Совершенствование системы мотивации персонала

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты мотивации работников

1.1. Сущность и значение мотивации труда

1.2. Основные принципы организации системы мотивации

1.3. Методические подходы и показатели оценки системы мотивации

2. Особенности стимулирования работников на предприятии

2.1. Краткая характеристика предприятия

2.1.1. Формы и системы заработной платы

2.2. Анализ использования персонала и фонда заработной платы ООО

2.2.1. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

2.2.2. Анализ использования трудовых ресурсов

2.2.3. Анализ производительности труда и эффективности использования персонала предприятия

2.2.4. Анализ использования фонда заработной платы

3. Мотивация работников ООО

3.1. Стимулирующие системы премирования работников в ООО

3.2. Стимулирующие системы доплат и надбавок

3.3. Стимулирующие системы социального характера

4. Направления совершенствования мотивации

4.1.Необходимость совершенствования мотивации

4.2. Методы оценки мотивации труда персонала в организации

4.3.Анкетные опросы

4.4. Влияние направлений совершенствования мотивации труда работников на результаты деятельности ООО

Заключение

Список литературы

Приложение 1. Комплексная система мотиваций персонала

Приложение 2. Перечень стимулирующих систем в организации

Приложение 3. Анкета для определения наиболее важных мотивирующих факторов у персонала

Приложение 4. Анкета для оценки качеств работника

Приложение 5. Анкета для анализа удовлетворенности персонала мотивацией

Приложение 6. Сведения о численности, заработной плате и движении работников (П4)

Введение

Актуальность темы дипломной работы не вызывает сомнения, поскольку система мотивации труда должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой — быть экономически оправданной. Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако, с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т. д. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы мотивации персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.

Целью дипломной работы является исследование особенностей мотивации труда и определение направлений ее совершенствования на примере ООО «Амплитуда». В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи:

- исследовать теоретические аспекты мотивации работников;

- проанализировать особенности стимулирования работников на предприятии ООО «Амплитуда»;

- исследовать мотивацию работников ООО «Амплитуда»;

- предложить направления совершенствования мотивации.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью ООО «Амплитуда». Предметом исследования является механизм мотивации труда.

Методы написания дипломной работы:

- совокупность диалектических методов (частное – особенное, количество – качество, дедукция, индукция, система часть системы, положительное – отрицательное и др.);

- методы обобщения практического опыта (сопоставление, количественная оценка, анализ временных рядов, финансового анализа, экономико-математические методы и др.);

- методы обработки информации (редактирование, выделение главного и др.)

- методы наблюдения и опроса.

При подготовке дипломной работы использовались нормативно-правовые акты Российской Федерации, научно-учебные пособия и монографии, публикации специализированной периодической печати.

1. Теоретические аспекты мотивации работников

1.1. Сущность и значение мотивации труда

Мотивация — процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации. В основе этого процесса лежит использование разнообразных мотивов, среди которых можно выделить материальные, социально-психологические, духовные, творческие и т.п. [14, с. 229]

Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Мескон М.Х. ввел следующее определение в своем знаменитом труде "Основы менеджмента": "Мотивация — процесс стимулирвания самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации"[15, с. 15.].

В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия [11, c. 5].

Мотивы труда формируются, если:

• в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

• для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

• трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда.

Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы и т.п. Тем более, что общество, устанавливая такие льготы, санкционирует подобную ситуацию[12, c. 116].

Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее короткий путь к желаемому результату.

Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей, потребности же работника товар удовлетворяет через свою стоимость.

Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизирует мотивы «для себя» и «для других». Плановая экономика в условиях командно-административной системы приводила к рассогласованию этих мотивов, так как в ней работник отдавал обществу существенно больше, чем получал за свой труд. Реакцией на это было снижение качества труда, ухудшение потребительских свойств производимой продукции.

Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что он получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы труда, как долг перед людьми, обществом в целом, стремление приносить своим трудом пользу людям. Одновременно в его сознании гипертрофируются мотивы материального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывается существенно ниже стоимости необходимого продукта.

Мотивы труда различаются:

• по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;

• по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей;

• по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ.

Общее у них всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это — мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы. Пример комплексной системы мотивации персонала представлен в Приложении А.

Очевидно, чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Из этого следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда [14, c. 238].

Мотивирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. Перечень стимулирующих систем приведен в приложении Б.

Механизм взаимодействия между потребностями человека и мотивами его поведения одним из первых был рассмотрен американским психологом А.Маслоу, разработавшим так называемую иерархию потребностей. По этой теории все потребности людей можно разделить на пять основных категорий.

В теории иерархии человеческих потребностей предполагается, что в каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является наиболее важной, естественно, начиная с самого низкого уровня, то есть с физиологических потребностей. Прежде, чем потребность следующего уровня станет определяющим фактором поведения человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Существуют и другие классификации людских потребностей. Одни авторы выделяют такие человеческие потребности, как существования, связи и роста, другие - достижения, соучастия и власти. Третьи предлагают двухфакторную схему классификации потребностей людей, включающую совокупность гигиенических и мотивирующих факторов поведения человека. Все известные схемы классификации потребностей человека являются в значительной степени общими или даже условными, так как недостаточно учитывают все индивидуальные потребности различных категорий персонала. В принципе, как справедливо заметил М.Х. Мескон, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей, по-видимому, просто не существует.

Теория «потребностей», предложенная Клейтоном Альдерфером, исходит из того, что потребности человека могут быть объединены в три группы:

1. потребности существования;

2. потребности связи;

3. потребности роста.

Эти группы потребностей достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу [13, с. 84].

Рис. 1.1. Связь теории Альдерфера с теорией А. Маслоу.

Три группы потребностей расположены иерархически. Однако Альдерфер считал, что движение идет в обе стороны, а не только снизу вверх, как в теории Маслоу. Наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетв9ряется потребность более высокого уровня. В случае неудов­летворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень.

Происходит движение от более конкретных потребностей к менее конкретным и, если потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность, изменяет движение на противоположное - сверху вниз. Движение вверх по уровням потребностей Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз - процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Рис. 1.2. Связи между потребностями в теории К. Альдерфера.

Широкое распространение получила концепция МакКлелланда, классифицирующая потребности следующим образом [22, с. 184]:

1. потребность достижения, которая проявляется в стремлении человека добиваться стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее;

2. потребность соучастия, которая проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими;

3. потребность властвования, которая развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.

Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с. необходимостью выполнять властные функции. Поэтому лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две взаимоисключающие друг друга группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации. Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом очень важно отметить, что они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с коллективом, как над определением целей, так и над их достижением. То есть потребность властвования для этих людей - это не стремление к властному самоутверждению ради удовлетворения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных задач.

Потребности в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически. Влияние этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.

Теория двух факторов Герцберга исходит из утверждения, что существуют две группы факторов, которые различно действуют на человека в организации.

Одна группа факторов определяет насколько работник неудовлетворен. Изменение этих факторов не может сделать человека более удовлетворенным, а только уменьшить неудовлетворенность до нейтрального состояния. Фредерик Герцберг назвал их факторами неудовлетворенности. Реже их называют гигиеническими факторами, факторами здоровья, поддержки. Факторы не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия, но их отсутствие (низкий уровень, несоответствие) рождает неудовлетворенность. К ним относят зарплату, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус, признание, продвижение, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными, политику фирмы и стиль управления, техническое руководство.

Процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением - внешними факторами. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности, поэтому они не играют мотивирующей роли.

При наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность.

Другая группа факторов - удовлетворяющих факторов или мотиваторов определяет (изменяет) уровень удовлетворенности работника. К мотивирующим факторам относят: достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Человек испытывает удовлетворение, если эти потребности удовлетворяются, поэтому они играют мотивирующую роль.

Процесс «удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности» нaxoдится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы - внутренними по отношению к работе факторами. Они оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека и могут способствовать хорошему выполнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности.

Менеджер после устранения неудовлетворенности должен воздействовать на мотивирующие факторы, пытаясь добиться высоких результатов труда через достижение состояния удовлетворенности. Мотивировать работников с помощью гигиенических факторов - занятие бесперспективное.

Теория ожидания - одна из широко используемых на практике мотивационных теорий. Она основана на утверждении, что работник выполняет действия в ожидании вознаграждения и человек должен верить, что его условия увеличат вероятность получения вознаграждения.

Теория ожидания своими корнями уходит в 30-е годы и связана в значительной мере с разработками Курта Левина. Основными же разработчиками собственно концепций ожидания применительно к мотивации и поведению человека в организации можно назвать В. Врума, а также Л. Портера и Э. Лоулера.

В ее основе лежит общий подход к процессу мотивации:

Человек в организации жертвует своими интересами и, вкладывая свои знания, опыт, силы в организацию, ждет от нее вознаграждения, удовлетворения своих потребностей.

Возможны три варианта влияния усилий человека на вероятность получения вознаграждения:

1. вознаграждение приходит независимо от приложенных усилий, поэтому оно не является стимулирующим фактором;

Рис. 1.3.. Алгоритм теории ожидания

2. существует непосредственная связь усилий и вознаграждения, которая стимулирует трудовую активность и является мотивом труда, при этом связь носит вероятностный характер и человек оценивает эту вероятность. Он может прилагать усилия, если это увеличивает вероятность получения вознаграждения;

3. связь усилий и вознаграждения несущественна, человек чувствует

это, он может отказаться от деятельности, если убеждается, что его усилия незначительно увеличивают вероятность вознаграждения.

Сила связи между усилиями и качеством выполняемой работы зависит от факторов:

1. способностей человека выполнять определенную работу с высоким качеством, которые зависят от личных качеств работника и его подготовки к определенному виду деятельности:

2. четкости постановки задачи — человек должен ясно представлять предъявляемые к нему и выполняемой работе (результату) требования, понимать разницу между хорошей и плохой работой, знать о разнице в оценках результатов труда и отражении их в вознаграждении;

3. ресурсов необходимых и достаточных для выполнения работы качественно. Недостаточность ресурсов, их низкое качество может свести на нет условий работника добиться приемлемого результата и получить вознаграждение, адекватное усилиям.

Взаимосвязи между результатом деятельности человека, приложенными им усилиями и полученным удовлетворением наиболее полно отражает модель Портера-Лоулера.

Модель имеет широкие возможности интерпретации. В модели использованы следующие факторы:

1. Результаты трудовой деятельности.

2. Усилия.

3. Оценка способностей и свойств человека.

4. Оценка человеком собственной роли.

5. Внутренние вознаграждения.

6. Внешние вознаграждения.

7. Оценка вероятности связи «усилия - вознаграждение».

8. Вознаграждения, воспринимаемые как справедливые.

9. Удовлетворение.

10. Ценность вознаграждения.

Рис. 1.4. Модель Портера-Лоурера.

Каждая теория мотивации имеет что-либо особенное, отличительное и важное, что позволяет использовать их совместно при разработке систем мотивации персонала в конкретных ситуациях. Вместе с тем эти теории, несмотря на принципиальные различия, имеют общие черты. Они изучают потребности, дают классификацию потребностей, позволяют судить о механизме мотивации человека.

Как свидетельствуют рассмотренные характеристики основных потребностей, в природе не существует общая для всех иерархия как физиологических, так и социальных и, в особенности, духовных запросов. Все человеческие потребности существенно зависят от индивидуальных особенностей людей, уровня развития их личных способностей и многих других факторов, которые необходимо учитывать в системе кадрового менеджмента.

1.2. Основные принципы организации системы мотивации

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно назвать два вида мотивирования: внешнее; внутреннее [13, с. 67].

Внешняя мотивация представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления; руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет, При таком виде мотивирования руководителю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.

Внутренняя мотивация является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например, снижения монотонности труда. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей. В производственной деятельности оба вида мотивирования тесно взаимодействуют. Внутренняя мотивация в большей степени определяется содержанием или значимостью самой работы. Если она интересует работника, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активной трудовой деятельности. Наряду с этим, существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, а также полезность данного вида деятельности для профессиональной группы работников.

Мотивация персонала в организации осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников. Отдельные способы мотивации принято называть мотиваторами. Они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятельности. Степень воздействия одного и того же мотиватора может быть различна в зависимости от времени его применения. Различается также воздействие мотиваторов на разные категории персонала: на одних людей лучше действуют одни способы, на других - другие. Наибольшее влияние на все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.

В управлении персоналом в российских организациях применяются две основные формы мотивации: по результатам; по статусу.

Мотивация по результатам обычно применяется там, где можно сравнительно точно определить и разграничить результат деятельности одного работника или группы сотрудников. При этом вознаграждение обычно связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы.

Мотивация по статусу или рангу основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей уровень его квалификации, качество труда, отношение к работе и другие показатели, определяемые конкретными условиями деятельности человека в своей организации.

Вознаграждение персонала - одна из функции кадрового менеджмента направленная на мотивацию труда сотрудников.

Одной из основных форм мотивирования является заработная плата.

Что касается систем оплаты труда, то в условиях рыночной экономики все чаще применяются, с учетом зарубежного опыта, такие системы, как участие в прибылях, система бонусов, участие в акционерном капитале, oплата транспортных расходов, программы медицинского обслуживания, обучения, различного рода страхования, льготы и компенсации, системы получения льготного кредита.

Участие работников в прибыли. Под системами участия в прибыли понимается разделение дополнительной прибыли между работниками и компанией, которая была получена в результате повышения производительности или качества.

Рассмотрим некоторые из существующих систем участия в прибыли [13, с. 71-74].

Система Скенлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, подученной в результате повышения производительности труда. Сумма экономии подлежащая распределению определяется как разница между планируемым фондом заработной платы и фактической долей заработной платы.

Методика, применяемая в этой системе предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности, эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях, где доля живого труда велика. Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низка, размер премий работникам, из численный по системе Скенлона, мизерный и эффективность такой системы ничтожна.

Система Ракера основана она на премировании работников за увеличение объема условно - чистой продукции в расчете на величину заработной платы.

Условно - чистая продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям. Затем определяется доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции.

Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, где рост условно - чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов.

Система Ипрашеар. Эта система основана на премировании работников за экономию рабочего времени, затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции.

Первоначально определяется базовый норматив – количество рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции. Он находится путем деления общего количества отработанных человеко-часов рабочего времени на количество единиц произведенной продукции. Затем фактическое количество рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом. Если фактическое количество меньше базового норматива, работникам выплачивается премия.

Участие в акционерном капитале производится на основе покупки акций организации и получения дивидендов. Покупка акций работникам организации может происходить как на льготной, так и на безвозмездной основе.

Система бонусов выражается в виде разовых выплат из прибыли (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). Различают бонусы за отсутствие прогулов, за экспортные заслуги, за выслугу лет, целевые бонусы.

Дополнительные выплаты связаны чаще всего с деятельностью работника сбытовых организаций по максимизации сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов связанных с работой. Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные.

Льготы и компенсации, формально не связанные с результатами труда: премии за переход на службу из другой компании; расходы, связанные с переездом, продажей-покупкой квартиры, недвижимости; премии и другие выплаты связанные с уходом на пенсию или увольнением. Предоставление этих выплат подчеркивает высокий статус работника.

В современных условиях глобальной конкуренции и ускорения технического прогресса успех организации во многом зависит от способности их руководителей и сотрудников к развитию, освоению новых методов работы и специальностей. Сегодня от сотрудников требуется не только тщательное выполнение должностных функций, но и способность делать то, что не предусмотрено должностной инструкцией, однако необходимо организации в данный момент.

Сложившаяся ситуация вызвала, в последнее время, быстрое распространение систем заработной платы, называемых платой за знания и платой за компетенцию.

Основополагающим принципом этих систем является вознаграждение работника за овладение дополнительными навыками или знаниями.

Плата за знания. Для организации, внедряющей систему платы за знания, исключительно важной задачей является определение тех «знаний» (навыков, квалификаций, умений), за обладание которыми она собирается вознаграждать работников. Основой для их выбора служит оценка стратегических задач развития и тех гуманитарных характеристик, которые требуются для их реализации. Необходимо заметить, что набор "знаний" не должен быть постоянным - при изменении стратегических целей организации должны изменяться «знания» (навыки, квалификации, умения).

Плата за компетенцию. Эта система используется тогда, когда сложно определить набор критических «знаний» для руководителей, исследователей и других специалистов, занятых неструктурированной деятельностью, предполагающей высокую степень свободы и творчества.

Компетенции в самом общем виде представляют собой качества или навыки человека, которые позволяют выполнять определенные профессиональные функции.

Компетенции являются характеристикой человека, а не должности и человек должен быть в состоянии продемонстрировать компетенции на практике для того, чтобы они могли служить основой для вознаграждения.

Системы оплаты за знания и компетенции ориентируют сотрудников на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих возможностей.

Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько действующими принципами управления в данной организации, сложившимися национальными традициями и корпоративной культурой. На американских фирмах преобладает мотивация по результатам, основанная на развитой системе разделения труда, поточно-массовом производстве и традициях индивидуализма. Для японских компаний более характерна ранговая мотивация, соответствующая традициям коллективизма и взаимопомощи, хорошим горизонтальным связям между сотрудниками и широкому перечню выполняемых персоналом функций и т.п.

Система мотивов труда должна опираться на определенную базу (нормативы трудовой деятельности). Вступление работника в трудовые отношения предполагает, что он за предварительно оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этом случае для мотивирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обещанного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений [18].

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Необходима тщательная проработка системы мотивации с учетом индивидуальных особенностей предприятия.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы мотивации:

• объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

• предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

• адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

• своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

• значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

• справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

1. Формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.

2. Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).

3. Разработка механизмов мотивации (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

При разработке системы мотивации целесообразно пользоваться методом «План Сканлона» [17, c. 187]. Его суть состоит в том, что каждый работник имеет различные потребности, удовлетворять которые можно лишь посредством системы мотивации, основанной непосредственно на природе этих потребностей. При этом прослеживается соответствие процессов группировки (градации) сотрудников и градации их потребностей. В результате тестирования опроса персонала предприятия можно определить мотивированность различных групп сотрудников и их потребности.

План Сканлона предполагал создание, так называемых, "производственных комитетов", разрабатывающих методы уменьшения издержек производства. При этом было предусмотрено не индивидуальное вознаграждение "передовиков производства", а вознаграждение всего коллектива в целом. Особое значение придавалось кооперации и сотрудничеству, а не конкуренции. Такая политика была положительно воспринята профсоюзом так как вела к сохранению рабочих мест и внедрению организованного труда.

Таким образом, можно видеть, что план Сканлона, представляя собой новый подход к решению проблем мотивации, сводился к следующим основным положениям:

введение коллективного премирования работников, предусматривающего распределение среди них части суммы, сэкономленной в результате сокращения доли издержек на рабочую силу в общей стоимости готовой продукции против нормативной, что значительно развивало инициативу на рабочих местах;

- создание совместных комитетов охраны труда;

- привлечение рабочих к участию в управлении.

1.3. Методические подходы и показатели оценки системы мотивации

Эффективность мотивации работников и системы кадрового менеджмента в конкретной организации определяется степенью достижения основных экономических и социальных целей. Поэтому в динамичных рыночных отношениях, кроме известных общих показателей, следует также использовать систему экономических нормативов и стандартов или ряд экономических целей и оценочных суждений, которые кратко можно сформулировать следующим образом:

- экономический рост, означающий желание обеспечить производство большего количества и лучшего качества товаров и услуг;

- полная загрузка персонала, предполагающая обеспечение подходящего занятия тем, кто желает и способен работать;

- экономическая эффективность, характеризующая максимальную отдачу при минимуме издержек от имеющихся ограниченных производственных ресурсов;

- экономическая свобода, позволяющая менеджерам и рабочим обладать в своей экономической деятельности высокой степенью самостоятельности;

- справедливое распределение доходов, предусматривающее, чтобы ни одна группа персонала не должна пребывать в крайней нищете, когда другие купаются в роскоши.

Социальные цели реализуются путем удовлетворения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны и их значимость может меняться. Цели определяют направление деятельности организации. Они характеризуют то состояние или положение, к которому каждая организация будет стремиться в ходе реализации конкретных стратегий своего развития.

Эффективность созданной системы мотивации может оцениваться по трем параметрам: лояльность персонала, продуктивность его деятельности (производительности труда), привлекательность компании на рынке труда.

Лояльность персонала оценивается в течение месяца после внедрения новых мотивационных схем на основании коэффициента текучести. К примеру, после того как было объявлено о новой системе мотивации в крупной розничной сети, где текучесть кадров составляла больше 50%, этот показатель снизился до нуля в течение нескольких недель.

Для оценки продуктивности требуется больше времени, которое зависит от целей системы мотивации. Если сотрудников необходимо ориентировать на рост стоимости компании, потребуется несколько лет, чтобы увидеть результаты, а если на увеличение продаж – то квартал или полгода.

Привлекательность на рынке труда оценивается на основании таких показателей, как количество кандидатов на вакантное место или процент согласившихся сотрудников из числа тех, кому компанией было сделано предложение.

Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника.

Можно выделить три категории управленческих работников (служащих): руководители, специалисты и другие служащие.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод. Например, при оценке сложности и качества труда интерпретация баллов показана в табл. 1.1 и 1.2.

Таблица 1.1

Пример балльной оценки сложности труда

Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:

-установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;

-выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);

-предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника;

Таблица 1.2

Пример балльной оценки качества труда

-обсуждение результатов оценки с работником;

-принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Оценку труда производственного персонала целесообразно осуществлять с применением таких показателей как объем выработки, производительность труда, процент производственного брака.

Также систему мотивации характеризуют показатели постоянства кадрового состава, эффективности производства [3, с. 127] и т.д.

Коэффициент оборота по приёму производственного персонала (Коп) определяется по формуле:

Коп = Кпп / СЧп (1)

где Кпп – количество принятого персонала;

СЧп – среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота по выбытию работников (Ков) определяется по формуле:

Ков = Куп / СЧп (2)

где Куп – количество уволившихся работников.

Коэффициент постоянства персонала (Кпост) определяется по формуле:

Кпост = Кг / СЧп (3)

где Кг – количество работников, отработавших весь год.

Коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) (Кэп):

Кэп = Iпт / Iзп (4)

где Iпт – индекс производительности труда (в данной работе индекс производительности труда по организации в целом рассчитывается как отношение валовой выручки к общей численности персонала);

Iзп – индекс заработной платы.

Если коэффициент эффективности производства больше 1, то можно определить экономический эффект от изменения производительности труда и роста заработной платы (Э):

Э = ФЗПф * (1 – (1 / Кэп)) (5)

где ФЗПф – фонд заработной платы.

Реализация товарной продукции на 1 рубль заработной платы (Птп) определяется по формуле:

Птп = ТП / ФЗПф (6)

Сумма чистой прибыли на рубль заработной платы определяется по формуле:

Пч = Vчп / ФЗПф (7)

где Vчп – объём чистой прибыли за отчётный период, руб.

Рассмотренные показатели будут использованы при анализе в следующей главе дипломной работы.

2. Особенности стимулирования работников на предприятии

2.1. Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Амплитуда» сегодня является динамично развивающимся предприятием. ООО «Амплитуда» - широко известное в стране предприятие, специализирующееся на выпуске запчастей для автомобильной промышленности, средств связи и товаров народного потребления. Завод динамично развивается и занимает устойчивое положение на рынке.

Для ускорения финансово-хозяйственного оздоровления была разработана и принята программа частичной диверсификации. В срочном порядке были поставлены на производство авто аксессуары – автомобильные акустические системы и антенны для автомобилей ГАЗ, ВАЗ, «Москвич».

Номенклатура и динамика объемов производства продукции предприятия представлена в табл. 2.1, рис. 2.1.

Таблица 2.1.

Номенклатура и динамика объемов производства продукции в ООО «Амплитуда»

Рис. 2.1. Динамика производства

Заданный ритм работы в сочетании этих направлений позволил сохранить профиль предприятия, устойчиво и динамично развиваться.

За период работы с момента создания службы маркетинга предприятие (1997 год) акционерное общество совершает переход от чисто сбытового маркетинга к функциональному.

В 1994 году предприятие преобразовано в АООТ «Амплитуда».

В 1997 году предприятие был зарегистрирован как общество с ограниченной ответственностью.

Продукция ООО «Амплитуда» поставляется во все регионы России, страны ближнего и дальнего зарубежья.

Расширение ассортимента выпускаемой продукции сделало предприятие привлекательным, создало условия для сбытового маневрирования и предпосылки для увеличения объемов производства. Заданный ритм работы по выполнению намеченной программы создал условия для динамичного развития предприятиеа.

За последние три года объем производства увеличился в 1,6 раза.

Сложившаяся обстановка при принятии управленческих решений сейчас, требует глубокого анализа и прогноза с учетом большого количества временных и субъективных факторов.

Продукция ООО «Амплитуда» предоставляется во все регионы России, а также страны ближнего зарубежья.

На 01.01.2006 общая численность работающих на ООО «Амплитуда» составляет 1100 чел.

Структура управления ООО «Амплитуда» представлена на рис. 2.2. она является линейно-функциональной. Ее основу составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации.

Функциональные подсистемы в структуре управления ООО «Амплитуда» представлены следующими направлениями деятельности:

- обеспечение производства, которое представлено службами технического директора;

- обеспечение и контроль качества выпускаемой продукции;

- обеспечение финансовыми ресурсами, которое представлено службами заместителя генерального директора по экономике;

- основное производство;

- снабженческо-сбытовое направление, которое представлено службами коммерческого директора;

- обеспечение контроля за движением денежных средств, которое представлено бухгалтерией;

- направление по работе с трудовыми ресурсами, которое представлено службами заместителя генерального директора по режиму, кадрам и общим вопросам.

Рис. 2.2. Структура управления ООО “Амплитуда”.

Данная система наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Ее достоинство проявляется в управлении организации с массовым или крупно серийным типом производства, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно, т.е. в условиях стабильной внешней среды. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей.

2.1.1. Формы и системы заработной платы

Для стимулирования работников ООО используются экономические методы, которые могут быть представлены в виде следующей схемы на рис.2.3

Рис. 2.3 Экономические методы стимулирования

Доход работника предприятия состоит из повременной или сдельной оплаты труда, премий, доплат и надбавок, бонуса и др.

Для оплаты труда работников предприятия используются формы и системы заработной платы, представленные в виде схемы на рис. 2.4.

Рис. 2.4 Формы и системы заработной платы

На ООО «Амплитуда» применяются различные формы оплаты труда: сдельно-премиальная и повременная. По сдельно-премиальной форме оплаты труда работают производственные специалисты. Заработная плата производственных рабочих состоит из двух составляющих: фиксированного оклада и премии. Таким образом, можно сказать, что заработная плата рабочих отдела продаж зависит от результатов труда. Однако недостатком такой системы является, то что труд индивидуальный, а результат коллективный, т.е. отдельно взятый сотрудник может хорошо работать и обеспечить большой объем производства, но в случае невыполнения плана всем цехом премию он не получит. Кроме того, рабочие в целом заинтересованы в выполнении плана, но не заинтересованы в его перевыполнении, поскольку в этом случае размер заработной платы останется прежним. И, наконец, такая система вынуждает коммерческого директора завышать планируемые производства, что приводит к недовольству сотрудников и увольнениям.

Управленческий персонал работает по повременной форме оплате труда. Для повышения заинтересованности сотрудников с повременной оплатой труда предусматриваются надбавки по результатам работы (при выполнении плана работ, отсутствии нарушений трудовой дисциплины и т.д.) соответствующих отделов и подразделений.

Единая тарифная сетка оплаты труда рабочих ООО «Амплитуда» была введена с 1 февраля 2005 года. В соответствии с ней минимальная тарифная ставка рабочего 1-го разряда, занятого в нормальных условиях труда, составляет 10 руб. в час, минимальный месячный оклад – 1650 руб.

При разработке тарифной сетки за основу были приняты следующие принципы построения:

- минимальная месячная ставка рабочего 1-го разряда, занятого в нормальных условиях труда, не может быть меньше минимального размера оплаты труда, установленного государством (720 руб.);

- для обеспечения материальной заинтересованности работников в труде высокой квалификации предусмотрено нарастание ставок по разрядам;

- учтены условия труда.

Диапазон сетки представляет собой соотношение тарифных коэффициентов крайних размеров и составляет 2,76. Количество разрядов тарифной сетки – 7.

Характеристики тарифной сетки для рабочих представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Характеристики тарифной сетки для рабочих

Размер тарифного ставки 1-го разряда устанавливается администрацией ООО «Амплитуда» по согласованию с профсоюзным комитетом. Тарифную ставку, соответствующему тому или иному разряду, получают путём умножения тарифной ставки 1 разряда на тарифный коэффициент соответствующего разряда.

В единой тарифной сетке предусмотрены также тарифные ставки, увеличенные на процент доплаты за работу в условиях труда, отклоняющихся от нормальных, в размере от 4 до 12%. Процент доплаты за работу в условиях труда, определяется на основании замеров вредных факторов на рабочем месте. Показатели вредных факторов условий труда включены в Карту аттестации рабочего места.

2.2. Анализ использования персонала и фонда заработной платы ООО «Амплитуда»

2.2.1. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

На 01.01.2006 общая численность персонала предприятия составила 1100 чел. Из них численность производственного персонала составила 873 человек. Наиболее значимым персоналом для производства предприятия являются: сборщики, механики, токари и фрезеровщики. От квалификации данных специалистов зависят объемы и качество продукции. В таблице 2.3 представлены данные о численности производственного персонала.

Таблица 2.3

Численность производственного персонала предприятия

Необходимо также анализировать качественный состав персонал по уровню квалификации:

Таблица 2.4

Состав рабочих по уровню квалификации

Судя по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту рабочих, рассчитанных по средневзвешенной арифметической, их квалификационный уровень за отчетный год несколько повысился.

Квалификационный уровень работников в целом по предприятию во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам.

Таблица 2.5

Качественный состав трудовых ресурсов предприятия

В структуре производственного персонала преобладают фрезеровщики механики и сборщики. В категорию прочего персонала включены прочий производственный персонал, грузчики, электрики. В 2005 году на предприятии наблюдается нехватка производственного персонала в количестве 2,2% от общей численности персонала.

На основании таблицы 2.2 можно сделать вывод, что фактическая численность производственного персона на 20 человек ниже плановой. В месте с тем на предприятии механиков больше запланированного показателя на 0,2 %. Наибольший недостаток наблюдается по фрезеровщикам.

За год было принято 38 новых производственных работников, количество уволившихся составило 44 человека, а специалистов проработавших весь год составило 791 человек. Основными причинами увольнений является неудовлетворенность заработной платой.

Коэффициент оборота по приёму производственного персонала (Коп) составил:

Коп = Кпп / СЧп = 38/(879/2+873/2)= 0,0434, (8)

где Кпп – количество принятого персонала;

СЧп – среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота по выбытию работников (Ков) составил:

Ков = Куп / СЧп = 44/(879/2+873/2)= 0,0502 (9)

где Куп – количество уволившихся работников.

Коэффициент постоянства персонала (Кпост) составил:

Кпост = Кг / СЧп = 791/(879/2+873/2) = 0,9029 (10)

где Кг – количество работников, отработавших весь год.

Анализ обеспеченности административными трудовыми ресурсами предприятия представлен в табл. 2.6. По состоянию на 01.01.2006 численность административного персонала предприятия составила 236 сотрудников.

Таблица 2.6

Анализ обеспеченности предприятия административными трудовыми ресурсами за 2005 год

Анализ данных таблицы позволяет сделать вывод о том, что по численности административного персонала организации наблюдается недостаток в количестве 9 человек. Наиболее существенный недостаток наблюдается в количестве 5 человек по специалистам связанным непосредственно с управленческой деятельностью предприятия в количестве 5 человек.

Анализ структуры состава административного персонала позволяет сделать вывод, что наибольший удельный вес (23,3%) приходится на специалистов по снабжению и сбыту, 22,5% приходится на специалистов при руководстве.

За год было принято 10 новых работников, количество уволившихся составило 3 человека, а специалистов проработавших весь год составило 223 человека. Основными причинами увольнений является неудовлетворенность заработной платой, ненормированный рабочий день и отсутствие перспектив карьерного роста.

Коэффициент оборота по приёму работников (Коп) составил:

Коп = Кпп / СЧп = 10/(229/2+236/2)= 0,0430, (11)

где Кпп – количество принятого персонала;

СЧп – среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота по выбытию работников (Ков) составил:

Ков = Куп / СЧп = 3/(229/2+236/2)= 0,0129 (12)

где Куп – количество уволившихся работников.

Коэффициент постоянства персонала (Кпост) составил:

Кпост = Кг / СЧп = 223/(229/2+236/2) = 0,9591 (13)

где Кг – количество работников, отработавших весь год.

2.2.2. Анализ использования трудовых ресурсов

Полноту использования трудовых ресурсов целесообразно исследовать по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ).

ФРВ зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. Эту зависимость можно представить следующим образом:

ФРВ = ЧР*Д*П. (14)

Таблица 2.7

Использование трудовых ресурсов предприятия

На данном предприятии ФРВ 2005 года меньше ФРВ 2004 года на –177338 ч , в том числе за счет изменения:

• Численности рабочих

Δ ФРВ_чр = (ЧР_ф – ЧР_п) * Д_п * П_п = (1109-1120) * 225 * 7,8 = -29305 ч

• Количества отработанных дней одним рабочим

Δ ФРВ_д = ЧР₂₀₀₅ * (Д₂₀₀₅ - Д₂₀₀₄ ) * П₂₀₀₄ = 1109 * (215-225) * 7,8 = -86502ч.

• Продолжительности рабочего дня

Δ ФРВ_п = ЧР₂₀₀₅ * Д₂₀₀₅ * (П₂₀₀₅ * П₂₀₀₄) = 1109 *215*(7,5 – 7,8) = -71531ч.

Как видно из приведенных данных, ООО «Амплитуда» использует имеющиеся трудовые ресурсы недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработанно 215 дней вместо 225, в силу чего целодневные потери рабочего времени на одного рабочего увеличились на 10 дней, а на всех на 86502 часов.

Существенны и внутрисменовые потери рабочего времени: за один день они составили 0,3 часа, а за все отработанные дни всеми рабочими – 71531 ч.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени.

Таблица 2.8

Анализ использования фонда рабочего времени

Таблица 2.8 (окончание)

Потери рабочего времени, как следует из таблицы могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями работников с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д. Каждый вид потерь анализируется более подробно, особенно те, которые произошли по вине предприятия.

В ООО «Амплитуда» за 2005 год большая часть потерь [(402 + 161 + 536) *.7,8 + 8040 = 16612 ч] вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, - что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 9 работников (16616 : 1755).

Существенны на данном предприятии и непроизводительные затраты труда (затраты рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса) - они составляют 1340 ч.

Сокращение потерь рабочего времени, которые обусловлены причинами, зависящими от трудового коллектива, является резервом увеличения оплаты труда, не требующим дополнительных инвестиций и позволяющим быстро получить отдачу. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия умножить на базовую среднечасовую выработку продукции.

При анализе использования трудовых ресурсов большое внимание необходимо уделить изучению показателей производительности труда.

2.2.3. Анализ производительности труда и эффективности использования персонала предприятия

В 2004 году годовой фонд оплаты труда составил 97206 тыс. руб., а в 2005 году 100053 тыс. руб. Объем произведенной предприятием продукции составил 162011 тыс. руб. в 2004 году и 200107 тыс. руб. в 2005 году. Численность персонала предприятия практически не изменилась и составила 1109 чел. в 2005 году против 1108 чел. в 2004 г. Таким образом, производительность труда составила в 2004 году 162011/1108= 146,2 тыс. руб. / чел., а в 2005 г. – 200107/1109 = 180,4 тыс. руб. / чел. Средняя месячная заработная плата одного работника предприятия в 2004 году составляла 97206/1108/12 = 7,3 тыс. руб. / чел., 100053/1109/12= 7,5 тыс. руб. / чел.

Темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы, поэтому важно определить Коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) (Кэп):

Кэп = Iпт / Iзп = (180,4/146,2)/( 7,5/7,3)= 1,20.

где Iпт – индекс производительности труда;

Iзп – индекс заработной платы.

Так как коэффициент эффективности производства больше 1, то можно определить экономический эффект от изменения производительности труда и роста заработной платы (Э):

Э = ФЗПф * (1 – (1 / Кэп)) = 97206*(1-1/1,2)= 16201 тыс. руб.

где ФЗПф – фактический фонд заработной платы.

Данный показатель определяет сумму экономии средств на 16201 тыс. руб. в связи с изменением соотношения роста производительности труда и заработной платы.

В таблице 2.9 представлены данные о динамике номинальной и реальной заработной плате. За базовый год принят 2004 год.

Таблица 2.9

Динамика реальной и номинальной заработной платы

Согласно представленным данным номинальная заработная плата увеличивалась с 2004 по 2005 год, однако реальная заработная плата в 2005 году оказалась ниже заработной платы 2004 года на 0,6 тыс. руб.

2.2.4. Анализ использования фонда заработной платы

На анализируемом предприятии затраты сгруппированы по следующим категориям: покупка товарной продукции у поставщиков, покупная энергия, оплата труда и отчисления на социальные нужды, затраты на амортизацию, отчисления в бюджет и прочее.

Таблица 2.10

Затраты на ООО «Амплитуда» за 2003 - 2005 год

Представленная динамика затрат позволяет сделать вывод, что возрастают все элементы структуры затрат. Наибольший удельный вес и темпы роста характерны для затрат на заработную плату. Анализ структуры затрат позволяет сделать вывод, что доля затрат на оплату труда сократилась с 60% в 2004 году до 50% в 2005 г.

Динамика и анализ выплат работникам предприятия представлен в табл. 2.11.

Таблица 2.11

Анализ выплат работникам ООО «Амплитуда» в 2004-2005 гг.

Таблица 2.11 (продолжение)

Таблица 2.11 (продолжение)

Таблица 2.11 (окончание)

Согласно данным представленным в табл. 2.8 можно сделать вывод, что выплаты работникам за 2005 гг. выросли на 1%, а фонд оплаты труда увеличился на 3%. Среднемесячная заработная плата по фонду оплаты труда по итогам 2005 года составила 7,52 тыс. руб., что больше показателя 2003 года на 3%. Среднемесячная зарплата по всем выплатам составила 8,15 тыс. руб., что больше показателя 2004 года на 1%.

Анализ структуры фонда заработной платы предприятия ООО «Амплитуда» представлен в табл. 2.12, рис. 2.5.

Таблица 2.12

Структура фонда заработной платы за 2004-2005 гг.

Рис. 2.5. Структура ФОТа в ООО «ЛАНТАНА» в 2004 и 2005 гг.

По результатам анализа можно сделать вывод, что на предприятии преобладает повременная система оплаты труда.

3. Мотивация работников ООО «Амплитуда»

3.1. Стимулирующие системы премирования работников в ООО «Амплитуда»

В целях усиления материальной заинтересованности рабочих в выполнении производственных планов (заданий), по выпуску качественном и своевременном их выполнении, соблюдении трудовой и производственной дисциплины на предприятии выплачиваются различные премии. В ООО «Амплитуда» действует положение о премировании рабочих по итогам работы за месяц.

Начисление премии производится на основании расчётов на премию, подписанных руководителем подразделения и согласованных с отделом труда и заработной платы. Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской отчётности.

Премия начисляется только на тарифную ставку (оклад) или сдельный заработок.

Рабочим сдельщикам премия начисляется только при условии выполнения норм выработки.

Рабочим, проработавшим неполный месяц и уволившимся по уважительным причинам (призыв на военную или направление на заменяющую её альтернативную гражданскую службу; переход на пенсию (по старости, инвалидности); рождение ребёнка; поступление на учёбу в образовательные учреждения высшего и среднего профессионального образования; увольнение по сокращению численности или штата работников; смерть работника и др.) выплата премии производится из расчета времени, фактически отработанного в расчетном периоде.

В случае увольнения работника, проработавшего неполный рабочий месяц по неуважительным причинам (собственное желание, прогул, появление на рабочем месте в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения и др.) премия не выплачивается.

Решение о начислении премии рабочим, вновь поступившим в течение месяца на работу, принимает руководитель подразделения.

Если работником было допущено производственное упущение, нарушена трудовая или производственная дисциплина, он может быть лишён премии полностью или частично

Руководитель подразделения может лишить рабочего премии полностью или частично за допущенные им производственные упущения:

- невыполнение или ненадлежащие исполнение своих обязанностей, предусмотренной рабочей или технологической инструкциями;

- невыполнение производственных заданий;

- нарушение установленных сроков выполнения работ;

- невыполнение приказов по ООО «Амплитуда» и распоряжений руководителя подразделения;

- нарушение инструкций, правил и норм по охране труда, промышленной санитарии и промышленной безопасности;

- нарушение правил технической эксплуатации оборудования;

- нарушение правил внутреннего трудового распорядка организации

- нарушение трудовой и производственной дисциплины;

- некачественное выполнение работы;

- несвоевременное ведение и предоставление документации;

- аварии, простои по вине работника.

За прогул, систематическое опоздание на работу и преждевременный уход с работы, появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения, пронос на территорию предприятия и распитие спиртных напитков работник лишается премии за месяц на 100%.

Лишение премии или снижение её размера оформляется приказом по ООО «Амплитуда» или распоряжением по подразделению с указанием причины, приказ (распоряжение) о лишении премии или уменьшении её размера объявляется работнику под расписку в течение трех рабочих дней со дня его издания. В случае отказа работника подписать указанный приказ (распоряжение) составляется соответствующий акт.

Приказ (распоряжение) о лишении премии или уменьшении её размера может быть обжаловано работником в комиссии по трудовым спорам.

При повременно-премиальной системе работник получает премию, начисляемую в процентном отношении к тарифной ставке (окладу).

Премирование рабочих осуществляется в соответствии с положением о премировании и на основании расчетов на премию, подписанных руководителем подразделения и согласованных с отделом труда и заработной платы.

Положение о премировании руководителей, специалистов и служащих введено в целях создания материальной заинтересованности работников в выполнении установленных экономических показателей, повышении ответственности за качество выпускаемой продукции (выполняемых работ), укреплении трудовой и производственной дисциплины.

Размер премии руководителям, специалистам и служащим устанавливается в пределах 25% должностного оклада, начисленного исходя из фактически отработанного за месяц времени, в том числе 10% премии начисляется при отсутствии претензий к работнику у генерального директора и 15% - при выполнении критериев оценки труда работников. Если один или несколько критериев оценки труда не выполнены, премия за них не начисляется.

Премия выплачивается только при наличии прибыли, направляемой на потребление.

Основанием для начисления премии руководителям, специалистам и служащим являются данные статистической отчетности, справки о выполнении критериев оценки.

Руководители подразделений в срок до 15 числа следующего за отчетным месяца представляют вышеуказанные справки в отдел труда и заработной платы.

В случае наличия претензий на работу других подразделений руководители представляют их генеральному директору в письменном виде не позднее 15 числа следующего за отчетным месяца. Решение о начислении премии на основании поданных справок руководителям, специалистам и служащим и её размере принимает комиссия во главе с генеральным директором.

Работник может быть лишён премии полностью частично также за следующие производственные упущения:

- невыполнение обязанностей, предусмотренных его должностной инструкцией;

- нарушение правил и норм по охране труда, промышленной санитарии и пожарной безопасности;

- несвоевременное оформление форм статистической отчетности;

- превышение норм простоя вагонов в связи с погрузкой и выгрузкой грузов;

- нарушение производственной и трудовой дисциплины;

- наличие замечаний по культуре производства;

- наличие замечаний на качество продукции (работ);

- поступление рекламаций или возврат некачественной продукции;

- перерасход фонда заработной платы;

- невыполнение приказов и распоряжений руководства.

Работники, допустившие прогул, появление на работе в нетрезвом состоянии, состоянии наркотического или токсического опьянения, лишаются премии на 100%.

На основании решения комиссии издаётся приказ с указанием размера премии, причин её уменьшения или увеличения.

Премия выплачивается 23-25 числа следующего за отчётным месяцем.

Специфической формой участия работников в прибыли ООО «Амплитуда» является бонус. Бонус (премия) – форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли предприятия.

В целях повышения стимулирования работников ООО «Амплитуда» в выполнении и перевыполнении установленных технико-экономических показателей, укрепления трудовой дисциплины, повышения ответственности каждого работника за порученное дело, установления связи оплаты труда работников с их личным трудовым вкладом в общие результаты труда выплачивается бонус.

Источником выплаты является прибыль. Бонус выплачивается в пределах сумм, предусмотренных на эти цели.

Годовой бонус выплачивается рабочим, руководителям, специалистам и служащим, состоящим в списочном составе ООО «Амплитуда» не менее года. Стаж работы определяется по состоянию на 31 декабря отчетного года.

Работники, проработавшие полный календарный год и уволившиеся до момента выплаты бонуса, имеют право на получение начисленных сумм в общем порядке.

Годовой бонус может быть выплачен также работникам, которые не проработали полного календарного года по следующим уважительным причинам:

- призыв на военную службу или направление работника на заменяющую её альтернативную гражданскую службу;

- переход на пенсию (по старости, инвалидности)

- рождение ребёнка;

- поступление на учёбу в образовательное учреждение высшего и среднего профессионального образования;

- увольнение по сокращению численности или штата работников;

- переход на выборную должность в профсоюзный комитет ООО «Амплитуда»;

- окончание военной службы или заменяющей её альтернативной гражданской службы;

- перемена места жительства одного из супругов;

- смерть работника;

- увольнение или приём на работу в порядке перевода с другого предприятия.

В этих случаях бонус определяется исходя из заработной платы, полученной за фактически отработанное в ООО «Амплитуда» время.

В состав заработной платы, на которую начисляется бонус, включаются следующие выплаты, входящие в круг обязанностей работника:

- оплата по тарифным ставкам, сдельным расценкам и должностным окладам;

- премии по результатам работы за месяц;

- доплата за работу в вечернее и ночное время;

- доплата за увеличение объёма работ и совмещение профессий;

- доплата за классность и профессиональное мастерство.

Не учитываются в составе заработной платы, на которую начисляется бонус, следующие выплаты:

- доплата за ежегодный и учебный отпуск;

- доплата за раздачу денег;

- доплата за работу в праздничные и выходные дни;

- оплата работы в сверхурочное время;

- единовременные премии;

- оплата работы, не входящей в обязанности работника;

- доплата за обучение учеников;

- пособие по временной нетрудоспособности;

- бонус за предыдущий год;

- выходное пособие.

Размер бонуса работникам, состоящим в списочном составе ООО «Амплитуда», устанавливается в зависимости от результатов работы каждого работника с учётом продолжительности непрерывного стажа работы. Размер годового бонуса в процентах от годовой заработной платы представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Размер годового бонуса работников ООО «Амплитуда»

Стаж работы	% от годовой заработной платы
от 1 до 3 лет от 3 до 5 лет от 5 до 10 лет более 10 лет	4,5 5,8 7,1 8,4

Генеральный директор ООО «Амплитуда» по согласованию с профсоюзным комитетом имеет право лишить бонуса или уменьшить его размер:

- работникам, по вине которых ООО «Амплитуда» был нанесён материальный ущерб вследствие изготовления брака, порчи материалов, оборудования;

- за один прогул или появление на рабочем месте в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения на 100%;

- за хищение материальных ценностей на 100%;

- за пронос на территорию предприятия спиртных напитков на 100%;

- за систематическое опоздание на работу и преждевременный уход с работы на 10%.

Лишение бонуса или уменьшение его размера осуществляется на основании приказа по ООО «Амплитуда», распоряжения по цеху с указанием причин.

Список работников, допустивших нарушение трудовой и производственной дисциплины, согласовывается с профсоюзным комитетом ООО «Амплитуда».

Руководители структурных подразделений имеют право распределить 25% суммы, начисленной нарушителям трудовой дисциплины, между остальными работниками подразделения, не имеющими нарушений трудовой дисциплины, выполняющими и перевыполняющими производственные задания.

Рис. 3.1 Доля премий в ФЗП в 2004 и 2005 гг.

Премии являются важным способом стимулирования. Доля премий, выплачиваемых работникам ООО «Амплитуда», в ФЗП в 2004 году составляла 15,8%, в 2005 году - 18,2% (рис. 3.1).

3.2. Стимулирующие системы доплат и надбавок

Кроме оплаты труда по сдельным расценкам и тарифным ставкам и премий, в ООО «Амплитуда» производятся различные виды доплат и надбавок к тарифным ставкам и окладам:

- за работу в ночное время;

- за увеличение объёма работ и совмещение профессий;

- за работу в условиях труда, отклоняющихся от нормальных;

- за руководство бригадой;

- за работу в выходные и праздничные дни;

- за профессиональное мастерство;

- за высокие достижения в труде.

и другие виды доплат, предусмотренные действующим законодательством и приказами по ООО «Амплитуда».

В связи с непрерывностью производственного процесса работники некоторых производственных подразделений ООО «Амплитуда» работают по непрерывному графику. Ночным считается время с 22 часов до 6 часов. Однако на основании коллективного договора ООО «Амплитуда» , если более 50% продолжительности смены приходится на ночное время, то вся смена считается ночной. За работу в ночное время производится доплата в размере 70% присвоенной тарифной ставки (оклада).

Смена, предшествующая ночной, для работников, работающих по непрерывному графику, называется вечерней. Доплаты за работу в вечернее время составляют 35% тарифной ставки (оклада).

Следует отметить, что доплаты за работу в вечернее и ночное время, выплачиваемые работникам ООО «Амплитуда» , значительно выше аналогичных доплат за работу в многосменном режиме, гарантированных государством (20 и 40% соответственно).

Размер доплат за работу в ночное и вечернее время в 2005 году вырос по сравнению с 2004 годом на 52,9% и составил 3 658 тыс. руб.

В связи с тем, что в ООО «Амплитуда» существуют вакантные рабочие места, а также есть необходимость замещения временно отсутствующих работников (отпуск, болезнь, командировка и др.) работникам предприятия производятся доплаты за увеличение объёма работ и совмещение профессий.

Доплаты за увеличение объёма производятся при выполнении работ по одной профессии (должности), а доплаты за совмещение – по разным профессиям (должностям).

Размер доплаты за увеличение объёма работ и совмещение профессий не должен превышать на основании коллективного договора ООО «Амплитуда» 70% тарифной ставки (оклада). Только по низкооплачиваемым профессиям (уборщик производственных и служебных помещений, подсобный рабочий и др.) допускается доплата в размере 100% тарифной ставки (оклада).

Доплаты за увеличение объёма работ и совмещение профессий устанавливаются работникам на основании приказов по ООО «Амплитуда».

Доплаты за увеличение работ и совмещение профессий занимают большой удельный вес в ФЗП. Так по итогам работы за 2005 они составили 2902 тыс. руб. или 2,9% ФЗП.

Размер доплаты за работу в условиях труда, отклоняющихся от нормальных, составляет от 4 до 12% тарифной ставки.

Надбавки за профессиональное мастерство выплачиваются рабочим основного производства в целях стимулирования повышения профессионального мастерства и усиления их материальной заинтересованности и ответственности за качество выпускаемой продукции (выполняемых работ) и выполнение производственных заданий.

Надбавки за профессиональное мастерство выплачиваются из фонда заработной платы.

Надбавки за профессиональное мастерство устанавливаются приказом генерального директора по представлению начальника подразделения, согласованному с цеховым комитетом профсоюза.

Надбавки за профессиональное мастерство устанавливаются в следующих размерах:

для рабочих IV разряда – до 16%

V разряда – до 20%

VI разряда – до 24% соответствующей тарифной ставки.

Надбавки за профессиональное мастерство начисляются по результатам работы за месяц на тарифную ставку присвоенного разряда пропорционально отработанному времени.

Рабочий теряет право на получение надбавки за профессиональное мастерство в следующих случаях:

- невыполнение плановых (нормированных) заданий, установленных ном трудовых затрат;

- переход на работу по другой профессии;

- снижение качества выпускаемой продукции, выполняемых работ;

- нарушение правил и норм по охране труда, промышленной санитарии и пожарной безопасности;

- систематическое нарушение трудовой или производственной дисциплины.

Надбавки за профессиональное мастерство не выплачиваются в том месяце, в котором выявлены случаи некачественного выполнения работ.

Снятие надбавки за профессиональное мастерство осуществляется распоряжением начальника подразделения по представлению механиков, мастеров или отдела технического контроля (ОТК).

Общая сумма доплат, выплачиваемых рабочим за профессиональное мастерство, за 2005 г. составила 1801 тыс. руб. или 1,8% ФЗП.

При выполнении работ коллективом рабочих (бригадой) один из наиболее опытных и ответственных работников назначается на основании приказа по ООО «Амплитуда» бригадиром.

Бригадирам из числа рабочих, не освобожденных от основной работы, производятся доплаты за руководство бригадой в зависимости от численности рабочих в бригаде:

- до 10 чел. - 500 руб.;

- свыше 10 чел. - 600 руб.

Поскольку работа по непрерывному графику связана с работой в праздничные дни, она согласно Трудовому Кодексу РФ оплачивается не менее чем в двойном размере:

- сдельщикам – не менее чем по двойным сдельным расценкам;

- работникам, труд которых оплачивается по дневным и часовым ставкам, - не менее двойной или часовой ставки;

- работникам, получающим месячный оклад, - в размере не менее одинарной дневной или часовой ставки сверх оклада, если работа в праздничные дни производилась в пределах месячной нормы рабочего времени, и в размере не менее двойной часовой или дневной ставки сверх оклада, если работа производилась сверх месячной нормы.

Однако, учитывая сложность работы в праздничные дни, коллективным договором ООО «Амплитуда» предусмотрен пункт об оплате работы в праздничные дни в двойном размере по сравнению с нормами, гарантированными Трудовым кодексом РФ.

3.3. Стимулирующие системы социального характера

В области социального стимулирования коллектива ООО «Амплитуда» правовым актом является коллективный договор, регулирующий отношения между работниками и работодателем.

Работодатель в лице генерального директора обязуется:

- работникам ООО «Амплитуда», уходящим в ежегодный очередной отпуск, выплачивать материальную помощь согласно Положению;

- многодетным родителям, а также одиноким матерям и одиноким отцам при уходе в ежегодный очередной отпуск выплачивать дополнительную материальную помощь согласно Положению;

- при достижении работниками пенсионного возраста выплачивать материальное вознаграждение согласно Положению;

- при достижении работниками (в том числе неработающими пенсионерами, уволившимися на пенсию из ООО «Амплитуда») юбилейных дат (50, 55, 60, и т.д. лет со дня рождения) выплачивать материальное вознаграждение;

- в связи с переходом работника, отработавшего в ООО «Амплитуда» непрерывно не менее 10 лет, на пенсию, по ходатайству руководителя подразделения, согласованному с работодателем и профсоюзным комитетом, выплачивать материальное вознаграждение в размере 3-х месячного среднего заработка;

- работнику ООО «Амплитуда» (одному из родителей) в связи с рождением ребенка выплачивать материальную помощь;

- в связи со смертью работника ООО «Амплитуда» и в связи со смертью близких родственников Работника выплачивать материальную помощь согласно положению;

- работникам ООО «Амплитуда» предоставлять дополнительные оплачиваемые отпуска в следующих случаях:

- смерть близких родственников

(муж, жена, родители, дети, брат, сестра) - 3 дня;

- бракосочетание работников ООО «Амплитуда» и их детей - 3 дня;

- рождение ребенка - 1 день;

- женщинам, ребенок которых идет в 1-й класс - 1 день;

- призыв детей работника на военную службу - 1 день.

Оплата труда за дополнительный отпуск производится в соответствии с действующим порядком исчисления среднего заработка.

- к Новому году, мужчинам - к Дню Защитника Отечества 23 февраля, женщинам – к Международному Женскому Дню 8 марта выплачивать материальное вознаграждение в размере не менее 500 рублей.

- работнику ООО выделять к Новому году подарок для детей в возрасте до 14 лет включительно.

4. Направления совершенствования мотивации

4.1.Необходимость совершенствования мотивации

На основании результатов анализа использования кадров и фонда заработной платы, можно сделать вывод, что основной причиной неудовлетворенности персонала существующими методами мотивации труда и вследствие этого высокой текучести кадров, является невысокая заработная плата. Другим недостатком системы стимулирования работников предприятия является отсутствие зависимости фонда заработной платы подразделений от объемов производства и реализации продукции за месяц, что не заинтересовывает персонал повышать эффективность своего труда. На сегодняшний момент фонд заработной платы устанавливается в начале года в зависимости от финансовых возможностей предприятия и в течение года не пересматривается. Поэтому систему мотивации труда на предприятии необходимо совершенствовать. При разработке систем мотивации, в первую очередь, должна решаться задача обеспечения увязки способов мотивации с конкретными показателями работы. Через личные результаты работы и соответствующее вознаграждение за труд работник способствует улучшению технико-экономических показателей работы предприятия и конкурентоспособности его продукции.

Чтобы система мотивации начала действовать, у работников нужно пробудить интерес к работе, а потом создать прозрачную и одновременно жесткую связь между результатами труда и объемом вознаграждения.

Чтобы система мотивации привела к успеху, она должна отвечать ряду условий:

- соответствовать интересам отдельного человека и всего коллектива;

- обеспечивать направленность на результат в работе;

- быть гибкой и ясной;

- обеспечивать достаточную мотивацию риска;

- удовлетворять потребностям рынка.

Размер средств, направляемых на мотивацию персонала, должен быть связан с конечными результатами деятельности предприятия.

4.2. Методы оценки мотивации труда персонала в организации

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения и в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Менеджер по персоналу может почерпнуть необходимую для него информацию из тестов и опросов, которые проходят работники при найме и продвижении по службе: в частности тесты на умственную зрелость и способности, на честность, личные качества и темперамент, удовлетворенность работой, соответствие занимаемой должности, определение ориентации личности, удовлетворенность работой социальной службы, оценку нереализованного потенциала, оценку управленческих качеств личности и т.д..

Тестирование может проводиться по любой тематике, интересующей менеджера, в том числе и целенаправленно по определению мотивации трудовой деятельности персонала. К достоинствам тестирования относят стандартизированность методик, наличие нормативного результата, его воспроизводимость. Далеко не все методики, используемые менеджерами по кадрам, являются действительно стандартизованными (проверенными на большой, референтной выборке, подтвердившей, что для людей с одинаково выраженной тестируемой чертой результаты теста будут одинаковыми), очень часто в кадровой работе используются любительские и научно-популярные тесты.

Объективность данных, полученных путем тестирования, может быть подвергнута сомнению. Большинство тестов, используемых в оценке персонала, являются опросниками, далеко не все из них снабжены шкалой лжи. К тому же громоздкие опросники требуют много времени на заполнение, обработку и интерпретацию.

По разнообразию предоставляемой информации тестирование как метод значительно проигрывает и таким методам как беседа и наблюдение.

Тем не менее, существует 3 основные категории тестов, которые могут с успехом использоваться кадровой службой. Это проективные, профессиональные и когнитивные тесты. Проективные тесты дают массу разнообразной информации о человеке, не требуют много времени для прохождения, и их весьма сложно «обмануть», поскольку эти методики скорее апеллируют к бессознательному. Именно поэтому проективные методики, кроме всего прочего, лучший метод для определения серьезных психических патологий органического характера, которые могут не выявляться в наблюдении и беседе. Когнитивные тесты позволяют оценить особенности познавательных функций: распределение внимания, стрессоустойчивость, скорость реакции и т.п. Профессиональные тесты позволяют оценить уровень профессиональных знаний специалиста.

Помимо тестов весьма интересные и ценные данные для мотивационной работы можно почерпнуть из предшествующей трудовой деятельности работника путем анализа действительных причин изменения работы, продвижения по должностной лестнице, времени работы на одном месте, динамики заработной платы и удовлетворенности ею работника, желания работать в администрации, конторе и т.п. В этой связи уместны вопросы о личных и профессиональных планах работника на ближайшие пять лет, дающие возможность судить о том, насколько реализованы предшествующие планы и удовлетворен ли их реализацией работник, на каком этапе самоутверждения и самовыражения он находится, какой темп развития карьеры для него наиболее приемлем.

Анализ этой совокупности ответов поможет выяснить основной мотив, почему работник хочет занять данное вакантное место (заработок, престиж, безопасность, призвание), в какой степени может быть использован опыт его работы на предыдущих должностях, и каковы основные материальные стимулы его труда.

Другая группа вопросов касается социальной сферы стимулирования труда работника и включает в себя данные о его свободном времени, увлечениях, спортивных занятиях, наличии автомашины, членстве в различных клубах, движениях, партиях, профессиональных союзах и т.п. Особый интерес вызывают вопросы о состоянии здоровья работника, наличии хронических заболеваний, поскольку для ряда профессий они напрямую связаны с вопросами о профессиональной пригодности в силу присутствия элементов тяжелого физического труда. Одним из важнейших направлений социального стимулирования труда является система дополнительных социальных выплат, действующих в рамках программы медицинского обеспечения, социального страхования, пенсионного обеспечения, программ выплат по временной нетрудоспособности. Имея данные медицинского осмотра, можно судить о той доли выплат, на которую будет претендовать нанимающийся работник. Сопоставление этой доли с предполагаемыми результатами труда позволит, с одной стороны, сделать вывод о целесообразности найма, а с другой — при положительном решении использовать выплаты в мотивационной работе менеджера.

4.3.Анкетные опросы

Для того, чтобы определить наиболее важные мотивирующие факторы у персонала, на предприятии был проведен опрос, который базируется на мотивационной теории Герцберга.

На предприятии ООО «Амплитуда» были выделены следующие группы или категории мотивов и стимулов (табл. 4.1):

Таблица 4.1

Основные категории мотивов и стимулов

Безусловно, данные группы мотивации имеют различное значение для различных групп сотрудников, обладающих потребностями, притязаниями и ожиданиями и принадлежащих к определенным сегментам. Естественно, эффективность применения той или иной группы мотивации к конкретной группе сотрудников будет различной.

При проведении опроса сотрудников предприятия им было предложено оценить по 10 балльной шкале (от 1 до 10) каждую группу мотивов. В данном тестировании участвовало 30 сотрудников различных подразделений предприятия.

В результате были получены следующие результаты (таблица 4.2).

Таблица 4.2.

Результаты проведения опроса

Результат обработки теста представлен на графике 4.1.

Рис. 4.1. Определение мотивации в работе.

На графике жирная линия проходит через средние балльные значения по мотивирующим факторам. Следовательно, наиболее важными факторами для людей является: материальное вознаграждение, групповая мотивация, социальное обеспечение уровень ответственности и делегирование полномочий. Далее по убыванию значимости идут: обучение и повышение квалификации, моральное вознаграждение, возможность карьеры, участие в принятии решений, оценка труда. Самым незначительным мотивирующим фактором для респондентов оказалась оценка труда, которая заняла последнее место по количеству набранных баллов.

На мотивацию персонала, в разной степени, влияют восемь вышеуказанных факторов, которые мы примем за 100%. Тогда, усредненные значения долей конкретного фактора, оказывающего влияние на мотивацию, будет выглядеть следующим образом (рис. 4.2.):

По ответам данного теста можно сделать выводы о том, что на трудовую деятельность людей в большей степени влияет финансовый фактор.

Рис. 4.2. Факторы мотивации.

На предприятии была также произведена общая оценка персонала в результате аттестации каждого из сотрудников. Для этой работы были привлечены сотрудники службы маркетинга (в которой работал автор данной статьи), отдела кадров, психолог, социолог, а также руководители и представители всех подразделений предприятия.

Оценка определялась при использовании следующей формулы:

С=К_1,2,3,4… + Р_1,2,3,4… + М_1,2,3,4… + А_1,2,3,4… + В, (15)

где С — ценность (оценка) сотрудника;

К — среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям знаний — 10 параметров (параметры данного фактора приведены ниже);

P — среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям профессиональных качеств — 10 параметров (параметры приведены ниже);

М — среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям личностных качеств — 10 параметров (параметры приведены ниже);

A — среднеарифметическая оценка коллег, которые оценивают сотрудника безотносительно к отдельным его способностям, а просто как человека, с которым они работают, — оценка 10 человек;

В — оценка непосредственного руководителя по 5-балльной шкале.

Из формулы видно, что оценка непосредственного руководителя имеет большой удельный вес, например, наравне, с оценкой 10 коллег сотрудника.

Аттестационная комиссия определила следующие параметры факторов:

1. К «Знания»: основное образование, дополнительное образование, стремление повышать свой общеобразовательный уровень, знание иностранных языков, навыки работы на компьютере, владение информационными технологиями, уровень активности участия в тренингах, обучаемость, умение поставить задачи, эрудированность.

2. Р «Профессиональные качества»: умение работать в коллективе, умение работать с клиентом (знание всего спектра услуг фирмы), умение слушать, стремление повышать свой профессиональный уровень, умение выходить из сложных ситуаций, соблюдение стандартов обслуживания, умение отстаивать свое мнение, принятие и поддержание корпоративной культуры и ценностей предприятия, нацеленность на карьеру в данной организации.

3. М «Личностные качества»: открытость, контактность, дружелюбие, хобби, стрессоустойчивость, инициативность, умение излагать мысли, работоспособность, цели в жизни, уровень мотивированности.

Каждый из параметров, относящихся к личностным и профессиональным качествам, а также к фактору «Знания», оценивался по 5-балльной шкале, где 5 — наивысшая оценка. Далее был определен среднеарифметический показатель по отдельным параметрам, расположенный в интервале от 1 до 5. Оценка коллег (10 человек) и определение ее среднеарифметического значения производились по указанной схеме, в то же время оценка непосредственного руководителя выступала как самостоятельная величина.

Таким образом, имеется пять факторов, обозначенных в формуле как К (среднеарифметическая), Р (среднеарифметическая), М (среднеарифметическая), А (среднеарифметическая) и В, в сумме они определяют ценность сотрудника. Наивысшая оценка, которую мог получить сотрудник, составляла 25 баллов, а наименьшая — 5.

В результате оценки персонала будут определены следующие группы сотрудников предприятия:

А — хорошо мотивированные сотрудники, имеющие способности к труду, или получившие оценку от 25 до 20 баллов. Количество таких сотрудников составило 17%;

В — мотивированные, но недостаточно способные сотрудники, или получившие оценку от 19 до 15 баллов. Количество таких сотрудников составило 40%;

С — плохо мотивированные и не способные к труду сотрудники, или получившие оценку от 14 до 10 баллов. Количество таких сотрудников составило 30%;

D — сотрудники, у которых полностью отсутствуют способности к работе и мотивация, или получившие от 9 до 5 баллов. Количество таких сотрудников составило 13%.

Рис. 4.3. Группы сотрудников предприятия по степени мотивации и способности к труду.

Таким образом, на первом этапе построения оптимальной системы управления мотивацией на предприятии определяются группы сотрудников, приблизительно в равной степени мотивированные. Основное внимание в системе мотивации необходимо уделить внимание сотрудникам, которые попадут в группу В и С.

Для анализа удовлетворенности персонала системой мотивации на предприятии был проведен опрос сотрудников. Респондентами были руководители структурных подразделений – 30 чел., специалисты – 15 чел., служащие – 5 чел., рабочие – 10 чел. Распределение респондентов по социально-производственным показателям ООО «Амплитуда»:

- по половым признакам:

- мужчин – 60 %

- женщин – 40 %

- по продолжительности работы на предприятии:

- до 1 года – 26,7%

- от 1 до 3 лет – 30,0%

- от 3 до 5 лет – 20,0%

- более 5 лет – 23,3%

- по полученному образованию:

- высшее – 56,7%

- средне-техническое/средне-специальное – 26,7%

- другое – 16,7%

Результаты опроса были сведены в таблицы.

Таблица 4.3

Мотивационный потенциал и его реализация

Таблица 4.3 (окончание)

Анализ результатов опроса показал, что на вопрос “ Одобряете ли Вы действующую на предприятии систему оплаты труда и стимулирования работников?” отрицательно ответили 56,7% респондентов. Большинство (70%) респондентов полагает, что их квалификация не соответствует предлагаемому уровню оплаты труда.

Как видно из таблицы 4.3 оплата труда не очень заинтересовывает работников работать более производительно и качественно в силу, прежде всего, отсутствия зависимости их заработной платы от квалификации, профессионализма и фактических результатов работы.

Работники также подтверждают реальность выделения конкретных показателей, которые были бы в новой модели их труда зарплатообразующими.

Таблица 4.4

В полной ли мере Вы реализуете свои физические и интеллектуальные способности на работе?

Таблица 4.5

Если Вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему?

Большинство респондентов (53,3%) признается, что не в полной мере реализуют свои способности на работе. Главные сдерживающие здесь факторы – отсутствие взаимосвязи между оплатой труда и реальными результатами деятельности (46,7%), низкий оклад (20%), отсутствие моральной заинтересованности (16,7%), а также другие причины, которые называли сами респонденты (10%) – отсутствие времени, загруженность второстепенными функциями ущерб основным и т.д. Проведенный анализ позволяет сделать вывод о необходимости увязки размеров оплаты труда с результативностью работы, что позволит задействовать резерв, связанный с дополнительным использованием возможностей и способностей работников. Этот резерв почти не потребует никаких финансовых ресурсов и затрат, а эффект от его использования очевиден. Причем задача обеспечения зависимости оплаты труда от результатов работы вполне реальна и выполнима. Это убедительно подтверждают результаты исследования (см. табл.4.6-4.7).

Таблица 4.6

Что Вы предпочитаете – гарантированную (пусть не очень высокую) заработную плату или оплату труда, размер которой существенно зависит от реальных результатов Вашей работы?

Таблица 4.7

Кто наиболее объективно способен определить Ваши результаты работы?

Анализ полученных данных показал:

1. Работники предпочли бы “плавающую” заработную плату, зависящую от результатов их работы, а не гарантированный заработок.

2. Объективнее и точнее определить реальный вклад работника, который будет существенно влиять на формирование окончательного размера оплаты труда, могут, прежде всего, непосредственный начальник, а затем коллеги по работе, но не исключается при этом использование метода самооценки.

Эти выводы необходимо учитывать при разработке и совершенствовании методов мотивации.

Таким образом, при формировании системы мотивации можно полностью учесть потребности сотрудников и их предпочтения, опосредованные принадлежностью определенному сегменту. Если поставить формирование системы мотивации в зависимость от потребностей каждого сотрудника, то такая система мотивации будет положительно влиять на эффективность работы каждого сотрудника и всего персонала в целом. В бизнесе деятельность фирмы определяется деятельностью каждого его сотрудника, а поведение сотрудника определяется его заинтересованностью в работе. Важно не только определить те обязанности в фирме, которые сотрудник выполняет, но и постоянно поддерживать у него состояние положительного восприятия клиентов.

Что касается материальных стимулов, что на предприятии необходимо разработать Положение о материальном стимулировании, где будут документально закреплены условия, порядок и размер выплачиваемого вознаграждения сотрудников.

Необходимо пересмотреть систему оплаты труда специалистов отдела продаж. Например, установить премиальный процент в зависимости от объема продаж, а не от должностного оклада.

Например, оплата труда менеджеров по закупкам/продажам состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть — оклад, как правило, минимальный. Переменная часть — премия по итогам месяца, которая в свою очередь состоит из трех частей. Первая — фиксированная сумма за в зависимости от объемов поставок. Например, при продаже от 50 до 100 ед. продукции. — 1% от суммы продаж, при поставке от 100 до 300 ед. продукции — 2% от суммы продаж. Вторая часть премии — процент от валового дохода, принесенного менеджером в отчетном месяце, в зависимости от рентабельности продаж. При рентабельности менее 7% — премия 6% от дохода, при рентабельности более 10% — премия 12% от дохода. Третья часть — бонус в виде дополнительных процентов от валового дохода в зависимости от его размера. Если валовой доход на одного менеджера превышает определенный уровень, то исходя из итоговой суммы начисляется бонус. При сумме дохода 200 тыс. руб. — бонус 0,5%, при 1 млн. руб. — 2,5%. Таким образом, менеджеру выгодно продавать/закупать и больше и с большей рентабельностью.

Заработную плату административно-управленческого персонала также целесообразно сделать из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть — оклад, при назначении и мониторинге которого необходимо придерживаться рыночных цен. Переменная часть — это так называемая «переменная часть заработной платы», которая составляет примерно 20—30% от оклада. По итогам месяца работу каждого специалиста оценивает вышестоящее руководство по системе «удовлетворительно/не удовлетворительно». При положительной оценке переменная часть выплачивается целиком, а в противоположном случае вообще не выплачивается.

Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений.

Необходимо также учесть косвенное материальное стимулирование (социальный пакет), которое заключается оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.).

Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров — предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).

В необходимо отметить, что вводимая система оплаты труда должна повысить степень удовлетворенности в заработной платы (в аналитической части дипломной работы было установлено, что основной причиной увольнения является низкая заработная плата). Можно говорить о том, что предлагаемая система оплаты труда лучше прежней тем, что в ней в наибольшей степени учитывается уровень оплаты от результата труда. В связи с этим можно предположить, что темпы роста производительности труда будут выше темпов роста заработной платы, т.е. значение коэффициента эффективности улучшится.

На предприятии целесообразно использовать также следующие стимулы:

Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, "теплые" слова, поздравления, подарок от всех сотрудников ("в складчину")). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из топ-менеджеров компании.

"Витрина успехов" или "доска почета". Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

"Листок позора" с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: "Ситуация - как поступил сотрудник "Н." - как следовало поступить". Таким образом, "листок позора" дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в "листке позора" лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

Вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшей связке "менеджер-торговый представитель", лучший наставник и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.

"Легенды компании" - сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся "лицом" компании.

Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.

Система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, "поставить в пример".

Главным образом подобные стимулы "работают" на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

Организация питания за счет компании.

Обеспечение работников проездными билетами.

Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).

Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

Предоставление абонементов в фитнес-центры.

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на "льготный" рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что основой системы мотивации, которая складывается на фирме, является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника. Фирма, исходя из своих материальных возможностей и специфики работы, может определить диапазон мотивов и стимулов. Система мотивации постоянно претерпевает изменения и корректировки. Но основным фактором повышения ее эффективности является соответствие предоставляемых мотивов и стимулов тем ожиданиям, предпочтениям и потребностям, которые сложились у сотрудников в процессе формирования их личностных, профессиональных качеств, знаний, а также в процессе работы сотрудника на предприятии.

4.4. Влияние направлений совершенствования мотивации труда работников на результаты деятельности ООО «Амплитуда»

Экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию мотивации работников заключается в росте производительности труда, увеличении объемов продаж, и определяется приростом прибыли предприятия. На реализацию мероприятий по совершенствованию мотивирования персонала предполагается выделить средства в размере 2,5 млн. руб., которые распределяются следующим образом:

Таблица 4.8

Распределение средств на мероприятия по мотивации персонала (в постоянных ценах)

Руководство предприятия понимает важность мероприятий по совершенствованию системы мотивации и поэтому предполагает выделить на проектные мероприятия необходимые средства в размере 2,5 млн. руб., что составляет 2500/24302*100%=10,25% нераспределенной прибыли предприятия.

Анализ опыта внедрения комплексной системы мотивации персонала на аналогичных западных предприятиях позволяет надеяться на увеличение производительности труда на 4-5%. Увеличение производительности труда окажет существенное влияние на рост объема производства и сбыта продукции. В таблице 4.9 представлены показатели объема продаж и затрат с учетом расходов на систему мотивации сотрудников.

Таблица 4.9

Планируемые показатели объемов продаж и затрат предприятия на 2006-2007 гг. (в постоянных ценах)

Таким образом, можно сделать вывод, что реализация проектных мероприятий будет способствовать увеличению прибыли от продаж на (29491/28015-1)*100%=5,27% в 2006 году и на (30806/29491-1)*100%=4,46% в 2007 году по отношению к 2006 году.

Если условно отнести затраты на мотивацию к затратам на оплату труда, то можно определить коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) (Кэп). В таблице 4.10 представлены показатели анализа производительности труда и заработной платы на 2006-2007.

Таблица 4.10

Анализ производительности труда и заработной платы в 2006 – 2007 гг.

Можно сделать вывод по результатам показателей эффективности проведенного анализа о том, что предлагаемые мероприятия могут быть рекомендованы в практическому применению, поскольку возрастает прибыль от продаж на 5 и 4,5% в 2006 и 2007 гг., а затраты на внедрение мероприятий ниже достигаемого экономического эффекта.

Заключение

В заключение целесообразно сформулировать основные выводы по проведенному исследованию. В первой главе дипломной работы исследуются теоретические вопросы мотивации.

Согласно определению М.Х. Мескона Мотивация — процесс стимулирвания самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации". В природе не существует общая для всех иерархия как физиологических, так и социальных и, в особенности, духовных запросов. Все человеческие потребности существенно зависят от индивидуальных особенностей людей, уровня развития их личных способностей и многих других факторов, которые необходимо учитывать в системе кадрового менеджмента.

При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы:

– платить за результат или за успех;

– использовать единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников;

– управлять ожиданиями сотрудников. Если созданная система мотивации не оправдывает ожидания сотрудников, то она не будет работать;

– конкурировать на рынке труда: компенсационный пакет должен формироваться с учетом предложений ключевых конкурентов.

Эффективность мотивации работников и системы кадрового менеджмента в конкретной организации определяется степенью достижения основных экономических и социальных целей.

Во второй главе дипломной работы проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности и системы мотивации труда на примере ООО «Амплитуда».

В целом предприятие работает успешно с прибылью, которая возрастает из года в год. Так в 2004 году чистая прибыль предприятия составила 2711 тыс. руб., а в 2005 году – 4202 тыс. руб., что на 55% больше чем в предыдущем году. Динамика показателей рентабельности свидетельствует о повышении рентабельности активов, текущих активов, собственного капитала, продукции по сравнению с предыдущим годом. Рентабельность активов возросла с 8,093% до 8,125%, рентабельность собственного капитала с 13,646% до 16,331%. Рентабельность продукции возросла на 0,14 % с 3,961% до 4,096%.

Предприятие ООО ««Амплитуда»» испытывает недостаток собственных оборотных средств и общей величины основных источников формирования запасов и затрат с 2004 по 2005 гг. Что говорит не в пользу финансовой устойчивости предприятия. Также анализ данных бухгалтерского учета показал, что баланс предприятия ООО ««Амплитуда»» не является абсолютно ликвидным. В 2005 г. коэффициент абсолютной ликвидности возрос до 0,33, что соответствует нормативным значениям. Промежуточный коэффициент покрытия снизился до 0,56 и перестал соответствовать принятым стандартам. Общий коэффициент покрытия составил 1,68, что ниже показателя 2004 года, но соответствует нормативным показателям. Таким образом, можно сделать вывод, что для предприятия характерно относительно стабильное финансовое состояние по показателям ликвидности.

На ООО «Амплитуда» применяются различные формы оплаты труда: сдельно-премиальная и повременная. По сдельной форме оплаты труда работают специалисты отдела продаж. Заработная плата специалистов отдела продаж состоит из двух составляющих: фиксированного оклада и премии 20%. Премия выплачивается по итогам квартала в случае выполнения плана продаж, который устанавливается коммерческим директором. Таким образом, можно сказать, что заработная плата специалистов отдела продаж зависит от результатов труда. Однако недостатком такой системы является, то что труд индивидуальный, а результат коллективный, т.е. отдельно взятый сотрудник может хорошо работать и обеспечить большой объем продаж, но в случае невыполнения плана всем отделом премию он не получит. Кроме того, сотрудники отдела в целом заинтересованы в выполнении плана, но не заинтересованы в его перевыполнении, поскольку в этом случае размер заработной платы останется прежним. И, наконец, такая система вынуждает коммерческого директора завышать планируемые объемы продаж, что приводит к недовольству сотрудников и увольнениям.

Также необходимо отметить, что существующая система мотивации в основном направлена на удовлетворение материальных потребностей, следовательно, целесообразно разработать комплексную систему.

Во второй главе дипломной работы исследуются особенности стимулирования работников на предприятии ООО «Амплитуда». Структура управления ООО «Амплитуда» является линейно-функциональной. Ее основу составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации.

На ООО «Амплитуда» применяются различные формы оплаты труда: сдельно-премиальная и повременная. По сдельно-премиальной форме оплаты труда работают производственные специалисты. Заработная плата производственных рабочих состоит из двух составляющих: фиксированного оклада и премии. Управленческий персонал работает по повременной форме оплате труда. Для повышения заинтересованности сотрудников с повременной оплатой труда предусматриваются надбавки по результатам работы (при выполнении плана работ, отсутствии нарушений трудовой дисциплины и т.д.) соответствующих отделов и подразделений.

На 01.01.2006 общая численность персонала предприятия составила 1100 чел. В 2005 году на предприятии наблюдается нехватка производственного персонала в количестве 2,2% от общей численности персонала.

ООО «Амплитуда» использует имеющиеся трудовые ресурсы недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработанно 215 дней вместо 225, в силу чего целодневные потери рабочего времени на одного рабочего увеличились на 10 дней, а на всех на 86502 часов. К положительным моментам можно отнести превышение темпа роста производительности труда над темпами роста заработной платы. В результате предприятию удалось сэкономить средств на 16201 тыс. руб. в связи с изменением соотношения роста производительности труда и заработной платы.

В структуре затрат предприятия наибольший удельный вес (50%) приходится на оплату труда персонала.

выплаты работникам за 2005 гг. выросли на 1%, а фонд оплаты труда увеличился на 3%. Среднемесячная заработная плата по фонду оплаты труда по итогам 2005 года составила 7,52 тыс. руб., что больше показателя 2003 года на 3%. Среднемесячная зарплата по всем выплатам составила 8,15 тыс. руб., что больше показателя 2004 года на 1%.

Также необходимо отметить, что на предприятии преобладает повременная система оплаты труда.

В третьей главе дипломной работы исследовались вопросы мотивация работников ООО «Амплитуда». В ходе исследования установлено, что в целях усиления материальной заинтересованности рабочих в выполнении производственных планов (заданий), по выпуску качественном и своевременном их выполнении, соблюдении трудовой и производственной дисциплины на предприятии выплачиваются различные премии. В ООО «Амплитуда» действует положение о премировании рабочих по итогам работы за месяц. Доля премий, выплачиваемых работникам ООО «Амплитуда», в ФЗП в 2004 году составляла 15,8%, в 2005 году - 18,2%. Кроме оплаты труда по сдельным расценкам и тарифным ставкам и премий, в ООО «Амплитуда» производятся различные виды доплат и надбавок к тарифным ставкам и окладам: за работу в ночное время; за увеличение объёма работ и совмещение профессий; за работу в условиях труда, отклоняющихся от нормальных; за руководство бригадой; за работу в выходные и праздничные дни; за профессиональное мастерство; за высокие достижения в труде. Размер доплат за работу в ночное и вечернее время в 2005 году вырос по сравнению с 2004 годом на 52,9% и составил 3 658 тыс. руб. Доплаты за увеличение работ и совмещение профессий занимают большой удельный вес в ФЗП. Так по итогам работы за 2005 они составили 2902 тыс. руб. или 2,9% ФЗП. Общая сумма доплат, выплачиваемых рабочим за профессиональное мастерство, за 2005 г. составила 1801 тыс. руб. или 1,8% ФЗП. Также на предприятии разработана система социального стимулирования, которая в основном сводится к выплате материальной помощи и вознаграждений.

В четвертой главе дипломной работы исследуются направления совершенствования мотивации. В процессе исследования установлено, что Следовательно, наиболее важными факторами для людей является: материальное вознаграждение, групповая мотивация, социальное обеспечение уровень ответственности и делегирование полномочий. Далее по убыванию значимости идут: обучение и повышение квалификации, моральное вознаграждение, возможность карьеры, участие в принятии решений, оценка труда.

На предприятии была также произведена общая оценка персонала в результате аттестации сотрудников, установлены группы персонала на мотивацию которых необходимо обращать особое внимание.

В результате исследования удовлетворенностью системы мотивации на предприятии выяснилось, что на предприятии систему оплаты труда и стимулирования работников не одобряет 56,7% респондентов.

Большинство респондентов (53,3%) признается, что не в полной мере реализуют свои способности на работе. Главные сдерживающие здесь факторы – отсутствие взаимосвязи между оплатой труда и реальными результатами деятельности (46,7%), низкий оклад (20%), отсутствие моральной заинтересованности (16,7%), а также другие причины, которые называли сами респонденты (10%) – отсутствие времени, загруженность второстепенными функциями ущерб основным и т.д. Проведенный анализ позволяет сделать вывод о необходимости увязки размеров оплаты труда с результативностью работы, что позволит задействовать резерв, связанный с дополнительным использованием возможностей и способностей работников. Работники предпочли бы “плавающую” заработную плату, зависящую от результатов их работы, а не гарантированный заработок. Объективнее и точнее определить реальный вклад работника, который будет существенно влиять на формирование окончательного размера оплаты труда, могут, прежде всего, непосредственный начальник, а затем коллеги по работе, но не исключается при этом использование метода самооценки. Таким образом, основным направлением совершенствования системы мотивации персонала на предприятии является учет мотивов большинства работников.

На основании выявленных мотивов целесообразно строить систему мотивации, которая основана как на материальном, так и не материальном стимулировании. Установлено, что для исследуемого предприятия целесообразно особое внимание уделить материальному, моральному вознаграждениям и групповой мотивации.

Экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию мотивации работников заключается в росте производительности труда, увеличении объемов продаж, и определяется приростом прибыли предприятия. На реализацию мероприятий по совершенствованию мотивирования персонала предполагается выделить средства в размере 2,5 млн. руб.

Анализ опыта внедрения комплексной системы мотивации персонала на аналогичных западных предприятиях позволяет надеяться на увеличение производительности труда на 4-5%.

По результатам экономической оценки предлагаемых мероприятий можно сделать вывод, что возрастает прибыль от продаж на 5 и 4,5% в 2006 и 2007 гг., а затраты на внедрение мероприятий ниже достигаемого экономического эффекта.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ. //"Собрание законодательства РФ", 05.12.1994, N 32, ст. 3301, "Российская газета", N 238-239, 08.12.1994.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.06.2006, с изм. от 11.07.2006) // "Российская газета", N 256, 31.12.2001, "Парламентская газета", N 2-5, 05.01.2002, "Собрание законодательства РФ", 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.

3. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» // "Собрание законодательства РФ", 16.02.1998, N 7, ст. 785, "Российская газета", N 30, 17.02.1998.

4. Баканов М.И. Теория экономического анализа. Учебник для вузов. М.: Финансы и статистика. 2003.

5. Бернстайн Л.А., Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация: Пер. с англ./Научн. ред. перевода чл.-корр. РАН И.И.Елисеева. Гл. редактор серии проф. Я.В. Соколов – М.: Финансы и Статистика, 2002.

6. Вешкурцева С.А. Комплексная модель эффективности коммерческих организаций. - М.: Журнал “Антикризисное управление”, №5-6, 2003.

7. Виноградова М.В. и др. Оценка эффективности мероприятий дипломного проектирования: Учебно-методическое пособие - М.: МГУС, 2003. - 142 с.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гагдарики, 2002.

9. Вишневская О.В. Контроль финансовой устойчивости и текущей ликвидности предприятия по унифицированному графику. - М.: ДИС, Финансовый менеджмент №3 / 2004.

10. Волков О. И. Экономика предприятия. Учебник для вузов. М.: Финансы и статистика, 1999.

11. Грачев А.В. Организация и управление финансовой устойчивостью. Роль финансового директора на предприятии. - М.: ДИС, Финансовый менеджмент №1 / 2004.

12. Иванов В.Н., ред. Российский менеджмент: технологии успеха. - М.: "Муниципальный мир", 2005.

13. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: ПИТЕР, 2003.

14. Иньшин С.Я. Конфликтология: Учебно-практическое пособие. – М.: МФЮА, 2002.

15. Казакова Л.Я. Кадровый менеджмент. Учебно-практическое пособие. – М.: МГУТУ, 2004.

16. Кафидов В.В. Управление персоналом. - М.: "Академический проект (Москва)", 2005.

17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: Инфра-М, 2003.

18. Лукашевич В.В., Астахова Н.И., ред. Менеджмент. - М.: "ЮНИТИ", 2005.

19. Мескон М., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.

20. Оганесян А.С., Оганесян И.С. Оплата труда работников предприятий //Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — № 1.

21. Осипова Е. Оценка персонала мотивирует к работе. // Оплата труда и мотивация персонала. - №6. – 2001. – с.12.

22. Павлов С.Н. Оплата труда за пределами нормальной продолжительности рабочего времени // Заработная плата №9 / 2004.

23. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: "ИНФРА-М", 2005.

24. Поляков О. Мотивация персонала. Начни с начала. Методы психологического исследования межличностных отношений в группе. // Оплата труда и мотивация персонала. - №6. – 2001. – с.17.

25. Расторгуев В. Актуальные проблемы управления персоналом. // Кадры предприятия. - №9. – 2001. – с.12.

26. Савицкая Г.В. Теория анализа хозяйственной деятельности. — Минск: ИСЗ, 1996.

27. Середа В.А., Кучина Е.В., Сабирьянова К.З. Мотивация труда: обзор теоретических концепций. – Екатеринбург, 2000. – 84 с.

28. Столяренко А.М., Амаглобели Н.Д. Психология менеджмента. - М.: "ЮНИТИ", 2005.

29. Федцов В.Г., Федцова А.В. Менеджмент: комплексный подход. - М.: "ПРИОР", 2005.

30. Хохлова Т.П. Организационное поведение. - М.: "Экономистъ", 2005.

31. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / Учеб. пособие. – М.: ООО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. – 98 с.

32. Шеремет А.Д. Комплексный экономический анализ предприятий. М., 2003.

33. Щур Д.Л., Труханович Л.В. Кадры предприятия: Практическое пособие. – М.: Издательство “Дело и Сервис”, 2002. – 416 с.

34. Экономика труда и социально-трудовые отношения/Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. М.: ЧеРо, 1996.

35. Экономика труда: (социально-трудовые отношения)/Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. – М.: “ЭКЗАМЕН”, 2002. – 736 с.

Приложение 1. Комплексная система мотиваций персонала

Приложение 2. Перечень стимулирующих систем в организации

Приложение 3. Анкета для определения наиболее важных мотивирующих факторов у персонала

Приложение 4. Анкета для оценки качеств работника

Оцените следующие качества сотрудника _____________________ по пяти бальной шкале:

Приложение 5. Анкета для анализа удовлетворенности персонала мотивацией

Одобряете ли Вы действующую на предприятии систему оплаты труда и стимулирования работников?

1) Да

2) Нет

3) Затрудняюсь ответить

Соответствует ли Ваша квалификация, должность размеру оплаты труда, который установлен Вам в организации?

1) Да

2) Нет

3) Затрудняюсь ответить

Зависит ли Ваша заработная плата от фактических результатов Вашего труда?

1) Да

2) Нет

3) Затрудняюсь ответить

Можно ли из Ваших функциональных обязанностей выделить конкретные показатели, критерии их выполнения, которые должны влиять на размер Вашего заработка?

1) Да

2) Нет

3) Затрудняюсь ответить

В полной ли мере Вы реализуете свои физические и интеллектуальные способности на работе?

1) Да, в полной мере

2) Частично, более 50% имеющегося потенциала

3) Частично, менее 50% имеющегося потенциала

4) Затрудняюсь ответить

Если Вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему?

1) Низкий оклад

2) Нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, моей квалификацией и профессионализмом (уравниловка в оплате труда)

3) Нет моральной заинтересованности (продвижение по должности, самореализации и т.д.)

4) Назовите другие причины

5) Затрудняюсь ответить

Что Вы предпочитаете – гарантированную (пусть не очень высокую) заработную плату или оплату труда, размер которой существенно зависит от реальных результатов Вашей работы?

1) Гарантированную заработную плату

2) Существенную зависимость размера оплаты труда от реальных результатов работы, фактического трудового вклада в дела организации

3) Затрудняюсь ответить

Кто наиболее объективно способен определить Ваши результаты работы?

1) Непосредственный начальник

2) Коллеги по работе

3) Только я сам (сама)

4) Затрудняюсь ответить

Приложение 6. Сведения о численности, заработной плате и движении работников (П4)

Другие похожие работы

1. Политика мотивации персонала современной организации
2. Оптимизация кадровой политики на примере ООО ХХХ
3. Мотивация трудового поведения
4. Управление персоналом
5. Софистика и эристика