала ТРМ один из блоков Модели Компетенций является в Профиле ключевым

  • Для ТРМ, функционал которых в большей степени связан с взаимодействием с внешними и внутренними клиентами и партнерами организации , ключевым является блок «Работа с клиентами и партнерами»;

  • Для ТРМ, функционал которых в большей степени связан с управленческой деятельностью, ключевым является блок «Управление»;

  • Для ТРМ, функционал которых в большей степени связан с анализом, обработкой и вводом информации, ключевым является блок «Работа с данными»;

  • Для ТРМ, функционал которых в большей степени связан с выполнением технических операций, ключевым является блок «Технические операции».

• В ключевом для Типового рабочего места блоке нормативное значение степени выраженности на экспертном уровне (4) установлено хотя бы для одной Компетенции и ни для одной Компетенции нормативное значение не находится на дефицитном уровне (1).

• Дефицитный уровень нормативного значения степени выраженности Компетенций может устанавливаться только для нормативных значений Компетенций неключевых блоков. При этом дефицитная степень выраженности может устанавливаться только для Профилей первой ступени Типового рабочего места.

• Нормативное значение степени выраженности каждой Компетенции на более высоких ступенях Типового рабочего места не может быть ниже значения той же Компетенции на предыдущих ступенях ТРМ.

Варианты решений, принимаемых по результатам оценки Компетенций работников ГО.

Выбор одного из вариантов решений, принимаемых по результатам оценки Компетенций работников в Головном офисе, носит обязательный характер.

Сохранить текущую должность может быть рекомендовано, если:

• значение итоговой оценки, полученной работником, находится в диапазоне 2,5 – 4,0 включительно (2,5 ≤ итоговая оценка ≤ 4,0);

• значение итоговой оценки, полученной работником, находится в диапазоне 2,0 – 2,5 (2,0 ≤ итоговая оценка < 2,5). При этом необходимо рекомендовать провести дополнительное обучение работника.

Изменение названия должности без изменения основного функционала:

Изменение названия должности без изменения основного функционала может быть рекомендовано, если значение итоговой оценки, полученной работником, находится в диапазоне 2,0 – 4,0 включительно (2,0 ≤ итоговая оценка ≤ 4,0) и руководитель считает целесообразным перевести работника на другую должность без изменения основного функционала в рамках Структурного подразделения, в котором работник работает на момент проведения оценки. При этом руководитель может рекомендовать провести обучение работника.

К изменению названия должности без изменения основного функционала относится перевод в рамках одного Структурного подразделения на должность, не относящуюся к категории должности «руководитель». Перевод работника оформляется в соответствии с п. 4. Инструкции по оформлению трудовых отношений «Перевод работников на другую должность. Перевод в другое Структурное подразделение. Изменение должностного оклада».

Рассмотрение в особом порядке

Рассмотрению в особом порядке подлежат случаи, если значение итоговой оценки, полученной работником, менее 2,0 (2,0 > итоговая оценка).

Итогом указанного рассмотрения должно быть решение о предложении работнику перехода на более низкую должность. В случае отказа работника от этого предложения должен быть назначен срок дополнительной, не позднее чем через три месяца, оценки Компетенций для принятия дальнейших решений.

Рекомендации по карьерному развитию работников Головного Офиса

Предложения по карьерному развитию Работников ГО носят рекомендательный характер.

Перевод на другую должность с изменением функционала

Перевод на другую должность, находящуюся в аналогичном или более высоком грейде, с изменением функционала может быть рекомендован, если значение итоговой оценки, полученной работником, находится в диапазоне 2,5 – 4,0 включительно (2,5 ≤ итоговая оценка ≤ 4,0). При этом руководитель может рекомендовать провести дополнительное обучение работника.

Перевод на другую должность с изменением функционала и обязательным переобучением работника может быть рекомендован, если значение итоговой оценки, полученной работником, находится в диапазоне 2,0 – 2,5 (2,0 ≤ итоговая оценка < 2,5). При этом такой перевод может быть рекомендован только при наличии согласия работника.

К переводу на другую должность с изменением функционала относится перевод как в рамках одного Структурного подразделения, так и перевод в другое Структурное подразделение на должность, не входящую в перечень Ключевых должностей.

Рассмотрение в качестве Кандидата в Кадровый резерв

Рассмотрение работника Головного Офиса в качестве Кандидата в Кадровый резерв может быть рекомендовано, если значение итоговой оценки, полученной работником, находится в диапазоне 3,5 – 4,0 включительно (3,5 < итоговая оценка ≤ 4,0).

Рекомендуемая Ключевая должность, на которую осуществляется планирование перемещения работника ГО посредством вынесения рекомендации «Рассмотрение в качестве Кандидата в Кадровый резерв», должна быть выше не более чем на два грейда по отношению к грейду, соответствующему текущей должности работника.

Назначение работника на Ключевую должность осуществляется в соответствии с Положением о карьерном развитии работников ООО «Интер-ИФС».

Варианты решений, принимаемых по результатам оценки Компетенций работников Точек Продаж.

Решения, принимаемые по результатам оценки Компетенций работников Точек Продаж, основываются на подсчете степени соответствия итоговой оценки работника требуемым нормативным значениям Профиля

Расчет степени соответствия Профилю производится в процентах.

Выбор одного из вариантов решений, принимаемых по результатам оценки Компетенций работников Точек Продаж, носит обязательный характер.

Сохранить ступень текущего Типового рабочего места может быть рекомендовано, если в ходе проведения оценки выявлено соответствие результатов оценки работника текущей ступени Типового рабочего места в одном из следующих случаев:

• значение итоговой оценки, полученной работником, соответствует нормативной итоговой оценке в соответствии с Профилем ступени, занимаемой работником в настоящий момент, более чем на 85% включительно, а следующей за этим ступени - менее чем на 85% (85% текущей ступени ≤ итоговая оценка < 85% следующей ступени);

• значение итоговой оценки, полученной работником, соответствует нормативной итоговой оценке в соответствии с Профилем ступени, занимаемой работником в настоящий момент, менее чем на 85%, но более чем на 65% включительно (65% текущей ступени ≤ итоговая оценка < 85% текущей ступени). При этом необходимо рекомендовать провести дополнительное обучение работника.

Повысить ступень текущего Типового рабочего места, но не более чем на одну позицию, может быть рекомендовано, если в ходе проведения оценки выявлено, что результаты оценки работника соответствуют более высокой ступени Типового рабочего места, т.е. значение итоговой оценки, полученной работником, соответствует нормативной итоговой оценке в соответствии с Профилем ступени, занимаемой работником в настоящий момент, более чем на 100%, а следующей за этим ступени – более чем на 85% (итоговая оценка > 100% текущей ступени и 85% следующей ступени).

В случае если руководитель считает целесообразным повысить ступень Типового рабочего места более чем на одну позицию, требуется дополнительное согласование с Председателем Правления организации.

При рассмотрении вопроса о переводе работника на другую ступень в рамках текущего Типового рабочего места в период между проведением оценки используются результаты последней оценки работника.

Рассмотрению в особом порядке подлежат случаи, когда после проведения оценки выявлено, что результаты оценки работника совпадают с более низкой ступенью, чем текущая: значение итоговой оценки, полученной работником, соответствует нормативной итоговой оценке в соответствии с Профилем ступени, занимаемой работником в настоящий момент, менее чем на 65% (65% текущей ступени > итоговая оценка).

Итогом указанного рассмотрения должно быть решение о предложении работнику перехода на более низкую ступень Типового рабочего места. В случае отказа работника от этого предложения должен быть назначен срок дополнительной, не позднее чем через три месяца, оценки Компетенций для принятия дальнейших решений.

Предложения по карьерному развитию Работников Точек Продаж носят рекомендательный характер.

Перевод на другое Типовое рабочее место, находящееся в аналогичном или в более высоком грейде, может быть рекомендован, если в ходе проведения оценки выявлено, что результаты оценки работника соответствуют текущей ступени более чем на 85%, а также выполняется одно из следующих условий:

• дальнейшее повышение должности работника в рамках данного Типового рабочего места невозможно, при этом руководитель считает целесообразным перевести работника на имеющуюся вакантную должность (другое Типовое рабочее место);

• дальнейшее повышение должности работника в рамках данного Типового рабочего места возможно, однако руководитель считает целесообразным перевести работника на имеющуюся вакантную должность (другое Типовое рабочее место).

В обоих случаях при этом руководитель может рекомендовать провести обучение работника.

Перевод на другое Типовое рабочее место с обязательным переобучением работника может быть рекомендован, если в ходе проведения оценки выявлено, что значение итоговой оценки, полученной работником, соответствует нормативной итоговой оценке в соответствии с Профилем ступени, занимаемой работником в настоящий момент, менее чем на 85%, но более чем на 65% включительно (65% текущей ступени ≤ итоговая оценка < 85% текущей ступени).

Рассмотрение в качестве Кандидата в Кадровый резерв может быть рекомендовано, если в ходе проведения оценки выявлено, что результаты оценки работника соответствуют более высокой ступени Типового рабочего места, т.е. значение итоговой оценки, полученной работником, соответствует нормативной итоговой оценке в соответствии с Профилем ступени, занимаемой работником в настоящий момент, более чем на 100%, а следующей за этим ступени – более чем на 85% (итоговая оценка > 100% текущей ступени и 85% следующей ступени).

Порядок проведения оценки компетенций работников

Оценка Компетенций всех работников ООО «Интер-ИФС» осуществляется с периодичностью один раз в год. Все данные об оценках и рекомендациях, полученных работниками, хранятся в электронном виде на сетевых ресурсах ДПиКР (Департамента персонала и корпоративного развития). Срок хранения составляет 10 лет.

Метод оценки Компетенций

Оценка Компетенций проводится методом экспертной оценки работника его руководителем по характеристикам Карты, опираясь как на наблюдаемое профессиональное поведение работника, так и на Показатели эффективности деятельности. Наблюдение профессионального поведения работника осуществляется его руководителем регулярно в течение всего отчетного периода.

В случаях изменения должности работника в течение отчетного периода оценка проводится по Карте Компетенций, которую работник занимает на дату начала проведения оценки. При этом руководителем учитывается мнение о проявленных профессиональных качествах работника на предыдущей должности

Оценка Компетенций состоит из самооценки, экспертной оценки, итоговой оценки в форме встречи (собеседования).

Этапы проведения оценки Компетенций

• Организационная подготовка к проведению оценки;

• Проведение оценки;

• Проверка и утверждение итоговых оценок;

• Анализ и обобщение результатов оценки;

• Информирование о результатах оценки и планах мероприятий.

Организационная подготовка к проведению оценки

В рамках подготовительного этапа производится организация процесса оценки:

• Издание Приказа Председателя Правления ООО «Интер-ИФС» о проведении оценки Компетенций;

• Составление списков работников, подлежащих оценке, – далее по тексту Список работников

• Специалист по оценке в течение пяти рабочих дней с даты издания Приказа формирует первичную информацию о работниках (ФИО, должность), данные о составе Оценивающих руководителей, Утверждающих лиц и Арбитров, а также направляет в точки продаж и структурные подразделения запрос на предоставление информации по делегированию и смещению Матрицы ролей в случае, если штатная единица руководителя, исполняющего роль Оценивающего руководителя / Утверждающего лица / Арбитра, не предусмотрена штатным расписанием или вакантна. Руководители Точек продаж или Структурных подразделений в течение пяти рабочих дней с момента получения запроса предоставляют специалисту по оценке запрошенные сведения.

• Специалист по оценке в течение десяти рабочих дней с момента получения информации от руководителей вносит данные в автоматизированную систему и информирует руководителей и Координаторов о готовности системы к проведению оценки.

• После получения информации о готовности автоматизированной системы Координатор формирует отчет в форме Списка работников для дальнейшего использования в работе.

Проведение оценки

Все мероприятия по проведению оценки должны быть осуществлены в течение десяти рабочих дней с даты получения информации о готовности автоматизированной системы к проведению оценки.

Самооценка

После получения информации о готовности автоматизированной системы Координатор информирует работников о начале первого этапа проведения оценки.

Работник осуществляет самооценку по форме оценки. Для этого работник заполняет форму и выставляет оценки по Шкале оценки, а также при необходимости заполняет поле «рекомендации по проведению обучения».

Работник в течение одного рабочего дня уведомляет руководителя об окончании заполнения формы, что является подтверждением его добровольного участия в процедуре оценки Компетенций.

Экспертная оценка

Вторым этапом проведения оценки является экспертная оценка. Для этого руководитель осуществляет предварительную экспертную оценку Компетенций и потребностей в обучении работника. С этой целью руководитель анализирует факты, характеризующие профессиональное поведение работника и относящиеся к Карте Компетенций, а также результаты деятельности работника за отчетный период (достижение Показателей эффективности деятельности). Результатом экспертной оценки является заполненная форма оценки, в которой проставлены оценки по Шкале оценки, выбрана рекомендация и при необходимости заполнено поле «рекомендации по проведению обучения».

Итоговая оценка

После проведения экспертной оценки руководителем назначается встреча (собеседование) руководителя и работника по согласованию оценок и рекомендаций по проведению обучения.

Во время проведения собеседования руководитель и работник обсуждают результаты, достигнутые работником за отчетный период, и Компетенции работника, включая факты, подтверждающие их проявление. Также в ходе встречи руководитель обсуждает с работником его вариант оценок и рекомендаций по проведению обучения и знакомит работника со своими предложениями. Руководитель предоставляет работнику обоснованную, аргументированную обратную связь о проявленном профессиональном поведении работника за отчетный период.

Итогом проведения встречи является проставление согласованных оценок, расчет итоговой оценки и вынесение рекомендаций по проведению обучения, которые подтверждаются обеими сторонами. Дополнительно руководителем даются рекомендации по результатам оценки Компетенций и карьерному развитию.

В случаях, когда в процессе оценки Компетенций работника на этапе совместного обсуждения работник и руководитель не приходят к единому мнению относительно итоговых оценок либо рекомендаций по итоговым оценкам, к процессу совместного обсуждения привлекается Утверждающее лицо. Утверждающее лицо может привлекать к разрешению конфликтной ситуации вышестоящих руководителей (линейных и / или функциональных), а также работников Департамента персонала и корпоративного развития. Инициатором привлечения Утверждающего лица к разрешению конфликтов может выступать как руководитель, так и работник.

В случаях, когда участие Утверждающего лица не помогло работнику и руководителю достигнуть согласованного мнения, право принятия окончательного решения принадлежит Утверждающему лицу.

После заполнения всех необходимых полей формы руководитель направляет уведомление о завершении процесса проведения оценки Утверждающему лицу и Координатору.

Координатор осуществляет организационную поддержку проведения оценки и контроль соблюдения сроков. За 3 (три) рабочих дня до истечения сроков проведения оценки Координатор формирует отчет на основе полученных уведомлений и согласно Списку работников и информирует Утверждающее лицо о статусе проведения оценки. Утверждающее лицо принимает меры по обеспечению соблюдения сроков всеми участниками этапа.

В случае несоблюдения сроков проведения оценки, формы оценки к рассмотрению не принимаются. Исключение составляет отсутствие работника в период проведения оценки по уважительным причинам (болезнь, командировка, отпуск). Оценка начинается со дня выхода работника на рабочее место. При этом руководитель обязан сообщить о подобной отсрочке специалисту по оценке в течение 3 (трех) рабочих дней с момента начала оценки.

Проверка и утверждение итоговых оценок

Все мероприятия по проверке и утверждению итоговых оценок должны быть проведены в течение 10 (десяти) рабочих дней с даты окончания срока проведения оценки.

После получения уведомлений о завершении процесса проведения оценки всех работников согласно Списку работников осуществляется проверка и контроль достоверности итоговых оценок.

По истечении сроков проведения оценки Координатор сообщает Утверждающему лицу о завершении этапа проведения оценки.

В рамках этапа проверки итоговых оценок Утверждающее лицо осуществляет следующие действия:

• проводит проверку достоверности полученных итоговых оценок в соответствии с установленными критериями и определяет Список работников, по которым необходимо проведение повторной оценки;

• утверждает итоговые оценки и рекомендации по обучению, результатам оценки Компетенций и карьерному развитию.

Повторная оценка осуществляется руководителем с привлечением работника. Самостоятельная корректировка оценок и рекомендаций в форме оценки руководителем и / или Утверждающим лицом не допускается.

Для проведения повторной оценки Координатор получает от Утверждающего лица Список работников и направляет его специалисту по оценке для обеспечения доступа к автоматизированной системе руководителю и работнику.

В случаях, когда на этапе проверки и утверждения итоговых оценок руководитель и Утверждающее лицо не приходят к единому мнению относительно итоговых оценок либо рекомендаций по итоговым оценкам, к процессу совместного обсуждения привлекается Арбитр. Инициатором привлечения Арбитра к разрешению конфликтов может выступать как Утверждающее лицо, так и руководитель.

В целях контроля Арбитр имеет право запрашивать по своему усмотрению результаты оценки и при необходимости требовать проведение повторной оценки либо утверждать итоговую оценку и рекомендации.

В случаях, когда участие Арбитра не помогло указанным руководителям достигнуть согласованного мнения, право принятия окончательного решения принадлежит Арбитру.

После утверждения итоговых оценок и рекомендаций согласно Списку работников Координатор направляет уведомление о завершении процесса проверки итоговых оценок специалисту по оценке.

Координатор осуществляет организационную поддержку проверки итоговых оценок и контроль соблюдения сроков этапа.

Анализ и обобщение результатов оценки

Анализ и обобщение результатов оценки осуществляются для проведения анализа итоговых оценок с целью проверки корректности проведения оценки, соответствия Компетенций выполняемой деятельности, валидности используемых методов оценки, контроля качества работы экспертов и консолидации результатов оценки.

Все мероприятия по анализу и обобщению результатов оценки должны быть осуществлены в течение 20 (двадцати) рабочих дней с даты окончания срока проверки и утверждения итоговых оценок.

После получения уведомления о завершении процесса проверки и утверждения итоговых оценок специалист по оценке обобщает и анализирует информацию, полученную в ходе проведения оценки, и вносит ее в сводные формы.

На основе «Сводных форм итоговых оценок и рекомендаций» специалист по оценке консолидирует результаты оценки по следующим направлениям: обучение, компенсации и бюджетирование.

Руководители Структурных подразделений Департамента персонала и корпоративного развития по соответствующим направлениям анализируют полученную информацию от специалиста по оценке и готовят проекты плана мероприятий по своим направлениям с учетом соблюдения бюджетных процедур.

Информирование о результатах оценки и планах мероприятий

После утверждения результатов оценки Департамент персонала и корпоративного развития в течение 5 (пяти) рабочих дней информирует руководителей Точек Продаж и Координаторов об утвержденных результатах оценки. Координаторы, в свою очередь, в течение 3 (трех) рабочих дней доводят данную информацию до руководителей, работников и Утверждающих лиц по электронной почте.

По итогам ознакомления с утвержденными результатами оценки работников Точек Продаж Координатор подготавливает «Отчет об ознакомлении работников с результатами оценки Компетенций» и в течение 15 рабочих дней высылает по электронной почте специалисту по оценке. По итогам ознакомления работников Головного Офиса «Отчет об ознакомлении работников с результатами оценки Компетенций» заполняет специалист по оценке.

Подтверждением ознакомления работника с результатами оценки является электронное уведомление о прочтении письма. Если в течение одной рабочей недели Координатор не получает уведомления о прочтении, утвержденные результаты оценки повторно направляются по электронной почте. Если в течение одной рабочей недели Координатор повторно не получает уведомления о прочтении, в «Отчет об ознакомлении работников с результатами оценки Компетенций» вносится информация о том, что работник не ознакомлен с результатами оценки

Проведение дополнительной оценки Компетенций в случае вынесения рекомендации «Рассмотреть в особом порядке»

По итогам дополнительной оценки Компетенций работников Точек Продаж, Координатор подготавливает «Отчет о проведении дополнительной оценки Компетенций работников при вынесении рекомендации «Рассмотрение в особом порядке» и в течение 10 рабочих дней высылает его специалисту по оценке. По итогам дополнительной оценки Компетенций работников Головного Офиса, проведенной в порядке, описанном в, «Отчете о проведении дополнительной оценки Компетенций работников при вынесении рекомендации «Рассмотрение в особом порядке» заполняет специалист по оценке.

3.3. Экономическая и социальная эффективность совершенствования системы управления персоналом.

А) Разработка и внедрение мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом – введения в штат новой должности менеджера по персоналу позволит получить существенные экономические результаты, которые выражаются через систему следующих показателей.

Оценка эффективности проекта совершенствования найма персонала требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

1. Все возможные усилия менеджера в обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

2. Обеспечения условий труда для реализации и развития индивидуальных способностей работников;

3. определенная степень свободы и самостоятельности для того, чтобы работник мог реализовать себя и свои трудовые навыки (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

1. усилия менеджера по устранению ущерба, наносимого здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);

2. усилия менеджера по устранению ущерба, наносимого личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.). Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости и пр.).

При комплексной оценке экономической и социальной эффективности программ совершенствования системы и процессов управления персоналом возможны следующие подходы:

а) экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность – как ограничение, т.е. принимаются только те проекты, которые предусматривают мероприятия социального характера;

б) рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер;

в) в начале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный. При оценке экономической эффективности совершенствования системы найма персонала используем таблицу 3.3, содержащую состав затрат на организацию и содержание квалифицированной службы управления персоналом в ООО «Интер-ИФС».

Таблица 3.3. Состав затрат на содержание менеджера по персоналу и расходы на оборудование его рабочего места

Экономический эффект от введения в штат менеджера по персоналу определим по следующей формуле:

где ∆Э – ожидаемый экономический эффект от введения должности квалифицированного менеджера по персоналу (2011 год);

Ц_т – прогноз выручки в соответствующем году;

С_т – прогноз себестоимости в соответствующем году;

Н_т – прогноз налогов в соответствующем году;

З_пр – затраты на введение в штат должности менеджера по управлению персоналом в 2011 году.

∆Э=(698+1396)-1695-13,2-349,1=36,7 тыс. руб.

Таким образом, из расчетов видим, что мероприятие по введению дополнительной должности – менеджера по персоналу, экономически целесообразно.

Б) Расчет экономической эффективности внедрения новых форм и методов оценки персонала.

Управление процессом оценки работников в рыночных условиях является неотъемлемой задачей службы управления персоналом и требует постоянного внимания к вопросам квалификации кадров, а, следовательно, и к системе оценки.

После реализации мероприятий по внедрению деловой оценки персонала в ООО «Интер-ИФС» можно отметить следующие результаты:

• улучшение использования кадров, что определяет результативность использования слаженной системы деловой оценки при приеме и текущей аттестации сотрудников;

• снижение конфликтности, повышение трудовой дисциплины;

• повышение надежности персонала;

• развитие индивидуальных способностей сотрудников;

• повышение обоснованности кадровых решений, касающихся развития персонала, его поощрения;

• обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными возможностями и способностями;

• снижение текучести кадров;

• повышение мотивации сотрудников;

• реальная возможность планирования карьеры сотрудников внутри компании.

Недостаточно только тщательно подобрать кадры, необходимо систематически их анализировать и контролировать. Все это, в конечном итоге, отразится на экономических результатах ООО «Интер-ИФС».

В результате затрат на разработку, внедрение и поддержание проекта по внедрению 3 форм деловой оценки персонала организация должна получить определённый экономический результат:

• Улучшение использования потенциала работников.

• Формирование кадрового резерва;

• Снижение текучести кадров.

• Повышение качества предоставляемых услуг.

• Повышение производительности труда персонала.

Если в результате организация в кратчайшие сроки получает высокопрофессиональных и мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то представленный нами проект по внедрению форм деловой оценки персонала в ООО «Интер-ИФС» действительно эффективен.

Для реализации предложенного проекта необходимы финансовые затраты, которые представлены в Таблице 3.4.

Таблица 3.4. Финансовые затраты при внедрении проекта по применению форм оценки компетенции персонала ООО «Интер-ИФС»

Произвести подобные капитальные вложения организация может самостоятельно, не используя кредиты.

Экономическую эффективность проекта целесообразно оценить по следующим показателям:

• чистый дисконтированный доход (интегральный экономический эффект);

• индекс доходности;

• рентабельность инвестиций;

• внутренняя норма доходности;

• срок окупаемости.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) – рассчитывается как разность накопленного дисконтированного дохода от реализации проекта и дисконтированных единовременных затрат.

где D_i – доходы i-го периода (сальдо),

K_i – единовременные затраты i-го периода;

n – количество периодов реализации проекта;

d – дисконт.

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительное значение ЧДД.

Чистая текущая стоимость (ЧТС) – представляет собой дисконтированный доход, исчисленный нарастающим итогом.

Индекс доходности проекта (ИД) – это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным единовременным затратам.

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является значение индекса доходности, превышающее единицу.

Рентабельность проекта (среднегодовая рентабельность инвестиций) – является разновидностью индекса доходности, соотнесенного со сроком реализации проекта. Она показывает, какой доход приносит каждый вложенный в проект рубль инвестиций.

Р =

где n – количество периодов, в течение которых реализуется проект.

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительная рентабельность проекта.

Срок окупаемости проекта – представляет собой расчетную дату, начиная с которой накопленный дисконтированный доход (ЧТС) принимает устойчивое положительное значение.

,

где t - номер по порядку последнего периода реализации проекта, в котором ЧТС имеет отрицательное значение.

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является значение срока окупаемости, не превышающее срока реализации проекта.

Внутренняя норма доходности (ВНД) – такое значение дисконта, при котором ЧДД принимает значение, равное нулю (равенство дисконтированного дохода и дисконтированных единовременных затрат). Математически внутренняя норма доходности находится при решении логарифмического уравнения расчета ЧДД с неизвестным дисконтом (Х), в котором ЧДД принимается равным нулю.

,

- максимальное значение дисконта из ряда проведенных расчетов, при котором ЧДД принимал последнее положительное значение;

- минимальное значение дисконта из ряда проведенных расчетов, при котором ЧДД принимал первое отрицательное значение;

ЧДД (), ЧДД () – значение ЧДД при дисконтах, равных и

Если расчеты проведены верно, то экономически эффективным является проект, для которого выдерживаются следующие соотношения (при заданных дисконте d и сроке реализации Т_р):

ЧДД > 0; Т _ок < Т_р; ИД > 1; Р > 0 ; ВНД > d.

Рассчитаем показатели эффективности для проекта по внедрению новых форм оценки персонала ООО «Интер-ИФС».

Определение единовременных затрат, тыс.руб.

2011 год: 235,8+12,5+5,6=253,9

Определение доходов от проекта (доходы (п.5) - текущие затраты (п.6), тыс. руб.:

2011 (на конец года): 0,0

2012 (на конец года): 586,3-318,9=267,4

2013 (на конец года): 586,3-318,9=267,4

2014 (на конец года): 586,3-318,9=267,4

2015 (на конец года): 586,3-318,9=267,4

Таблица 3.5. Результаты расчетов основных величин

Динамика показателей ЧДД и ЧТС представлена на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Динамика показателей ЧДД и ЧТС, тыс. руб.

Ниже приведен расчет показателей ИД, P и Т_ок:

ИД =

Р =

лет.

По показателям мы видим, что соотношение, которое является показателем эффективности организационного проекта выдержано:

ЧДД > 0; Т_ок < Т_р ; ИД > 1; Р > 0 ; ВНД > d

Таким образом, внедрение новых форм оценки персонала экономически эффективно.

Деловая оценка персонала может дать экономический эффект (экономический результат) в сфере управления за счет таких непроизводственныхфакторов, как повышение качества осуществления функций управления и улучшение использования управленческого персонала.

1. Повышение качества осуществления функций управления

= 388800* (1- 0,8/1) = 77760 руб. = 78 тыс. руб., где

= 1*360000*1,08 = 388800 руб.

З_су – среднегодовая заработная плата одного управленческого работника, руб.; (360000)

- изменение численности управленческих работников, чел.; (1)

К_з – коэффициент роста средней заработной платы (1,08)

- коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления до и после мероприятий. (1; 0,8)

2. Улучшение использования управленческого персонала

= 14400* 1,7= 24480 руб. = 25 тыс. руб., где

= 0,01*4*360000= 14400 руб.

Ф₁;Ф₂ – годовой фонд рабочего времени всех управленческих работников до и после мероприятий, ч.; (1986; 1960)

Ч_р – численность управленческих работников до мероприятий, чел. (4);

З_су – среднегодовая заработная плата одного управленческого работника, руб.; (360000 руб.)

К_ис – коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от улучшения использования управленческого персонала. Определяется экспертным путем (1, 7).

Таким образом, можно сделать вывод, что результат, полученный при внедрении данного организационного проекта существенно влияет на повышении качества осуществляемых функций и улучшении использования управленческого персонала, т.к. сотрудники начинают более рационально использовать своё рабочее время, больше времени уделяя своим непосредственным обязанностям и более грамотно делегируя свои полномочия.

Экономический эффект составил: 78 тыс. руб. в год при повышение качества выполняемых функций и 25 тыс. руб. в год при улучшении использования управленческого труда.

Расчет экономических результатов от внедрения организационного проекта в производственной сфере

Деловая оценка персонала может дать экономический эффект (экономический результат) в сфере управления за счет таких производственных факторов, как снижение текучести рабочих кадров и повышение культуры производства.

Экономический эффект от снижения текучести рабочих кадров

= 32160* (1- 0,11/0,22)= 16080 руб. = 16 тыс. руб., где

= 1000*30*1,34*0,8= 32160 руб.

Р – среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью кадров (снижение производительности труда в течение периода ожидания увольнения. а также вновь принятых на работу и затраты на их обучение, а также затраты, связанные с увольнением, наймом и приемом на работу);

- фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %; (0,22; 0,11)

З_Д – среднедневной заработок одного рабочего, руб.; (1000)

Ч_Д – количество человеко-дней не работы в связи с уходом с работы или обучением вновь принятого рабочего (30)

К_с – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога; (1,34)

К_д – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату; (0,8)

Таким образом, мы видим, что в результате внедрения организационного проекта снижается текучесть рабочих кадров, что существенно уменьшает затраты на поиск и подбор новых сотрудников, их обучение и адаптацию.

Экономический эффект от внедрения мероприятий представлен на рис. 34.

Рис. 3.4. Экономический эффект от внедрения мероприятий, тыс. руб.

Таким образом, совокупный экономический эффект составил 156 тыс. руб. в год. Положительное значение экономического эффекта свидетельствует о целесообразности внедрения мероприятий.

Заключение

Результат проведенного в рамках дипломной работы исследования на актуальную тему позволяет сделать следующие выводы:

Главный потенциал организации заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу и позволяют организации существовать. Без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри организации.

Современная концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Персонал или кадры – это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, своей численностью. Она же определяется характером, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев организации заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Решение задач организации труда и управления персоналом регулируется и оформляется совокупностью документов организационного, технического и экономического характера, а также нормативно-справочными материалами, устанавливающими нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Исследованная организация ООО «Интер-ИФС» - предприятие розничной торговли. Вид деятельности – розничная продажа продуктов питания и алкогольной продукцией.

Сейчас существует жесткая конкуренция между продуктовыми магазинами, и победит в этой конкуренции тот, кто сможет обеспечить максимально высокое качество своей деятельности.

В качестве генеральной цели организация правомерно рассматривает экономическую цель, то есть получение расчетной величины прибыли от своей деятельности.

В ООО «Интер-ИФС» используется линейная организационная структура. Система имеет как преимущества, так и недостатки.

Квалифицированного менеджера по управлению персоналом в организации нет, поэтому кадровая политика никак не формируется. Подбор, оценка, расстановка кадров осуществляется в сфере возможностей всеми управленческими менеджерами. Поэтому в ООО «Интер-ИФС» на данное время существует проблема обеспечения организации квалифицированным персоналом. Текучесть торгового персонала должна снизиться, а качество обслуживания покупателей должно возрасти, поэтому в ООО «Интер-ИФС» должны перейти к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям организации. Должна стать совершенной процедура самого отбора. Однако процесс этот тормозится нехваткой физического времени и неквалифицированностью работников, по возможностям отвечающих за обеспечение организации кадровым составом.

В современных же условиях при найме персонала в процессе проведения собеседования существует еще и ряд особенных проблем, которые, эти работники не смогут решить.

Предлагается принять на работу в ООО «Интер-ИФС» специалиста с высшим образованием менеджера по направлению «Управление персоналом» – для внутренней и внешней организации работы с персоналом. Введение должности квалифицированного менеджера по управлению персоналом позволит проводить набор, отбор и наем более качественного персонала, что обязательно должно будет улучшить и качество представляемых услуг организацией, и увеличить объем услуг, получить большую прибыль.

Произведенные экономические расчеты показали, что затраты на внедрение предлагаемого мероприятия обоснованы, так как в результате их внедрения организация увеличит численность кадрового состава, объем услуг, прибыль.

Внедрение ежегодной оценки Компетенций в ООО «Интер-ИФС» позволит сотрудникам организации видеть результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, и их коллегами, а руководители по результатам оценки смогут лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Экономические расчеты показали, что в результате внедрения организационного проекта снижается текучесть рабочих кадров, что существенно уменьшает затраты на поиск и подбор новых сотрудников, их обучение и адаптацию.

В любом случае малые предприятия, на протяжении всего времени становления рыночной экономики в России проходят своеобразный естественный отбор. И выживут те, где наиболее сильный, грамотный, правильно ориентированный, динамично развивающийся вместе с изменяющимися условиями управленческий состав.

Таким образом, цель дипломной работы – изучение и анализ системы управления персоналом в торговой организации, разработка рекомендаций по ее совершенствованию, достигнута.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс РФ, часть первая от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ (в ред. от 10 января 2003 г.); часть вторая от 26 января 1996 г. №14-ФЗ (в ред. от 10 января 2003 г.).

Налоговый кодекс РФ, часть первая от 31 июля 1998 г. №146-ФЗ (в ред. от 30 декабря 2001 г. №190-ФЗ с изм. от 07.09.2002 г.); часть вторая от 5 августа 2000 г. №117-ФЗ (в ред. от 22 августа 2004 г.).

Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Т.Б. Бердникова – М.: ИНФРА-М, 2007.

Васильев Ю.В. Теория управления. 2-е изд., доп. учебник / Ю.В. Васильева, Н.В. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2006..

Герчикова И.Н. Основы менеджмента: учебник / И.Н. Герчикова – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.

Голубков Е.П. Основы маркетинга: учебник / Е.П. Голубков – М.: Финпресс, 2008.

Добротворский И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии: учебное пособие / И.Л. Добротворский. – М.: ЧеРо, 2002.

Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – учеб. Пособие / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ. 2003.

Кибанов А.Я., Мамедзаде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. 3-е изд., доп. и перераб. / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамедзаде, Т.А. Родкина. – М.: Экзамен, 2004.

Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. учеб. пособие. / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: Экзамен, 2004.

Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебник для вузов / А.Я. Кибанов; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: «Инфра-М», 2007.

Кнорринг В. Искусство управления / В. Кнорринг. – М.: Ростов-на-Дону «Феникс» 2003.

13. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ, 2006

14. 15Лапуста М. Г., Поршнев А. Г. Предпринимательство. - М.: ИНФРА-М, 2002 г.

16. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятий. учебник / Н.П. Любушин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова – М.: ЮНИТИ, 2007.

17. Лютенс Ф. Организационное поведение (Университетский учебник. Учебник для ВУЗов) Перевод 7-го издания на англ. язык. ИНФРА-М. 2005.

18. Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Магура. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.

19 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело 1992.

20. Мильнер Б., Миллс Ф. Управление современной компанией. учебник. / Б. Мильнер, Ф. Миллс; под ред. Б. Мильнера. – М.: Инфра-М. 2001.

1. Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. - СПб: Питер., 2004.

2. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Управление персоналом. учебник / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. – Ростов-на-Дону, 2001 г.

23. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М. Максимова, А.В. Игнатьевой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.

24. Менеджмент: Теория системного менеджмента /Под ред. В.П. Журавлева. М., 2002.

25. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ, 1997.

26. Основы управления персоналом. / Под ред. Б.М.Генкина. М: Высшая школа, 1997.

27. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: ЮНИТИ, 2002.

28. Санталайнен Т., Поренне П. Управление по результатам. - М.: Политиздат, 2000.

29. Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. -Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.

0. Справочник кадрового работника.- М.: Приор 2002.

1. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М., ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.

2. Сурков С.А. Мотивация персонала // Управление персоналом. 2002. - №7.

33. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2е изд. - М: Финпресс, 2000.

34. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 1999.

35. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1999.

36. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Дело, 1999.

37. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие для вузов/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2002.

38. Управление персоналом: Учебник / Под. ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.

3940. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.: "Тандем", ЭКМОС, 2004.-255с.

1. Фалмер Роберт М. Энциклопедия современного управления. Т.З. Выполнение как функция управления. М.: ВИПК, Энерго, 2000.

2. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражений: Пер. с англ. М.: Наука, 1990.

43. Хентце И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. М.: Международные отношения, 1997.

44. Холопова Т.И., Лебедева М.М. Протокол и этикет для деловых людей. М.: Анкил, 2003.

45. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом современной организации: учебное пособие для вузов / Ю.А. Ципкин – М.: Юнити-Дана, 2001.

46. Шекин С.В. Управление персоналом в современной организации: учебно-практическое пособие. Издание 4-ое, переработанное и дополненное / С.В. Шекин – Бизнес-школа «Интел-Синтез, 2000.

47. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: 4-е изд. учебник / С.В. Шекшня – М.: ЮНИТИ, 2000.

48. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО Бизнес-школа "Интел-синтез", 2004.

49. Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. - М.: Зерцало, 2000.

0. Шребер Г.А. Руководитель сообразно ситуации. - М.: ИНФРАМ, 2001.

1. Щекин Г. Профессия - менеджер по кадрам. - М.: Дело, 2002.

52. «Американский менеджмент»/Под ред. Шамкалов, Ф.И.,- М.: Наука, 2006.

53. «Выход из кризиса»/ Под ред Деминг, В., - Тверь: Альба,2003с.646.6.«Я и другие: общение в трудовом коллективе» / Под ред. Гришина, И.В., - СПб: Лениздат,2005.

54. «Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам» / Под ред. Дип, С., Сесмен, - М.: Вече,2003.

55. «Трудовые организации: структура, функции, поведение» / Под ред. Кравченко, А.И., - М.: Наука, 2003.

56. «Руководитель и коллектив: взаимодействие» / Под ред. Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., - М.: Знание, 2003.

57. Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М., Экономический словарь 1-е изд. «Внимание: конфликт!» - Новосибирск: Наука,2002.

58. В работе были использованы данные из уставных документов ООО «Интер-ИФС».

Приложение 1

Унифицированная форма № Т-1

Утверждена Постановлением Госкомстата России

от 05.01.2004 № 1

(наименование организации)

(распоряжение)

о приеме работника на работу

(фамилия, имя, отчество)

Основание:

Приложение 2

ТРУДОВОЙ ДОГОВОР № ___

с ________________________

г. Москва "___"__________ ____ г.

Общество с ограниченной ответственностью «Интер-ИФС» в лице генерального директора __________________________________ именуемый в дальнейшем "Работодатель", действующего на основании устава с одной стороны, и гражданин РФ __________________________, именуемый в дальнейшем "Работник", с другой стороны, заключили настоящий договор о нижеследующем:

1. ПРЕДМЕТ ДОГОВОРА

1.1. По настоящему договору Работодатель обязуется предоставить Работнику работу по обусловленной в настоящем договоре трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные действующим трудовым законодательством, локальными нормативными актами Работодателя, своевременно и в полном размере выплачивать Работнику заработную плату, а Работник обязуется лично выполнять определенную настоящим договором трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка, другие локальные нормативные акты Работодателя, а также выполнять иные обязанности, предусмотренные трудовым договором, а также дополнительными соглашениями к нему.

1.2. Договор составлен с учетом действующего законодательства и является обязательным документом для сторон, в том числе при решении трудовых споров между Работником и Работодателем в судебных и иных органах.

2. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

2.1. Работодатель поручает, а Работник принимает на себя выполнение трудовых обязанностей в должности ______________________.

2.2. Работа по настоящему договору является для Работника основной работой (вариант: работой по совместительству).

2.3. Во время выполнения своих трудовых обязанностей Работник подчиняется непосредственно ___________________________________.

2.4. Местом работы Работника является __________________, расположенный по адресу: г. Москва, ул. Красного Маяка, владение 8 «Б».

2.5. Труд Работника по настоящему договору осуществляется в нормальных условиях. Трудовые обязанности Работника не связаны с выполнением тяжелых работ, работ в местностях с особыми климатическими условиями, работ с вредными, опасными и иными особыми условиями труда.

3. СРОК ДЕЙСТВИЯ ДОГОВОРА

3.1. Работник должен приступить к выполнению своих трудовых обязанностей с "___"____________ ____ г.

3.2. Настоящий договор заключен на неопределенный срок.

4. ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ СРОК

4.1. При заключении настоящего договора Работнику назначается испытание с целью проверки соответствия квалификации Работника поручаемой ему работе. В период испытания на работников полностью распространяется законодательство о труде.

4.2. Испытательный срок составляет 3 (три) месяца с момента заключения настоящего договора. В испытательный срок не засчитываются период временной нетрудоспособности и другие периоды, когда Работник отсутствовал на работе по уважительным причинам.

4.3. Если срок испытания истек, а Работник продолжает работу, он считается выдержавшим испытание, и последующее расторжение трудового договора (контракта) допускается только на общих основаниях.

4.4. При неудовлетворительном результате испытания освобождение Работника от работы производится Работодателем без выплаты выходного пособия.

5. УСЛОВИЯ ОПЛАТЫ ТРУДА РАБОТНИКА

5.1. Размер заработной платы Работника составляет _____ ____________рублей в месяц.

5.2. Заработная плата Работнику выплачивается путем выдачи наличных денежных средств в кассе Работодателя (вариант: путем перечисления на счет Работника в банке).

5.3. Из заработной платы Работника могут производиться удержания в случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации.

5.4. В случае выполнения Работником наряду со своей основной работой, дополнительной работы по другой должности или исполнения обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы Работнику производится доплата в размере 50% (пятидесяти процентов) оклада по совмещаемой должности.

5.6. Сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере, за последующие часы - не менее чем в двойном размере. По желанию Работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно.

5.7. Работа в выходной и нерабочий праздничный день оплачивается в размере одинарной дневной или часовой ставки сверх оклада, если работа проводилась в пределах месячной нормы рабочего времени, и в размере двойной часовой ставки сверх оклада, если работа производилась сверх месячной нормы.

5.8. В случае, если Работодателем введены нормы труда, при их невыполнении по вине Работника оплата нормируемой части заработной платы производится в соответствии с объемом выполненной работы.

5.9. Время простоя по вине Работника не оплачивается. Причины простоя и размер ущерба определяется Работодателем, а в спорных случаях - судом.

6. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ РАБОТНИКА

6.1. Работник обязан:

6.1.1. Добросовестно исполнять свои трудовые обязанности, определяемые в должностной инструкции.

6.1.2. Соблюдать правила внутреннего трудового распорядка организации и иные локальные нормативные акты Работодателя.

6.1.3. Соблюдать трудовую дисциплину.

6.1.4. Выполнять нормы труда в случае их установления Работодателем.

6.1.5. Соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда.

6.1.6. Бережно относиться к имуществу Работодателя и других работников.

6.1.7. Незамедлительно сообщать Работодателю либо непосредственному руководителю о возникновении ситуации, представляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохранности имущества Работодателя.

6.1.8. Не давать интервью, не проводить встречи и переговоры, касающиеся деятельности Работодателя, без предварительного разрешения руководства.

6.1.9. Не разглашать сведения, составляющие коммерческую тайну Работодателя. Сведения, являющиеся коммерческой тайной Работодателя, определены в Положении о коммерческой тайне ООО «Интер-ИФС».

6.1.10. По распоряжению Работодателя отправляться в служебные командировки на территории России и за рубежом.

6.2. Работник имеет право на:

6.2.1. Предоставление ему работы, обусловленной настоящим договором.

6.2.2. Своевременную и в полном объеме выплату заработной платы в соответствии со своей квалификацией, сложностью труда, количеством и качеством выполненной работы.

6.2.3. Отдых, в том числе на оплачиваемый ежегодный отпуск, еженедельные выходные дни, нерабочие праздничные дни.

6.2.4. Обязательное социальное страхование в случаях, предусмотренных федеральными законами.

6.2.5. Иные права, установленные действующим законодательством Российской Федерации.

7. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ РАБОТОДАТЕЛЯ

7.1. Работодатель обязан:

7.1.1. Соблюдать законы и иные нормативные правовые акты, локальные нормативные акты, условия настоящего договора.

7.1.2. Предоставлять Работнику работу, обусловленную настоящим договором.

7.1.3. Обеспечивать Работника оборудованием, технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения им трудовых обязанностей.

7.1.4. Выплачивать в полном размере причитающуюся Работнику заработную плату в сроки, установленные правилами внутреннего трудового распорядка.

7.1.5. Обеспечивать бытовые нужды Работника, связанные с исполнением им трудовых обязанностей.

7.1.6. Осуществлять обязательное социальное страхование Работника в порядке, установленном федеральными законами.

7.1.7. Исполнять иные обязанности, установленные действующим законодательством Российской Федерации.

7.2. Работодатель имеет право:

7.2.1. Поощрять Работника за добросовестный эффективный труд.

7.2.2. Требовать от Работника исполнения трудовых обязанностей, определенных в должностной инструкции, бережного отношения к имуществу Работодателя и других работников, соблюдения правил внутреннего трудового распорядка.

7.2.3. Привлекать Работника к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

7.2.4. Принимать локальные нормативные акты.

7.2.5. Осуществлять иные права, предусмотренные действующим законодательством РФ, локальными нормативными актами.

8. РЕЖИМ ТРУДА И ОТДЫХА

8.1. Режим труда и отдыха устанавливается правилами внутреннего трудового распорядка.

9. СОЦИАЛЬНОЕ СТРАХОВАНИЕ РАБОТНИКА

9.1. Работник подлежит социальному страхованию в порядке и на условиях, установленных действующим законодательством.

10. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СТОРОН

10.1. В случае неисполнения или ненадлежащего исполнения Работником своих обязанностей, указанных в настоящем договоре, нарушения трудового законодательства, правил внутреннего трудового распорядка Работодателя, иных локальных нормативных актов Работодателя, а также причинения Работодателю материального ущерба он несет дисциплинарную, материальную и иную ответственность согласно действующему законодательству РФ.

10.2. Работодатель несет материальную и иную ответственность, согласно действующему законодательству, в случаях:

а) незаконного лишения Работника возможности трудиться;

б) причинения Работнику ущерба в результате увечья или иного повреждения здоровья, связанного с исполнением им своих трудовых обязанностей;

в) причинения ущерба имуществу Работника;

г) задержки заработной платы;

д) в других случаях, предусмотренных законодательством РФ.

В случаях, предусмотренных в законе, Работодатель обязан компенсировать Работнику моральный вред, причиненный неправомерными действиями Работодателя.

10.3. Работник несет материальную ответственность как за прямой действительный ущерб, непосредственно причиненный им Работодателю, так и за ущерб, возникший у Работодателя в результате возмещения им ущерба иным лицам.

11. ПРЕКРАЩЕНИЕ ДОГОВОРА

11.1. Основанием для прекращения настоящего трудового договора является:

11.1.1. Соглашение сторон (статья 78 ТК РФ).

11.1.2. Истечение срока трудового договора (пункт 2 статьи 58 ТК РФ), за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения.

11.1.3. Расторжение трудового договора по инициативе Работника, при этом Работник обязан предупредить Работодателя не позднее чем за 2 недели (статья 80 ТК РФ).

11.1.4. Расторжение трудового договора по инициативе Работодателя (статья 81 ТК РФ), в том числе в случае смены собственника имущества Работодателя (ст. 75 ТК РФ).

11.1.5. Перевод Работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (должность).

11.1.6. Отказ Работника от продолжения работы в связи со сменой собственника имущества Работодателя, изменением подведомственности (подчиненности) Работодателя либо его реорганизацией (статья 75 ТК РФ).

11.1.7. Отказ Работника от продолжения работы в связи с изменением существенных условий трудового договора (статья 73 ТК РФ).

11.1.8. Отказ Работника от перевода на другую работу вследствие состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением (часть вторая статьи 72 ТК РФ).

11.1.9. Отказ Работника от перевода в связи с перемещением Работодателя в другую местность (часть первая статьи 72 ТК РФ).

11.1.10. Обстоятельства, не зависящие от воли сторон (статья 83 ТК РФ).

11.1.11. Нарушение установленных Трудовым кодексом РФ или иным федеральным законом правил заключения трудового договора, если это нарушение исключает возможность продолжения работы (статья 84 ТК РФ).

11.1.12. Иные основания, предусмотренные законодательством РФ.

11.2. Во всех случаях днем увольнения Работника является последний день его работы.

12. ОСОБЫЕ УСЛОВИЯ

12.1. Условия настоящего трудового договора носят конфиденциальный характер и разглашению не подлежат.

12.2. Условия настоящего трудового договора имеют обязательную юридическую силу для сторон. Все изменения и дополнения к настоящему трудовому договору оформляются двусторонним письменным соглашением.

12.3. Споры между сторонами, возникающие при исполнении трудового договора, рассматриваются в порядке, установленном действующим законодательством РФ.

12.4. Во всем остальном, что не предусмотрено настоящим трудовым договором, стороны руководствуются законодательством РФ, регулирующим трудовые отношения.

12.5. Договор составлен в двух экземплярах, имеющих одинаковую юридическую силу, один из которых хранится у Работодателя, а другой - у Работника.

РЕКВИЗИТЫ И ПОДПИСИ СТОРОН

Работодатель: Работник:

ООО «Интер-Ифс»

ОГРН _______________

ИНН ________________

КПП ________________

Юр. адрес: 117570, г. Москва,

ул. Красного Маяка,

д. 13, корп.5

Генеральный директор

ООО «Интер-ИФС»

_____________ /____________/ _____________ / _____________

М.П.

Приложение 3

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор ООО «Интер-ИФС»

______________ (____________)

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

администратора

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность администратора ООО «Интр-ИФС» (далее - "Предприятие").

1.2. Администратор назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом руководителя Предприятия.

1.3. Администратор подчиняется непосредственно генеральному директору Предприятия.

1.4. На должность администратора назначается лицо, имеющее полное среднее образование без предъявления требований к стажу работы или среднее профессиональное образование и специальную подготовку по установленной программе без предъявления требований к стажу работы.

1.5. Администратор должен знать:

- нормативные правовые акты, положения, инструкции, другие руководящие материалы и нормативные документы, регулирующие организацию сбыта и продажи товаров, оказания услуг;

- основы финансового, хозяйственного, налогового и трудового законодательства;

- прогрессивные формы и методы торговли и сбыта;

- перспективы развития и потребности отрасли, предприятия, учреждения, организации, являющихся потенциальными покупателями (заказчиками) производимой продукции и оказываемых услуг;

- порядок заключения договоров купли-продажи и оформления необходимых документов;

- условия заключения коммерческих сделок и методы доведения товаров (услуг) до потребителей;

- действующие ценники и прейскуранты;

- конъюнктуру внутреннего и внешнего рынка;

- ассортимент, номенклатуру товаров, правила расшифровки кодов, артикулов и маркировки;

- требования стандартов и технических условий, предъявляемых к качеству товаров (услуг), основные их свойства, качественные и потребительские характеристики;

- адреса потенциальных покупателей (заказчиков);

- передовой отечественный и зарубежный опыт организации сбыта товаров и обслуживания населения;

- основы психологии, экономики и организации труда;

- правила внутреннего трудового распорядка; правила и нормы охраны труда.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Администратор исполняет следующие обязанности:

Осуществляет ведение переговоров о заключении сделок купли-продажи, заключает сделки купли-продажи от своего имени или другого представляемого им лица на основе договора, регулирующего отношения между ними.

На основе изучения конъюнктуры рынка товаров (услуг) проводит работу по выявлению и учету потенциальных покупателей (заказчиков) на продаваемую продукцию, оказываемые услуги, организует их рекламу.

Анализирует состояние и тенденции изменения спроса населения, изучает потребности покупателей (заказчиков), консультирует по вопросам технических и потребительских характеристик товаров (услуг), которые способствуют удовлетворению потребностей покупателей (заказчиков).

Осуществляет работу по внедрению прогрессивных методов торговли.

Устанавливает цены на товары (услуги) и определяет условия их сбыта (продажи) и оказания услуг.

Оформляет договоры купли-продажи, контролирует их выполнение.

Организует доставку купленной продукции и оказание услуг.

Контролирует оплату покупателями (заказчиками) счетов изготовителей продукции или осуществляющих услуги.

Ведет учет претензий покупателей (заказчиков) по исполнению договоров купли-продажи.

Выявляет причины нарушения условий договоров, принимает меры по их устранению и предупреждению.

Обеспечивает сохранность оформляемой документации по договорам купли-продажи.

Осуществляет оперативное планирование деятельности подразделений.

Осуществляет организацию деятельности предприятия по следующим направлениям: анализ предложений, закупка, хранение, распределение, транспортировка, изучение спроса, потребителей, конкурентов и т.д.;

Подбор, оформление и комплектование компании кадрами всех необходимых категорий, профессий и специальностей в соответствии со штатным расписанием.

Оформление приема на работу, перевода, увольнения, отпусков работников в соответствии с Трудовым кодексом РФ и инструкциями.

Ведет установленный учет и отчетность по кадрам, осуществляет выдачу справок, характеристик и других документов по запросам работников и других организаций.

Ведёт учёт и движение товаро-материальных ценностей по магазину.

Организует документооборот в организации (функция делопроизводителя).

Организация торгового процесса и контроль за осуществлением торгового процесса.

Предоставляет отчет о деятельности подотчетных им подразделений и выполнении оперативных планов.

Осуществляет руководство продавцами-кассирами.

3. ПРАВА

Администратор имеет право:

3.1. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности администратора.

3.2. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в компетенцию администратора.

3.3. Представлять интересы предприятия в сторонних организациях по вопросам, связанным с его профессиональной деятельностью.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Администратор несет ответственность за:

4.1. Необеспечение выполнения своих функциональных обязанностей.

4.2. Недостоверную информацию о состоянии выполнения работы.

4.3. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений руководителя Предприятия.

4.4. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности предприятия и его работникам.

4.5. Необеспечение соблюдения трудовой дисциплины.

5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ

5.1. Режим работы администратора определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на Предприятии.

6. ПРАВО ПОДПИСИ

6.1. Администратору для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.

С инструкцией ознакомлен(а)__________/_________/

(подпись)

Другие похожие работы

1. Особенности политики малых предприятий
2. Совершенствование системы мотивации персонала гостиничного предприятия
3. Экзаменационные задания по дисциплине Управление персоналом (ВУ 96 ТАНТАЛ)
4. Контрольная работа по предмету Этика и культура управления
5. Конкретные позитивные приемы разрешения конфликтных ситуаций