Разработка информационной системы управления персоналом в ресторане Макдоналдс г. Щелково

Содержание

Введение

1. Аналитическая часть

1.1. Общая характеристика ресторана «Макдоналдс»

1.2. Анализ конъюнктуры рынка

1.2.1. Анализ потребителей продукции ресторана «Макдоналдс»

1.2.2. Анализ уровня конкурентоспособности ресторана «Макдоналдс» на потребительском рынке

1.3. Экономический анализ хозяйственной деятельности ресторана «Макдоналдс»

1.3.1. Анализ статистических показателей

1.3.2. Экономический анализ деятельности ресторана «Макдоналдс»

1.4. Анализ использования кадровых ресурсов ресторана «Макдоналдс»

1.4.1. Анализ кадровой структуры

1.4.2. Анализ кадровой политики ресторана «Макдоналдс»

1.5. Выводы по аналитической части

2. Организационно-экономическая сущность поставленной задачи

2.1. Наименование задачи, место и цель ее решения

2.2. Назначение, периодичность решения и требования, предъявляемые к срокам решения

2.3. Источники и способы поступления данных

2.4. Потребители результатной информации и способы ее отправки

2.5. Информационная взаимосвязь с другими задачами

3. Информационное обеспечение комплекса задач

3.1. Инфологическая или информационная модель и ее описание

3.2. Характеристика входной информации

3.3. Характеристика результатной информации

3.4. Характеристика промежуточной информации

3.5. Используемые классификаторы системы кодирования и структуры кодов

4. Программная реализация комплекса задач

4.1. Схема взаимосвязи программных модулей и информационных файлов и ее описание или структурная схема программного комплекса

4.2. Алгоритм основных расчетных моделей и его описание

4.3. Организация технологического процесса сбора, передачи, обработки и выдачи информации (схема работы системы)

5. Экономическая эффективность проекта

5.1. Расчет показателей экономической эффективности предлагаемых мероприятий

5.2. Расчет влияния предлагаемых мероприятий на конечные результаты деятельности предприятия

6. Безопасность жизнедеятельности

Заключение

Библиография

Введение

Концепция подготовки специалистов в области управления персоналом базируется на тех достижениях в области обучения экономике, организации производства и труда, управлению, которые сегодня уже общепризнанны. Однако еще в 70-х годах требовался более серьезный подход к вопросам формирования кадровой политики при обучении экономике, организации и управлению предприятием. В последующие годы, особенно в конце 80-х годов, эти вопросы приобрели все большее значение, особенно в связи с развитием направлений науки, связанных с вопросами принятия решений или исследования поведения работников в процессе трудовой деятельности. В России управление персоналом стало формироваться как самостоятельное направление управления лишь в начале 90-х годов. В первую очередь это было обусловлено распадом командно-административной системы, предоставлением организациям самостоятельности, развитием рыночных отношений и предпринимательства и, главным образом, осознанием того, что в центре развития экономики находится человек. Человеческие ресурсы превратились в стратегический ресурс организации.

Ориентация экономики на рыночные отношения коренным образом меняет подходы к решению многих экономических проблем и прежде всего тех, которые связаны с человеком. Поэтому понятно то внимание, которое уделяется концепции управления, в центре которой находится человек, рассматриваемый как наивысшая ценность. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы). Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду.

Новые подходы к решению экономических проблем предопределяют необходимость постановки определенных курсов для подготовки специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда, содержание практической деятельности которых составляют трудовые отношения на предприятии (в организации, фирме), подбор, расстановка, оценка и развитие кадров, эффективное использование их трудового потенциала.

Современный период экономического развития сопровождается ломкой старой социальной и политической системы, трансформацией тоталитарного государства в демократическое, а в области управления – заменой административно-командной системы рыночной.

Необходимым условием этих изменений является постоянное совершенствование управления в социальных системах на основе всестороннего использования достижений науки, техники и передового опыта. Большое внимание уделяется теоретическим и практическим проблемам менеджмента, его становлению и развитию.

Актуальность выбранной темы работы обусловлена необходимостью совершенствования автоматизации процесса управления персоналом предприятия и последующее его совершенствование.

Предметом исследования в работе является информационная система управления персоналом в ресторане Макдоналдс.

Цель работы – разработать информационную систему управления персоналом в ресторане Макдоналдс, являющегося объектом исследования в данной работе, определить эффективность принимаемых внедрения информационной системы.

Исходя из поставленной цели, в работе решаются следующие задачи:

-дать характеристику, рассмотреть принципы и методы управления персоналом на предприятии;

-рассмотреть деятельность Макдоналдс за 2002-2003 гг.;

-провести анализ организации управления персоналом.

-разработать информационную систему управления персоналом;

-определить эффективность внедрения информационной системы.

Разработка этих вопросов увязывается с проведением эффективной управленческой политики на каждом предприятии, тщательное изучение которой позволит выбрать определенные улучшенные варианты управления персоналом.

Практическая значимость рассматриваемых вопросов состоит в том, что рекомендации по повышению эффективности управления персоналом предприятия найдут свое применение в кадровой политике предприятия, позволят внедрить более прогрессивные методы управления персоналом предприятия, улучшить результаты деятельности предприятия в целом.

1. Аналитическая часть

1.1. Общая характеристика ресторана «Макдоналдс»

Первый Ресторан "Макдоналдс" в России открылся в 1990 году, на Пушкинской площади в Москве. Соглашение об открытии Ресторанов в Москве, подписанное в 1988 г., завершило 12 лет упорных переговоров, начатых Джорджем А. Кохоном – старшим председателем правления компании "Макдоналдс" Ресторантс оф Канада Лимитед", старшим председателем компании "Макдоналдс" в России и председателем совета директоров ЗАО "Москва-Макдоналдс".

В настоящее время в тридцати городах России: Москве, Санкт-Петербурге, Мытищах, Реутове, Люберцах, Одинцово, Троицке, Дмитрове, Клину, Красногорске, Ярославле, Балашихе, Химках, Сергиев-Посаде, Щелково, Наро-Фоминске, Подольске, Пушкино, Коломне, Нижнем Новгороде, Казани, Самаре, Нижнекамске, Чебоксарах, Ростове-на-Дону, Альметьевске, Набережных Челнах, Новочеркасске, Воронеже и Оренбурге - работают 109 Ресторанов "Макдоналдс".

"Макдоналдс" расширяет свою деятельность в России. В планах компании - открытие новых Ресторанов в различных регионах страны.

"Москва-Макдоналдс" – это закрытое акционерное общество, учредителями которого являются "Макдоналдс Ресторантс оф Канада Лимитед" и Мосресторансервис" при Правительстве г. Москвы. В настоящее время в Москве открыто 55 Ресторана "Макдоналдс".

Сейчас в России работает 58 Ресторанов МАКАВТО с совершенно новой для России концепцией обслуживания, благодаря которой водитель и пассажиры могут пообедать, не выходя из автомобиля. МАКАВТО работает по принципу "трех окон". В первом окне работники принимают заказ, во втором – заказ оплачивается, а в третьем посетитель получает уже упакованную продукцию, не выходя из автомобиля.

Компания "Макдоналдс" сделала первый шаг в освоении территории Московской области, открыв свой первый Ресторан за пределами МКАД, на территории подмосковного города Мытищи.

В настоящий момент  в 16 городах Московской области (Мытищи, Люберцы, Одинцово, Троицк, Клин, Красногорск, Балашиха, Химки, Щелково, Сергиев-Посад, Наро-Фоминск, Реутов, Дмитров, Подольск, Пушкино, Коломна) открыт 21 Ресторан "Макдоналдс".

В Санкт-Петербурге сейчас работают 14 Ресторанов компании "Макдоналдс" - на Каменноостровском проспекте, Сенной площади, Васильевском острове, Большой Морской улице, Невском, Загородном, Московском проспектах, МАКАВТО на ул. Савушкина, Ресторан "Макдоналдс" на Черной Речке и Ресторан "Макдоналдс" в Кировском районе.

Первый Ресторан "Макдоналдс" в Нижнем Новгороде открылся 6 мая 1997 года в самом центре города – на площади Горького.

В настоящий момент в городе открыто еще два Ресторана "Макдоналдс".

30 мая 1998 года первый Ресторан "Макдоналдс" в Ярославле распахнул свои двери для посетителей.

Ресторан рассчитан на 150 посадочных мест внутри и на 100 дополнительных мест на летней площадке. Компания инвестировала более двух миллионов долларов США в предпроектную разработку, строительство Ресторана, его оснащение необходимым оборудованием и на обучение 126 жителей города, которые стали членами дружного коллектива "Макдоналдс".
В декабре 2002 года открылся второй Ресторан "Макдоналдс" в Ярославле (Московский проспект, 105).

30 апреля 1999 года открылся первый Ресторан "Макдоналдс" в Казани. Ресторан "Макдоналдс" расположен на ул. Баумана и рассчитан на 220 посадочных мест. Посетители Ресторана также имеют возможность получить свой заказ через окно МакЭкспресс^тм, даже не заходя в ресторан, что увеличивает скорость обслуживания и создает дополнительные удобства.

Около 120 жителей города работают в первом Ресторане, став членами дружной семьи "Макдоналдс".

16 ноября 2000 года открылся второй Ресторан "Макдоналдс" в Казани, который работает по концепции обслуживания МАКАВТО. На данный момент в Казани три Ресторана "Макдоналдс".

20 августа 1999 г. компания "Макдоналдс" праздновала торжественное открытие первого Ресторана в городе Самара.

Ресторан "Макдоналдс"  рассчитан на 180 посадочных мест, а в теплое время предусмотрено еще 80 мест на летней площадке. Для удобства автолюбителей предусмотрена площадка на 30 парковочных мест.

Ресторан работает по концепции МАКАВТО, обслуживая как посетителей в зале, так и автомобилистов, которые смогут вкусно и быстро пообедать, не выходя из автомобиля, что увеличивает скорость обслуживания и создает дополнительные удобства.

Первый Ресторан "Макдоналдс" в Нижнекамске открылся 16 июня 2001 года и расположен на проспекте Химиков.

Ресторан "Макдоналдс" рассчитан на 100 посадочных мест. В теплое время года работает летняя площадка, рассчитанная на 80 посадочных мест.

Ресторан "Макдоналдс" в Нижнекамске работает по концепции МАКАВТО.

Более 100 жителей города работают в первом Ресторане, став членами дружной семьи "Макдоналдс".

23 июня 2001 года открылся первый Ресторан "Макдоналдс" в Чебоксарах.

Ресторан расположен на улице Урицкого и рассчитан на 200 посадочных мест. В теплое время года жители города могут пообедать на летней площадке Ресторана, рассчитанной на 120 посадочных мест.

Посетители Ресторана также могут получить свой заказ через систему МАКАВТО.

10 августа 2001 года открылся первый Ресторан "Макдоналдс" в Ростове-на-Дону.

Ресторан расположен в здании ЦУМа на Большой Садовой и рассчитан на 180 посадочных мест в зале Ресторана, а также на 64 посадочных места на летней площадке.

С внешней стороны Ресторана работает окно МакЭкспресс.

С августа 2002 года в Ростове-на-Дону работают два Ресторана "Макдоналдс".

В 2002 году открылись Рестораны "Макдоналдс" в Новочеркасске, Альметьевске и Набережных Челнах.

Современный перерабытвающий и распределительный центр (далее в тексте "Маккомплекс"), расположен в одном из московских районов, Солнцево, и поставляет необходимые продукты во все Рестораны компании "Макдоналдс" в России. На заводе имеются собственные линии по производству мясных и молочных изделий, булочек, лаборатория контроля качества продукции и отдел сбыта.

Для компании "Макдоналдс" активное участие в жизни общества – не просто традиция, но и тот принцип, на котором основывается работа  во всех отделениях компании.В настоящее время "Макдоналдс" активно поддерживает различные благотворительные программы в 118 странах, где открыты Рестораны компании.

За прошедшие 14 лет компания компания "Макдоналдс" передала более 5 миллионов долларов США на поддержку благотворительных программ, таких как:

• Лечение в медицинских учреждениях Северной Америки российских детей с особыми нуждами и детей, пострадавших при землетрясении в Армении

• Приобретение медицинского оборудования  для Института детской онкологии

• Оказание финансовой поддержки Медико-генетическому центру на приобретение лекарств, необходимых для лечения детей

• Покупка оборудования и лекарств для детских больниц города Москвы

• Покупка инвалидных колясок для сотен российских детей

• Оказание помощи Красному Кресту

• Помощь различным детским домам и детским садам

• Помощь жертвам Чернобыльской аварии

• Различные благотворительные программы Клуба "Приключение", возглавляемого Дмитрием Шпаро

• Компьютерное обеспечение для детей-инвалидов на дому в Санкт-Петербурге

• Покупка микроавтобусов для детских домов в Самаре, Ростове-на-Дону и в Нижнекамске

• Покупка медицинского оборудования для детского кардиологического центра в Казани

• Покупка медицинского оборудования для родильного отделения городской больницы в Чебоксарах

• Покупка необходимого оборудования для Саратовского областного реабилитационного центра для детей и подростков с ограниченными возможностями 

• Приобретение спортивного оборудования и сухого бассейна для детского сада № 19 для умственно отсталых детей в г. Альметьевск

• Компания "Макдоналдс" регулярно выделяет средства на тысячи бесплатных обедов нуждающимся детям и пожилым людям Москвы.

Образование Благотворительного фонда в 1995 году – это достойный итог 8 лет работы, в течение которых компания передавала средства на благотворительные программы для детей.

Цель Благотворительного Фонда "Дом Роналда Макдоналда" – помощь нуждающимся детям.

1.2. Анализ конъюнктуры рынка

1.2.1. Анализ потребителей продукции ресторана «Макдоналдс»

Исследовательское агентство MAGRAM Market Research провело исследование аудитории точек быстрого питания. Эта область доступного общественного питания сейчас усиленно развивается. Сами участники рынка в полной мере осознали перспективу своего развития. Причем, наиболее активную политику выбрали мобильные точки fast food, которые озадачены вопросом расширения сети. Сейчас формировалась определенная аудитория потребителей услуг предприятий быстрого питания, сложились сегменты данного рынка, стало возможным сравнивать их с известными "стационарными" заведениями быстрого питания.

Чтобы приступить к детальному изучению данного рынка, компанией MAGRAM Market Research был проведен МОНИТОРИНГ АУДИТОРИИ ТОЧЕК БЫСТРОГО ПИТАНИЯ (FAST-FOODMONITOR).

FFM – одно из серии периодических исследований текущей ситуации и трендов на динамично развивающемся рынке предприятий общественного питания г. Москвы, сфокусированное на изучении привычек и предпочтений аудитории сегмента fast-food. Данный мониторинг целевой группы потребителей, позволяет адаптировать бизнес-стратегию участников рынка, основываясь на анализе структуры потребительского спроса.

Эта информация представляется полезной и практически применимой с точки зрения понимания расстановки сил в данном сегменте и планирования маркетинговых ходов как краткосрочного, так и стратегического характера.

Мониторинг аудитории предприятий быстрого питания г. Москвы проводился по следующим вопросам:

• знание и предпочтение марок предприятий fast-food’а;

• основные тенденции развития рынка fast-food;

• социо-демографические характеристики пользователей fast-food’а;

• наиболее характерные особенности потребительского поведения: ситуации пользования fast-food'ом, гастрономические предпочтения, мотивация потребления;

• сегментирование рынка по покупательским предпочтениям

ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ ИССЛЕДОВАНИЯ:

1. выяснить, кто является пользователями предприятий fast-food: получить описание социально-демографического портрета типичного потребителя предприятий быстрого питания;

2. определить, как осуществляет выбор той или иной марки предприятий fast-food;

3. выявить наиболее известных и предпочитаемых марок предприятий fast-food среднего и низшего ценовых сегментов (что).

СТРУКТУРА ВЫБОРКИ:

Пол - мужчины и женщины

Возраст – от 16 лет до 55 лет

Фильтр - пользуются услугами предприятий быстрого питания
Доход – не ограничен

Объем выборки – 615 человек

Место проведения опроса – г. Москва

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВНИЯ:

Участники опроса пользуются следующими предприятиями общественного питания:

1. KFC,

2. McDonalds,

3. Pizza Hut,

4. Sbarro,

5. SFC,

6. Steff,

7. Дрова,

8. Елки-Палки,

9. Крошка-Картошка,

10. Метро-экспресс,

11. палатки с курами-гриль

12. палатки с хот-догами,

13. палатки с шаурмой,

14. Патио-пицца,

15. Ресторанные дворики (Рамстор, Охотный ряд и т.д.),

16. Ростикс,

17. Русские блины,

18. Русское Бистро,

Респонденты хорошо осведомлены о различных типах предприятий fast-food и пользуются ими довольно активно. Больше всего к данным услугам прибегает молодежь: 55% пользователей – люди в возрасте 16-24 года. При этом более взрослая часть аудитории (35-50 лет) в большей степени пользуется мобильными точками питания (ларьками), в то время как люди в возрасте 25-34 года в основном предпочитают стационарные сетевые рестораны fast-food.

Среди потребителей удалось выделить две основные группы: тех, кто обращается к услугам fast-food2-3 раза в неделю и тех, кто пользуется этим предприятиями 2-3 раза в месяц. При этом установлено, что мужчины более активные пользователи, чем женщины. Именно мужчины в основном составляют первую группу. Многие из них прибегают к услугам fast-food еще чаще – 1 раз в неделю. Женщины в свою очередь в основном составляют вторую упомянутую группу.

Причина тому коренится в базовом мотиве, побуждающем мужчины при обращении к услугам fast-food– чувство голода. На вопрос, при каких обстоятельствах пользуетесь fast food’ом 56% мужчин ответили "В любое время, когда хочется есть". Таким образом, они решают эту проблему самым доступным способом – обращаясь к мобильным палаткам, находящиеся в разных местах.

Респонденты выбирают предприятие fast-food в основном спонтанно (74% респондентов) и редко заранее продумывают место для "оперативного" приема пищи. Только четверть опрошенных перед посещением выбирают конкретный ресторан. Это значит, что в данном сегменте рынка очень важным является то, насколько прочно марки ресторанов оседают именно на поверхности сознания посетителей.

Критерии, которыми руководствуются пользователи при выборе точек быстрого питания, полностью связаны с функциональной направленностью этих предприятий: быстро и недорого поесть. Главными обстоятельствами, на которые обращают внимание посетители перед выбором места являются месторасположение (60%), цена и качество пищи (49%), а также предлагаемое меню (39%).

Самым известным предприятием данной категории является "МакДоналдс". Его спонтанно вспоминают 89% респондентов и у них он в первую очередь ассоциируется с понятием "fast-food", "быстрое обслуживание". Он также оказался бесспорным лидером среди предприятий, услугами которых респонденты когда-либо пользовались (94%).

Второе место по уровню спонтанной известности занимает "Ростикс". За ним идут палатки с хот-догами, Русское бистро и палатки куры-гриль. В силу своей широкой распространенности и низкой цены, популярность хот-догов оказалась выше, чем у "Русского Бистро" (22%), палаток с курами-гриль (21%) и шаурмой (20%). Затем следуют "Пицца-Хат" (18%), "Елки-Палки" (17%), "Крошка-Картошка" (14%), "Стефф" ("Стоп-Топ") (14%), "Руские блины" (10%) и т.д. Этот показатель характеризует марки, которые находятся на поверхности сознания потребителя.

Среди fast-food, которые когда-либо посещались респондентами, по результатам опроса, вслед за "МакДоналдсом" идет плотная группа предприятий, которые популярны среди потребителей практически в равной степени - с минимальным отрывом возглавляет эту группу сеть ресторанов "Ростикс" (59%). Мобильные палатки на улицах Москвы пользуются практически такой же популярностью – палатки с шаурмой - 58%, палатки с хот-догами, курами-гриль - по 57%, "Русское бистро" – 45%, "Пицца Хат", "Елки-Палки" – по 42%, "Крошка-картошка" – 36%, "Русские блины" – 31%, "Метро-экспресс" – 29%, "Стефф" ("Стоп-Топ") – 28% и т.д.

Исследование показало, что на рынке фаст-фудов доминируют 5-6 марок, которые можно назвать общеизвестными и ориентированными на широкий круг потребителей. Среди них наиболее привлекательными, в отношении территориального расположения и цен на еду, респонденты назвали мобильные фаст-фуды – палатки с хот-догами, шаурмой и курами-гриль. Как уже было отмечено, доминирующим обстоятельством является удобство расположения. Такие факторы, как комфорт и вежливость персонала в первую очередь рассматривались респондентами применительно к стационарным ресторанам фаст-фуд.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

• Состав пользователей предприятий fast-food (мобильных и стационарных) очень разнообразен. Женщины и "взрослая молодежь" предпочитают стационарные предприятия fast-food, мужчины и зрелые люди охотно пользуются мобильными палатками.

• Предприятия не несут имиджевой составляющей  и не являются средством времяпрепровождения, но рассматриваются пользователи исключительно с функциональной точки зрения: быстрое и недорогое утоление голода.

• Наряду с давно существующими на рынке ресторанами McDonalds  и "Ростикс" лидирующие позиции занимают небрендированные предприятия: палатки с шаурмой, хот-догами и курами-гриль.

Данный активно развивающийся сегмент рынка еще только структурируется. Особенно это справедливо для сегмента "мобильные предприятия fast-food", который стали особенно активно развиваться после кризиса 1998 г. Но сами "игроки" рынка пока еще не слишком активно изучают его потребности и возможности.

1.2.2. Анализ уровня конкурентоспособности ресторана «Макдоналдс» на потребительском рынке

Ресторанный бизнес в России сегодня существует в трех нишах, неравных по объему и количеству игроков, — fast food, рестораны среднего ценового уровня и рестораны «высокой кухни».

В сегменте быстрого питания сегодня несомненно доминирует «Макдональдс» — сказываются преимущества раннего входа на российский рынок, отказа от франчайзинговой схемы (в других странах «Макдональдс» обычно открывает свои рестораны по франшизе) и отстроенной системы развития кадров внутри компании. По общему мнению, главным конкурентом «Макдональдса» является сегодня сеть «Ростикс», принадлежащая компании «Росинтер».

У "Макдоналдс" одна цель – полностью удовлетворить потребности наших посетителей. Все инициативы компании измеряются этим единственным критерием. Улучшаем ли мы впечатление от посещения ресторана, делаем ли мы все, чтобы посетители выбирали именно наши рестораны?

А формула для достижения этой цели – одна давняя формула "Макдоналдс": ККЧ и Д, что означает Качество, Культура обслуживания, Чистота и Доступность.

Качество всегда означало предоставление посетителям продуктов, приготовленных из лучших ингредиентов, в соответствии со строгими стандартами и проверенными технологическими процедурами, благодаря чему наши посетители получают безопасную, здоровую и вкусную пищу.

Цель "Макдоналдс" – быть производителем, у которого самые оптимальные затраты в индустрии, но не самые низкие, потому что мы никогда не откажемся от нашего обязательства перед посетителями предоставлять самое высокое качество. Концепции качества следуют во всей корпорации, прививая культуру качества через следующие принципы: ориентироваться на посетителя, анализировать факты, оценивать людей и постоянно улучшать все аспекты нашего бизнеса.

Быстрое и дружелюбное обслуживание всегда было основанием успеха "Макдоналдс", и использование методов усовершенствования обслуживания помогает нам предоставлять такое обслуживание посетителям, которое превышает их ожидания. Команды работников ресторанов наделяются полномочиями удовлетворять потребности посетителей, работников обучают думать как посетители и дают им средства и полномочия предоставлять посетителям исключительное обслуживание. Подобные программы рассматриваются и для ресторанов МакАвто.

Чистота являлась одним из основных принципов работы "Макдоналдс" со времени открытия первого ресторана Рея Крока. Это означает безукоризненную чистоту всех помещений – от кухни и залов до туалетов и парковки. Патрули по уборке мусора на прилегающей территории действовали с самого начала, и сегодня рестораны принимают активное участие в работе местных организаций по защите окружающей среды, часто спонсируя кампании по переработке отходов.

Доступность означает не только низкие цены в "Макдоналдс", это означает нечто большее. Сегодня доступность определяется как общее впечатление, которое вы получаете за те деньги, что заплатили, а в "Макдоналдс" общее впечатление включает в себя вкусную еду, дружелюбный персонал, чистые рестораны, быстрое и точное обслуживание и веселую атмосферу!

"Макдоналдс" берет на себя обязательство улучшить обе стороны уравнения, и ищет пути повышения эффективности бизнеса, снижения цен и концентрирует свои усилия на постоянном усовершенствовании обслуживания посетителей. Это постоянное стремление сделать все, чтобы посетители получали самые лучшие впечатления от посещения "Макдоналдс", является движущей силой к достижению цели по предоставлению полного удовлетворения потребностей посетителей.

Конкурирующие сети (Sbarro, SubWay и т. д.), хотя и представлены в России, занимают несоизмеримо меньшие объемы рынка, что, впрочем, не мешает новым игрокам готовиться к входу на рынок — так, осенью в Москве откроется первый ресторан сети Taco Bell. Необходимо также отметить, что развитие существующих и приход новых игроков в нишу fast food серьезно осложнены существованием многочисленных сетей передвижных вагончиков-«тонаров» — «Крошка-картошка», «Стефф», «Народная кухня» и многих других, сочетающих крайне низкие цены с не всегда бесспорным качеством.

Дорогие авторские рестораны haute cuisine, «высокой кухни», начали появляться в России уже в конце 80-х – начале 90-х годов прошлого века: связанные с именами Аркадия Новикова, Андрея Деллоса и других звезд, они выдерживали (и продолжают выдерживать) сравнение с бутиками. Наиболее заметные сегодня авторские рестораны — «Пушкин» и «Сыр» Новикова, Le Duc и «Шинок» Деллоса, «Улей» Олега Бардеева, «Обломов на Пресне» Антона Табакова, «Абсент» Игоря Бухарова. Антон Табаков в интервью E-xecutive: «Все, что стоит дороже 50 долл., должно быть высокого уровня». По мнению Игоря Бухарова, ценовая ниша haute cuisine в России уже заполнена: «Это не значит, что много ресторанов. Просто мало людей, которые зарабатывают деньги». Если две предыдущие ниши, основные игроки в которых давно известны, в течение вот уже почти полутора десятков лет живут в России по более или менее неизменным правилам и законам, то в третьем сегменте рынка, «тиражируемых» ресторанах среднего ценового уровня (средний счет — 20–30 долл.), происходят сегодня наиболее интересные процессы. Хенрик Винтер, генеральный управляющий «Росинтер Ресторантс», в интервью E-xecutive: «Изменения просто огромны. 10 лет назад ресторанной индустрии [в России] как таковой еще просто не существовало. Рестораны — в традиционном западном понимании смысла этого слова — только начали открываться, их было совсем немного. Сегодня ситуация совершенно иная. За какие-то 10 лет российские специалисты достигли такого уровня профессионального мастерства, что могут успешно конкурировать за практически любую из позиций, которые тогда занимали „экспаты“».

Средняя ценовая ниша в России не только не перенаселена, но и не до конца сформирована — очевидно лишь, что порог входа в нее с каждым днем становится все выше, а происходящие внутри процессы — интереснее. Доминирующим игроком этого сегмента являются сегодня рестораны «Росинтер Ресторантс» (сети TGI Fridays, American Bar & Grill, «Планета суши», «Патио-Пицца» и др.). В этой нише существуют недорогие рестораны японской кухни ассоциации «Веста-Центр-Интернэшнл» (сети «Якитория» и «Гин-но-таки»), проекты «Ромашка менеджмент» («Шеш-беш», «Молли Гвинз») и некоторые другие. С некоторых пор в указанном сегменте оперируют также и заметные рестораторы, специализировавшиеся ранее на haute cuisine: сеть «Елки-Палки» принадлежит Аркадию Новикову, рестораны «Му-Му» — Деллосу, вагончики «Старлайт дайнерз» — владельцу «Улья» Бардееву. Олег Бардеев в интервью E-xecutive: «С точки зрения собственника, я разделяю это так: с авторскими ресторанами можно стать знаменитым, а с серийными ресторанами можно стать богатым».

У всех рестораторов вне зависимости от того, в какой нише они позиционируют свои заведения, сегодня есть одна общая головная боль — кадровый голод. И, если проблема с наймом обслуживающего персонала (официанты, сомелье, менеджеры залов) упирается сегодня в основном в значительное превышение спросом предложения, то в случае с управленческими кадрами для ресторанов все намного более сложно. Дело в том, что количество грамотных ресторанных управленцев сегодня весьма ограничено. Тенденции к увеличению его сейчас почти не наблюдается — в России нет специализированных учебных заведений, которые готовили бы специалистов такого уровня. Директора ресторанов сейчас преимущественно вырастают из официантов, менеджеров залов, даже барменов; они мало мобильны и не имеют достаточных возможностей для своего дальнейшего профессионального развития. Как правило, на ступеньку выше директора уже находится собственник, занять место которого просто невозможно. Как правило, директора меняют свои места работы крайне неохотно. Дело в том, что собственники ресторанов иногда применяют для удержания грамотных управленцев не вполне рыночные методы.

Противоположным положительным примером в этом смысле может стать система развития персонала, существующая в сетях «Росинтер»: вчерашний директор ресторана может возглавить концепцию, заняться развитием одного из региональных направлений или, например, предпочесть открытие новой ресторанной концепции. Об этом E-xecutive писал в истории успеха директора концепции «Планета суши» Влада Рогова. «Воспитанники» компании «Росинтер» продолжают свои успешные карьеры и за рамками компании, являясь наиболее привлекательными кандидатами на управленческие позиции в конкурирующих сетях. Хенрик Винтер видит идеального директора ресторана следующим образом: «Менеджер ресторана не должен просто соревноваться за формальные показатели, поскольку менеджер, не развивающий своих людей, обречен на провал. Его приоритеты не совпадают с приоритетами компании. Идеальный менеджер ресторана, напротив, посвящает себя созданию и развитию команды». По всей видимости, решение здесь одно: заниматься развитием будущих управленческих кадров с самого начала, с их прихода на стартовые позиции. В этом направлении сейчас предпринимаются самые разные усилия. Сильнейшая школа и система тренингов как официантов, так и директоров ресторанов существует в рамках того же «Росинтера». «Веста-Центр Интернэшнл», по словам директора компании по развитию Андрея Озоля, развивает специальную школу для суши-специалистов: «Обучением сушистов занимаются японские профессионалы, которые специально для этого приглашены нашей ассоциацией». Упоминавшийся выше Олег Бухаров создал и развивает школу сомелье.

Любопытно, что ресторанные менеджеры, прошедшие знаменитую (но неоднозначно оцениваемую) школу «Макдональдса», с трудом конвертируют полученный там опыт в дальнейшее карьерное развитие в ресторанах среднего и высокого ценового уровня — слишком велики концептуальные различия.

Рестораторы более или менее едины в том, что касается будущего дорогих авторских заведений: рестораны этого типа будут продолжать открываться и эволюционировать. По мнению Игоря Бухарова, основной тенденцией их развития в ближайшее время станет поиск новых архитектурных решений: «Публика выше среднего и высшего звена потребления уже очень искушена. Классический ресторан запустить сложно — важно, что придумает дизайнер, что придумает ресторатор, как он будет подавать свое заведение. Поэтому на сегодняшний день мы видим значительное количество новых заведений, имеющих интересные архитектурные, дизайнерские решения. В классическом ресторане в меньшей степени уделяется внимание таким составляющим, как кухня-вино-обслуживание-атмосфера». При этом рестораторы признают, что до ресторанов Филиппа Старка Москве пока далеко.

Антон Табаков не считает, что все так просто и легко просчитываемо: ему кажется, что простое тиражирование дорогой кухни разных национальностей уже не работает, будущее авторских ресторанов — в идеях, историях, вокруг которых будут выстраиваться новые концепции. С другой, прагматичной, стороны, Табаков полагает, что основные силы рестораторам в ближайшее время придется бросить на обучение персонала и улучшение качества обслуживания: «Маленькие западные ресторанчики поражают тем, что ужин на 200–300 человек готовят двое или трое, причем делают это качественно и быстро, буквально за полчаса. У нас в таких случаях говорят: „Не-ет, мы не можем, нужно 5 или 6 человек“. Это — психология. Работники недостаточно мотивированы. Я думаю, что отличие западных работников именно в мотивации: они знают, для чего они это делают, и стремятся к конечному результату — признанию клиентов, увеличению прибыли. Хотя чаще всего эти работники так или иначе связаны, родственными узами или дружбой, с владельцем, но даже если это наемный труд — все равно удивительно, с каким спокойствием и легкостью они работают. Мне хочется, чтобы в России работали так же».

Олег Бардеев отмечает такое качество успешного ресторатора, как мобильность: «В ресторанном бизнесе, как и в любом другом, очень важно не терять момент. Очень важно открывать один ресторан, по крайней мере, раз в 2 года. Это хорошо стимулирует сотрудников и дает им возможность развиваться и расти. Непрерывная экспансия поддерживает боевой дух». Момент естественного отбора: выживут только те, кто умеет генерировать новые идеи, выстраивать новые концепции, чувствовать веяния рынка. Это одна из основных тенденций развития российских ресторанов авторской кухни: неизбежно на карте города будут появляться все новые и новые рестораны, занимая места старых. Хороший ресторан не может быть пустым.

Однако главную сегодняшнюю тенденцию обобщает Антон Табаков: «Это отсутствие среднего класса. […] Рынок такого огромного мегаполиса, как Москва, быстро насыщается, поскольку количество обеспеченных людей ограничено. При этом число людей, которые могут позволить себе посещать рестораны раз в неделю, невелико. Они-то и есть тот самый средний класс. С увеличением этой прослойки общества будет расти и поле для бизнеса». Ресторанному менеджеру в этом ценовом сегменте трудно перестроить рынок — остается лишь вписываться в условия существующего, надеясь на скорые перемены.

Ситуация в нише ресторанов среднего ценового уровня другая: их аудитория намного превышает аудиторию рассмотренного выше сегмента и составляет существенный процент от платежеспособного населения многомиллионной Москвы. Хенрик Винтер утверждает, что продолжают изменяться концептуальные подходы: «В период становления доминировали иностранные концепции, 5–6 лет назад появились первые рестораны с традиционно российскими особенностями». Каждая новая гастрономическая мода оставляет за собой заметный след в российском ресторанном ландшафте: от «латинского» бума остались «Ацтека» и «Санта Фе», бурное развитие переживает японская кухня. Однако, по мнению некоторых экспертов, японский бум начинает идти в Москве на спад — наиболее вероятно, что следующей главной ресторанной модой станет китайская кухня.

Интересно также, что популярные ресторанные сети среднего ценового уровня подхватывают и тиражируют на более доступном уровне тенденции своих «старших» братьев. До появления «Планеты суши» и «Якитории» суши считались невероятным деликатесом «для избранных» и подавались в считанных дорогих ресторанах за огромные деньги, а до создания «Патио-Пицца» и ее последователей итальянская еда сходного качества считалась привилегией посетителей своего рода «ресторанов-бутиков» итальянской кухни. Символична в этом смысле жаровня дорогого (и ныне более не существующего) ресторана «Тамерлан», на которой можно было за существенные деньги приготовить смесь из разных видов мяса, овощей и приправ — теперь намного более дешевые ее варианты обильно растиражированы сетью «Елки-Палки по…».

Завершая краткий обзор нынешнего состояния ресторанного бизнеса в России, нужно подчеркнуть еще раз: наверное, ни в каком другом бизнесе успех не является менее просчитываемым, менее достижимым прямолинейными средствами, чем здесь.

Хенрик Винтер: «Я глубоко убежден в том, что суть ресторанного бизнеса — это не продажа блюд и напитков. Мы продаем возможность хорошо провести время, продаем эмоции. Переживания, атмосфера, отношения между сотрудниками ресторана и гостями — вот то, что абсолютно необходимо для успеха в этом бизнесе, то, без чего успех просто невозможен. Вот почему дорогие рестораны часто пустуют, хотя в них есть и превосходно приготовленная еда, и дорогой интерьер. Все это у ресторана есть, но у гостей не возникает того самого особого чувства, которое обязательно должно появиться после посещения ресторана. Поужинав, они уходят печальные и опустошенные. Они не чувствуют ничего особенного. Если, выходя из ресторана, вы не чувствуете ничего особенного, вы неудачно поужинали».

1.3. Экономический анализ хозяйственной деятельности ресторана «Макдоналдс»

1.3.1. Анализ статистических показателей

• В компании "Макдоналдс" в России работают более 13 000 россиян.

• В должности рядового работника Ресторана начинали:

   · все менеджеры по производству, в настоящее время курирующие от 20 до 25 Ресторанов по всей России

   · 22 консультанта по производству, отвечающие за 5-6 Ресторанов

   ·  директора всех российских Ресторанов.

• Более 250 человек отпраздновали свой 14-летний юбилей пребывания в компании.

• Более 100 человек прошли обучение в Институте Гамбургерологии в Оак-Бруке, США.

• У всех сотрудников компании "Макдоналдс" есть возможность достичь уровня директора Ресторана или более высокой позиции. Для подготовки руководителей высокого уровня сотрудникам предоставляется более 2 000 часов обучения. Программа обучения обходится компании около 4 500 $ за каждого человека.

• На сегодняшний день в 30 городах России работают 109 Ресторанов "Макдоналдс".

• Ежедневно более 320 000 покупателей посещают наши Рестораны в России.

• За 14 лет работы было обслужено более 515 миллионов посетителей и продано более 66 миллионов сандвичей Биг Мак.

• Всю продукцию для Ресторанов "Макдоналдс" в России поставляет пищеперерабатывающий и распределительный центр "Маккомплекс".

• Вся мясная продукция приготовлена из 100% говядины, 100% свинины и 100% куриного мяса.

• В 1990 году компания "Макдоналдс" инвестировала 45 миллионов долларов США на строительство и оборудование "Маккомплекса" - пищеперерабатывающего и распределительного центра, расположенного в Москве.

• Сегодня "Макдоналдс" закупает более 75% всей продукции у российских поставщиков, которые строго следуют стандартам РФ и стандартам "Макдоналдс"

• В 2000 году компания отметила десятилетие работы с такими поставщиками, как Белая Дача, Калачеевский мясокомбинат, Московский комбинат хлебопродуктов и др.

• Каждый час "Маккомплекс" производит:

   · 1 505 кг мясных котлет 

   · 15 500 булочек

   · 13 000 пирожков

• В 2004 году компания планирует открыть более 20 Ресторанов.

• В среднем за месяц Рестораны продают:

   · 2 000 000 напитков Кока-Кола/Фанта/Спрайт

   · 2 550 000 порций картофеля-фри

   · 1 100 000 молочных коктейлей

   · 1 150 000 сандвичей Биг Мак^тм

   · 950 000 пирожков

1.3.2. Экономический анализ деятельности ресторана «Макдоналдс»

Для анализа хозяйственной деятельности предприятия, основной целью функционирования которого является удовлетворение потребностей населения и предприятий в товарах продовольственного назначения, важнейшими являются абсолютные показатели объема реализации товаров, прибыли от реализации, рентабельности деятельности.

Таблица 1.1

Показатели хозяйственной деятельности

ООО «Макдоналдс-Щелково (Московская область)» за 2002-2003 гг., тыс.руб.

По данным табл. 1.1 можно отметить, что за 2003 г. возрос объем реализации продукции (на 34,49%), также возросла и себестоимость торгово-закупочной деятельности (на 28,22%), в результате чего за отчетный период ООО «Макдоналдс-Щелково (Московская область)» получило прибыль от продажи товаров в размере 709 тыс.руб., тогда как за 2002 г. у предприятия была прибыль на 195 тыс.руб. меньше. За 2003 г. у предприятия были основные фонды, которые представлены производственным и хозяйственным инвентарем на сумму 1204 тыс.руб., что на 167 тыс.руб. больше стоимости основных средств предприятия за 2002 г. Отрицательным является увеличение в 1,83 раза суммы заемного капитала предприятия при увеличении собственного капитала лишь на 5,71%. Несмотря на незначительное увеличение численности работников ООО «Макдоналдс-Щелково (Московская область)» (на 1 чел. или на 6,25%), сумма среднемесячной заработной платы увеличилась лишь на 3,70%.

В ООО «Макдоналдс-Щелково (Московская область)» структура управления построена на линейно-функциональной схеме, предполагающей наличие нескольких уровней управления и групп работников, различающихся как по квалификации, так и по уровню дифференциации заработной платы.

Организационная структура состоит из следующих функциональных блоков (рис.1.1):

-финансы и бухгалтерский учет;

-складское хозяйство;

-маркетинг, снабжение и сбыт.

Рис.1.1. Организационная структура

ООО «Макдоналдс-Щелково (Московская область)»

Функциональная область сбыта наиболее существенна для предприятия, т.к. поступление средств с рынка обеспечивает именно сбыт. Большая доля взаимодействий предприятия с рынком замыкается на сбыте. В сбыте выявляются все проблемы, возникшие в стратегиях, управлении, организационной структуре предприятия.

По сути, сбыт является функцией маркетинга, основные аспекты которого – это товар, цена, распределение и стимулирование. Сбыт занимается распределением продукции и стимулированием продаж. Однако, интегрированная в маркетинг организация сбыта встречается на российском рынке крайне редко. В основном, практикуется распределение сбытовых и маркетинговых функций по разным подразделениям предприятия. Однако в ООО «Макдоналдс-Щелково (Московская область)» эти две функции объединены в одном функциональном блоке.

1.4. Анализ использования кадровых ресурсов ресторана «Макдоналдс»

1.4.1. Анализ кадровой структуры

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Макдоналдс-Щелково (Московская область)» характеризуется данными, приведенными в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Макдоналдс-Щелково (Московская область)»

за 2002-2003 гг., чел.

По данным табл. 1.2 можно отметить, что численность ООО «Макдоналдс-Щелково (Московская область)» за 2003 г. составила 81 чел., что на 1 чел. (на 5,88%) больше показателя за 2002 г. Увеличение данного показателя произошло за счет изменения за год в сторону увеличения численности служащих предприятия, увеличение произошло на 1 чел. (на 7,69%). Численность административного персонала предприятия за 2003 г. составила 4 чел. и за год не изменилась.

Таблица 1.3

Структура персонала ООО «Макдоналдс-Щелково (Московская область)» за 2002-2003 гг.

По данным табл. 1.3 можно отметить, что по половому признаку в структуре персонала предприятия преобладают мужчины, за 2003 г. численность работников-мужчин возросла на 10%, тогда как работников-женщин – не изменилась. По возрастному признаку преобладают работники в возрасте от 18 до 25 лет. За 2003 г. увеличилась численность работников с высшим образованием (на 12,50%), что является положительным фактором в кадровой политике предприятия.

От наличия достаточных трудовых ресурсов на предприятии и обеспечения их эффективной работы во многом зависит объем реализации, ассортимент и качество предлагаемых услуг и выполняемых работ, их себестоимость, и, как следствие, результаты финансовой деятельности предприятия в целом.

Таблица 1.4

Показатели производительности труда работников

ООО «Макдоналдс-Щелково (Московская область)» за 2002-2003 гг.

По данным табл. 1.4 можно отметить, что среднегодовая выработка (производительность труда) одного работника в ООО «Макдоналдс-Щелково (Московская область)» составляет за 2003 г. 194,56 тыс.р., что больше показателя 2002 г. на 27,01%, что говорит об улучшении условий и стимулирования труда на предприятии, обновлении производственного оборудования.

1.4.2. Анализ кадровой политики ресторана «Макдоналдс»

"Макдоналдс" - один из крупнейших работодателей в сфере предприятий быстрого обслуживания в России. В среднем 100 новых рабочих мест создается с открытием каждого ресторана. Сейчас в компании работают более 14 000 россиян.

Дружный коллектив стал залогом успеха и популярности ресторанов "Макдоналдс". Люди - это основа компании. Это то, что делает "Макдоналдс" особенным. Целый мир возможностей открывается для наших сотрудников!

«Макдоналдс» строго следует российскому трудовому законодательству и строит свою кадровую политику исключительно на основе российских законов. 

«Макдоналдс» предоставляет равные и справедливые возможности всем работникам и всем желающим получить работу, а также – равные возможности для карьерного роста, увеличения заработной платы, независимо от пола, семейного положения, вероисповедания, национальной принадлежности и возраста.

На работу в «Макдоналдс» принимают, как правило, с 18 лет. Далее возраст не имеет значения. Главное, чтобы это были энергичные, общительные люди, желающие работать в сфере обслуживания. Средний возраст сотрудников ресторанов – 22 года.

Гибкий график работы, устанавливаемый в зависимости от желания и возможностей самих работников и предусматривающий работу в вечерние или в утренние часы, а также в выходные дни, позволяет студентам успешно совмещать работу и учебу, а молодым родителям заботиться о своих детях.

Очень важно, что у людей без высшего образования есть все шансы устроиться на работу в компанию и начать свой профессиональный рост и карьеру.

На производственно-распределительном комплексе «Макдоналдс» в Солнцево (далее – «Маккомплекс») в мясном и пирожковом цехах, а также в пекарне, службе распределения, транспортной службе и санитарной бригаде работают люди, не имеющие специального образования, но прошедшие обучение непосредственно на рабочих местах.

В компании «Макдоналдс» строго соблюдается политика безопасности и охраны труда, которая направлена, прежде всего, на поддержание здоровых и безопасных условий работы. Все рабочие места в ресторанах «Макдоналдс» и на «Маккомплексе» отвечают требованиям техники безопасности, санитарным нормам и содержатся в чистоте. Места отдыха, раздевалки, душевые имеют все необходимое оборудование. За состоянием оборудования, рабочих мест, а также подсобных помещений осуществляется постоянный контроль.

В работе с людьми компания руководствуется политикой открытых дверей и заботится о моральном климате в коллективе.

Все сотрудники проходят специальную программу ориентации, которая разъясняет правила работы и помогает преодолеть трудности, возникающие в первые дни работы.

Все сотрудники «Макдоналдс» могут обратиться  к руководителю или в отдел кадров с любым вопросом и, изложив проблему, получить помощь от специалиста отдела по развитию людских ресурсов.

Два раза в год проводится опрос мнения работников. На основании этого опрова компания принимает необходимые решения по дальнейшему улучшению условий труда. 

В компании «Макдоналдс» существует хорошо развитая система обучения, как для начинающих работников, так и для руководящего состава. Система обучения позволяет сотрудникам приобрести профессиональные навыки, которые можно использовать в течение всей трудовой деятельности. И, заметьте, все обучение бесплатное.

Сотрудников ресторанов «Макдоналдс» обучают работе на производственных участках, общению с посетителями и работе в коллективе.

На каждой ступени карьерного роста сотрудник получает соответствующие знания. Например, для того, чтобы стать менеджером ресторана, необходимо научиться правильно распределять рабочее время, руководить производством, работать с посетителями, а также получить знания в области маркетинга и бухгалтерии.

В «Макдоналдс» все сотрудники получают реальную возможность карьерного роста и достижения самых высоких позиций в компании. На это направлена интенсивная программа развития для работников всех уровней. Большинство руководителей начинали свою карьеру в «Макдоналдс» рядовыми сотрудниками.

McDonald’s имеет очень серьезную программу подготовки сотрудников — начиная с первого же шага работника начального звена и заканчивая президентом компании, который тоже имеет возможность проходить классы и обучение, развиваться и расти дальше.

У McDonald’s большие планы по развитию, что предъявляет определенные требования и к политике, и к работе с персоналом. Каждое открытие нового ресторана — это новые рабочие места, новое обучение, новый прием, и все это должно идти непрерывно. К примеру, открытие 20 новых ресторанов в этом году означает 2000 новых рабочих мест, большое количество позиций менеджеров, директоров ресторанов, управляющих. По сути, основной принцип — это рост кадров внутри компании.

Со стороны McDonald’s берет, как правило, специалистов финансового отдела, либо специалистов по PR или маркетингу. В таких случаях McDonald’s ведет поиск, обращаемся в кадровые агентства. Но все равно любая вакансия в первую очередь предлагается своим сотрудникам. В компании уже более 9000 человек — 75% из них студенты, которые, получив, к примеру, финансовое образование и имея к тому моменту опыт работы в McDonald’s, в первую очередь приглашаются на профильную вакансию. И по такому принципу сформированы все отделы. К примеру, отдел информационных систем на 80% укомплектован теми людьми, которые начинали с рабочих позиций в ресторанах, еще будучи студентами.

Возможно, в некоторых случаях дешевле найти человека со стороны. Ведь, чтобы вырастить только менеджера ресторана, McDonald’s вкладывает в сотрудника не одну тысячу долларов. Человек может 5 дней не работать, а проходить обучение, но при этом он продолжает получать зарплату.

Однако все дело в том, что в кадровых вопросах McDonald’s руководствуется не только коммерческими интересами. Любой специалист офиса, работающий, например, в кадровом отделе и прошедший через рестораны, выполняет свою работу несравнимо лучше, чем любой другой, кто придет с улицы. Такой человек знает компанию, ее специфику. И второй момент — в коллективе создается определенный моральный климат. Коллектив, команда — вот, наверное, наша вторая специфическая черта.

Есть определенная система оценки и развития работников, которая касается 2–3 начальных позиций, и есть система, позволяющая развивать, обучать и растить уже менеджерский состав.

Система развития профессиональных навыков позволяет не только оценить рабочие показатели человека, но и составить индивидуальный план развития его профессиональных навыков, позволить ему развивать слабые стороны и задействовать сильные.

Таким образом, для принятия решения о повышении важен прогресс человека и его перспективы. Эта система в некоторых случаях позволяет увидеть в человеке такие качества, которые, допустим, он бы лучше применил, работая в другом отделе. И, кстати, перевод из отдела в отдел случается весьма нередко.

Текучесть менеджеров у McDonald’s близка к нулевой. На сегодняшний день свой 10-летний юбилей в компании отметили уже свыше 250 человек. Когда человек начинает работать в компании с нуля, он знает, куда он двигается. Он видит работу менеджеров своего ресторана, видит работу директора, и поэтому его выбор становится осознанным. В этом случае не вписаться в систему очень сложно. А вот когда человек приходит с улицы и он не совсем знает, что его ждет, компания получает кота в мешке.

Учитывая то, что бизнес McDonald’s — ресторанный, где все крутится вокруг непрерывного потока посетителей, которые ждут наилучшего обслуживания и самой качественной еды, — при поиске персонала ключевым критерием отбора является умение общаться с посетителем.

Но если работник готов управлять бизнесом и соответствует всем высоким требованиям «Макдоналдс», то у него есть шанс начать работу в компании сразу с позиции менеджера-стажера.

Заработная плата в компании выплачивается в соответствии с требованиями российского законодательства:

• работники ресторанов «Макдоналдс» и «Маккомплекса» находятся на почасовой оплате труда, которая увеличивается в зависимости от оценки рабочих показателей.

• менеджеры и специалисты получают оклад, который зависит от занимаемой должности и может увеличиваться в зависимости от оценки рабочих показателей.

Все работники компании «Макдоналдс» пользуются следующими льготами:

• обеды со скидкой.

• дополнительные оплачиваемые перерывы к  перерыву, установленному трудовым законодательством РФ.

• хорошо оборудованная комната отдыха – с телевизором, видеомагнитофоном, приспособленная для обеденных перерывов.

• регулярные производственные соревнования для работников, победители которых награждаются призами и подарками.

• мероприятия для работников – дискотеки, пикники, сладкие дни, родительские дни, День Благодарения, специальные мероприятия, поощряющие отличную работу, спортивные соревнования.

• бесплатные путевки в оздоровительные лагеря и бесплатные билеты на новогодние представления для детей работников.

• программа оценки рабочих показателей, которая способствует увеличению почасовой ставки или оклада

• программа «Лучший работник месяца» – по итогам оценки рабочих показателей в каждом ресторане выбирается лучший работник за месяц, который получает подарок от компании.

• награды за выслугу лет: за 1, 3 и 5 лет работы все сотрудники компании награждаются значками с символикой «Макдоналдс», а за 10 лет работы – золотым перстнем с бриллиантом.

• программа поддержки образования, предоставляющая возможность получить именную Стипендию «Макдоналдс» за успешное совмещение работы и учебы.

• программа поддержки многодетных семей -  действует на «Макккомплексе» и включает выплату целевой материальной помощи, проведение специальных мероприятий, покупку всех школьных принадлежностей к 1 сентября. 

Если человек работает в McDonald’s и при этом является успевающим студентом, то он может рассчитывать на именную стипендию компании. В прошлом году в развитие этой программы в Москве и Московской области McDonald’s вложил более полумиллиона рублей. В этом году McDonald’s запускает ее в регионах: Санкт-Петербург, Нижний Новгород и т. д. А, к примеру, многие из стипендиатов прошлого года заняли в компании стартовые менеджерские позиции.

Еще одним мотивирующим фактором является постоянное соревнование ресторанов. В частности, в одном из последних соревнований участвовали директора ресторанов, и по профессиональным показателям было выбрано два победителя, которые в качестве приза получили возможность участвовать в эстафете олимпийского огня в Лос-Анджелесе.

В целом, весь пакет программ можно разделить на 4 группы: обучающие, повышающие мотивацию, развлекательные, направленные на общение. Цель этих программ — не опередить конкурентов, а сделать так, чтобы сотрудники получали удовольствие от работы в компании. В связи с этим, девиз McDonald’s звучит так: «Сделай своего работника счастливым, и он сделает счастливым твоего посетителя».

Документооборот процесса работы с персоналом включает следующие документы:

• Приказы о приеме на работу (формы Т -1 и Т -1 а).

• Приказы о переводе (формы Т -5 и Т -5 а).

• Приказы о предоставлении отпуска (формы Т -6 и Т -6 а).

• Приказы об увольнении (формы Т -8 и Т -8 а).

• Приказы о направлении в командировку (формы Т -9 и Т -9 а).

• Приказы о поощрении работников (формы Т -11 и Т -11 а).

• Личная карточка работника (Т 2),

• Штатное расписание (Т 3),

• Учетная карточка научного работника (Т 4),

• График отпусков (Т 7),

• Командировочное удостоверение (Т 10).

• И другие.

Данные документы преимущественно обрабатываются вручную, что повышает трудоемкость документооборота, повышает затраты и т.д.

Целесообразно рассмотреть схему документооборота при тестировании сотрудников.

1) Варианты тестов распечатываются сотрудником отдела кадров

2) Тестируемый заполняет анкету в ручную

3) Специалист отдела кадров анализирует ответы и выносит рекомендации и заключение по тесту.

Без использования компьютерной техники анализ результатов большого количества тестов является очень трудоемким процессом.

1.5. Выводы по аналитической части

Одним из важнейших факторов, способствующих интенсивному развитию компании McDonald’s во всем мире, по мнению экспертов, является успешная и многоуровневая работа с кадрами.

На предприятиях со значительной численностью возникает проблема систематизации и автоматизации процессов управления персоналом и документооборота, связанного с ним. Обследования существующих предприятий показывают, что сотрудники кадровой службы, бухгалтерии и отдела нормирования часто дублируют функции друг друга (инженеры-нормировщики бывают заняты ведением табельного учёта и расчёта начислений\удержаний для последующего расчёта заработной платы, руководители производственных подразделений выполняют функции нормирования работ по нарядам и прочее). Другой случай неэффективной работы структур управления персоналом - перегруженность работой одних сотрудников и недостаток загрузки других.

Причины таких ситуаций кроются в неудачном планировании служб управления персоналом. В результате анализа было выявлено зачастую оказывается, что никакого планирования деятельности этих служб на предприятии вовсе не проводилось, инструкции для штатных единиц кадровых служб составлялись исходя из обычных требований к той или иной профессии. Следствием этого являются многочисленные нестыковки между различными подразделениями служб управления персоналом и нештатные ситуации в деятельности предприятия. Таким образом, на предприятиях большой численности существует реальная проблема создания информационной системы управления персоналом и реорганизации (эффективного планирования) деятельности кадровых служб и бухгалтерии.

2. Организационно-экономическая сущность задачи разработки информационной системы управления персоналом

2.1. Наименование задачи, место и цель ее решения

Управление персоналом является средством реализации кад­ровой политики организации. Термин «кадровая политика» подразумевает систему правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Отсюда следует, что мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее плани­руются и согласовываются с общим пониманием целей и задач ор­ганизации. В условиях рыночной экономики одним из ре­шающих факторов эффективности и конкурентоспособности пред­приятия является обеспечение высокого качества кадрового потен­циала. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального соот­ношения процессов обновления и сохранения численности и каче­ственного состава кадров.

Кадровая политика предусматривает:

• разработку общих принципов кадровой политики, определение ее целей;

• планирование потребности в трудовых ресурсах, формулирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения (организационно-штатная политика);

• создание и поддержку системы движения кадровой информации (информационная политика);

• принципы распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда (финансовая политика);

• обеспечение программы развития, профориентацию и адаптацию сотрудников, планирование индивидуального продвижения, профессиональную подготовку и повышение квалификации (политика развития персонала);

• • оценку результатов деятельности, анализ соответствия кадровой политики стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценку кадрового потенциала.

Все перечисленные направления кадровой политики организации отражаются в информационной системе, создаваемой в целях повы­шения эффективности реализуемых управленческих мероприятий.

Социально-трудовая сфера требует сбора и накопления инфор­мации по следующим направлениям:

социально-демографические процессы; состояние рынка труда, занятости и безработицы; доходы населения;

уровень жизни и социальная защита населения; условия оплаты труда; социально-трудовые отношения; качество труда.

В рамках предприятия технологии и методы управления персона­лом подразделяются на два основных направления:

1. формирование кадрового состава;

2. поддержание его работоспособности.

Рассмотрим их в информационном аспекте.

1. Формирование кадрового состава начинается с проектирования структуры организации. Именно она определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования ра­бочих групп и управленческих команд, особенности построения се­тей коммуникации. На практике используются различные виды структурирования — линейное, кольцевое, иерархическое и т.д. Ор­ганизационное пространство может быть распределенным террито­риально (цеха, отделы), функционально (по направлениям деятель­ности), иерархически (начальник отдела, директор завода). В зави­симости от типа выбранной структуры формируются информацион­ные связи, которые составляют основу автоматизированной системы управления, в том числе управления персоналом.

При разработке проекта информационной структуры необходимо учитывать следующие факторы, связанные с параметрами внешней и внутренней среды:

• инфраструктура, в которой действует организация;

• технология работ и тип совместной деятельности;

• особенности персонала и корпоративной культуры;

• существующие прототипы и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

Частью общего процесса планирования в организации является планирование потребности в персонале. Успешное кадровое планиро­вание основано на информации, включающей в себя ряд оценок:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

• каким образом можно привлечь нужных работников и сохранить или оптимизировать использование излишнего персонала;

• как лучше использовать персонал в соответствии со способностями и умениями работников и их внутренней мотивацией;

• каким образом обеспечить условия для развития персонала;

• каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Сделать подобного рода оценки позволит анализ кадровой ситуа­ции в регионе. Для этого следует иметь региональную информацию об основных профессионально-возрастных группах, рынке профессий, уровне оплаты труда по категориям работающих, уровне занятости по категориям, учебных заведениях, выпускающих и переподготавли­вающих специалистов, демографической ситуации и демографическом прогнозе, национальных и культурных особенностях населения.

Подбор персонала осуществляется на основании предварительно выполненного анализа целей и стадий деятельности предприятия. Для этого необходимо дать ответы на следующие вопросы:

• сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;

• какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;

• как организовать рабочее место, чтобы увеличить производительность труда;

• какой режим работы оптимален для данного рабочего места;

• какими характеристиками должен обладать работник для выполнения данной производственной операции.

На основании информации подобного рода разрабатываются не­обходимые дополнительные инструкции.

Особое место занимает проблема привлечения кандидатов на ра­боту в организацию. Цель набора персонала состоит в создании ре­зерва кандидатов на все рабочие места с учетом возможных органи­зационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений и других факторов. Задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

2. Методы поддержания работоспособности персонала включают в себя:

• нормирование труда и мероприятия, направленные на повышение его производительности;

• аттестацию (оценку труда и персонала);

• формирование кадрового резерва;

• стимулирование труда.

Деятельность по нормированию труда в управлении персоналом преследует несколько целей:

• Планирование производства и определение потребности в персонале.

• Оценка изменения производительности труда.

Для создания эффективной системы нормирования труда на предприятии необходимо наличие информации о:

• результатах анализа деятельности;

• комплексе базовых норм;

• техническом уровне производства, планах пересмотра норм в зависимости от изменения состояния материально-технического обеспечения;

• алгоритмах расчетов системы материального стимулирования за повышение производительности труда.

Основным назначением аттестации выступает выявление резервов в отдаче труда. Аттестация включает в себя две составные части — оценку труда и оценку персонала. Эти оценки накапливаются в са­мостоятельном информационном блоке.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, ко­торый представлен в технологических картах, планах и программах работ предприятия. Оценка труда дает возможность оценить качест­во, количество и интенсивность труда.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возмож­ностей для оценки перспектив роста.

Результаты аттестации являются основой формирования кадро­вого резерва — группы руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требова­ниям по должности того или иного ранга, подвергающихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Важную роль в управлении персоналом играет стимулирование (оплата) труда. Структурой оплаты труда задается структура соответст­вующего информационного блока в автоматизированной системе.

Структура заработной платы — это базовые ставки, премиальные вы­платы, социальные программы. Алгоритмы расчетов заработной платы входят в состав системы бухгалтерского учета и отчетности.

Существуют различные возможности для кадровых служб в предметной области «Тестирование». Наличие тестов позволяет работникам отдела кадров (ОК) тестировать персонал по профессиональным, личностным или психофизиологическим качествам. Полученные результаты могут использоваться для решения, например, таких задач:

• отбор претендентов на вакантные рабочие места;

• аттестация;

• продвижение по служебной лестнице;

• планирование карьеры;

• составление психологического портрета личности;

• анализ социально-психологического климата в коллективе;

• формирование команды для решения определенных задач;

• обучение;

• прогнозирование поведения человека.

Преимущества тестирования в с применением информационных технологий по сравнению традиционными методами:

• отсутствует необходимость составлять тесты и обрабатывать их; поскольку используются уже готовые тесты, предусматривающие соответствующие операции анализа результатов. Это особенно важно в тех случаях, когда в зависимости от специфики теста алгоритм обработки может быть достаточно сложным;

• тестирование происходит в реальном времени, поэтому результаты можно посмотреть сразу по окончании тестирования;

• в случае необходимости можно осуществлять повторное тестирование неограниченное количество раз;

• при определенных обстоятельствах можно воспользоваться различными однотипными тестами с целью последующего сравнения результатов.

Особенности работы в режиме дистанционного тестирования можно разделить на организационные, методические и информационные.

Пользователям следует иметь в виду, что согласно Феде­ральному закону «Об информации, информатизации и защите ин­формации» от 20 февраля 1995 г. № 24-ФЗ на информацию, касающу­юся персональных данных, распространяются, в частности, следующие ограничения:

1. «Перечни персональных данных ... получаемых и собираемых не­государственными организациями, должны быть закреплены на уровне федерального закона. Персональные данные относятся категории конфиденциальной информации» (ст. 11).

2. «Персональные данные не могут быть использованы в целях при­чинения имущественного и морального вреда гражданам, затруднения реализации прав и свобод граждан Российской Федерации» (ст. 11).

3. «Юридические и физические лица, в соответствии со своими полномочиями владеющие информацией о гражданах, получающие и использующие ее, несут ответственность в соответствии с законодательством Российской Федерации за нарушение режима защиты, обработки и порядка использования этой информации» (ст. 11)

4. «Граждане и организации имеют право на доступ к документированной информации о них, на уточнение этой информации в це­лях обеспечения ее полноты и достоверности, имеют право знать кто и в каких целях использует или использовал эту информацию (ст. 14).

5. «Владелец информационных ресурсов обязан обеспечить соблюдение режима обработки и правил предоставления информации пользователю, установленных законодательством Российской Федерации или собственником этих информационных ресурсов, в соответствии с законодательством» (ст. 15).

6. «Владелец информационных ресурсов несет юридическую ответственность за нарушение правил работы с информацией в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации» (ст. 15).

Главная методическая особенность при пользовании тестами для решения кадровых задач — необходимость просмотреть (хотя бы частично) имеющиеся тесты и дифференцировать их каким-либо образом:

1-й вариант группировки — тесты, определяющие:

• свойства личности и характера;

• интеллектуальные способности;

• деловые качества;

• организационные способности;

• профессиональные качества и т.д.

2-й вариант группировки — тесты, позволяющие определить воз­можности работника для:

• его продвижения по служебной вертикали;

• продвижения по служебной горизонтали;

• перехода в другую команду и т.д.

Важно заметить, что предложенные группировки показаны исклю­чительно в качестве примера. Все процедуры, связанные с отбором, оценкой пригодности и дифференциации тестов, должны быть вы­полнены с учетом целей тестирования и структуры тестируемого кон­тингента. Поиск и классификация тестов по группам — довольно тру­доемкая работа, которая в принципе имеет разовый характер. Таким образом, группы тестов, сформированные однажды, могут использоваться впоследствии как угодно долго. Однако вполне естественно что перечень тестов, включенных в ту или иную группу, не является. стационарным и по мере необходимости может корректировать (уменьшаться, увеличиваться или заменяться).

Если подобного рода работа представляет сложность для кадровых служб предприятия, то она может выполняться в рамках договора организациями, специализирующимися в области информационных технологий, либо с привлечением профессорско-преподавательского состава соответствующих кафедр учебных заведений.

Помимо приведенной могут быть предложены и другие классифи­кации тестов:

• по назначению;

• по методам доступа;

• по форме выдачи результата.

Рассмотрим особенности данных группировок более подробно. По назначению могут быть представлены следующие группы тестов — выявляющие:

• психофизиологические особенности;

• уровень интеллекта;

• уровень профессиональной подготовки;

• социально-психологические характеристики;

• деловые качества.

По методам доступа к тестам последние разделены на три группы.

• одновременный доступ ко всем вопросам теста, т.е. тест загружается полностью и перемещение по нему в пределах страницы с целью ответов на вопросы осуществляется с помощью курсора;

• все вопросы теста загружаются последовательно, т.е. каждый следующий вопрос появляется в пределах экрана только после получения ответа на предыдущий вопрос.

С точки зрения экономии времени вторая группа менее экономична, но вопросы на экране воспроизводятся достаточно быстро и в конечном итоге общее время тестирования зависит исключительно от скорости реакции отвечающего.

Место решения задачи – отдел кадров ресторана «Макдоналдс – Щелково»

2.2. Назначение, периодичность решения и требования, предъявляемые к срокам решения

Рассмотрим наиболее общие автоматизированные задачи управления персоналом. Система решает следующие задачи представленные в табл. 2.1.:

Таблица 2.1.

Назначение, периодичность решения и требования, предъявляемые к срокам решения задач

2.3. Источники и способы поступления данных

Основа точного расчета зарплаты и правильного формирования налоговой отчетности - аккуратное ведение исходных данных и детальное хранение информации. Например, корректное внесение данных в форму 1-НДФЛ требует ведения трех налогооблагаемых баз в зависимости от видов полученного дохода, шкал ставок налога на доходы и статуса сотрудника).

Для того, чтобы достигнуть требуемой точности, необходимо автоматизировать все процессы, влияющие на расчет зарплаты. Одно из основных данных для начисления заработной платы - отработанное время.

Табельный учет весьма трудоемкая процедура. Использование модуля "Табельный учет" дает возможность существенно снизить трудозатраты, а также добиться максимально оперативной передачи данных для начисления заработной платы.

Учет отработанного времени ведется в форме стандартного табельного листа. Средства автоматического заполнения табельных листов позволяют обеспечить высокую скорость ввода данных при подробной детализации. Это выполняется за счет следующих действий.

Рис.2.1. Схема обработки информации в модуле "Табельный учет"

Наличие журналов-реестров, фиксирующих любые плановые отсутствия (больничные листы, отпуска, командировки) и прочие типы времени. Журнал по отпускам автоматически заполняется на основании приказов из модуля "Кадры".

Ввод данных через автоматизированные системы учета рабочего времени ("электронные проходные"). Данная технология позволяет сделать процесс учета отработанного времени максимально объективным.

Рис. 2.2. Формирование начислений на основе данных "электронных проходных"

Режим начисления зарплаты по данным из табельных листов полностью автоматизирован. Для быстрой и точной обработки табельных листов предусмотрена гибкая система настроек, позволяющая учитывать различные аналитические признаки.

Табельные листы хранятся неограниченно долго, что позволяет получать детализированную информацию за любой прошлый период.

При проведения тестирования источником информации являются ответы введенные сотрудниками в компьютер самостоятельно.

2.4. Потребители результатной информации и способы ее отправки

Информационная система создается с учетом профессиональ­ного использования специалистом всего набора современных программных и технических средств, необходимых для опера­тивного управления и решения аналитических задач управле­ния персоналом.

Потребителей информации можно разделить на внутренних и внешних. К внешним потребителям информации относятся: налоговая инспекция, пенсионный фонд, внебюджетные фонды, Госкомстат. Внутренние потребители информации – менеджеры по персоналу ресторана, специалисты головного офиса ресторана (бухгалтерия), руководство ресторана.

Схему передачи данных между подразделениями Макдоналдса можно представить в виде следующей схемы:

Рис.2.3. Распределенная модель данных

Программа "Управление персоналом" позволяет консолидировать данные о сотрудниках, вести единую нормативно-справочную информацию, а также передавать различные распорядительные документы (например, приказы) при любом качестве каналов связи или при их отсутствии.

Настройка доступа к информации и персонификация ответственности за ввод данных помогают точно определить уровни компетенции сотрудников в соответствии с их должностными обязанностями и правами.

2.5. Информационная взаимосвязь с другими задачами

Интеграция с финансово-производственными системами позволяет программному комплексу "Управление персоналом" эффективно работать в составе единой информационной системы управления предприятием.

Рис.2.4. Взаимодействие "Управление персоналом" с другими информационными системами.

Информационная особенность тестирования в режиме реального времени — необходимость сохранения полученных результатов на компьютере для их последующего использования. Возможно два варианта решения этой задачи.

Первый вариант. На предприятии функционирует какая-либо АСУ кадрами. Тогда результаты тестирования должны быть функционально, организационно и информационно увязаны с имеющейся БД персоналу.

Второй вариант. АСУ кадрами отсутствует. В этом случае необходимо сформировать структуру хранения и использования соответствуй, щей информации. Поскольку процедура тестирования будет осуществляться в автономном режиме, то при реализации как первого, и второго варианта требуется специальное проектирование, связанное с описанием постановки задачи и программированием, хотя принципе существует технология тестирования и сохранения результатов, основанная исключительно на типовых правилах работы компьютере.

3. Информационное обеспечение комплекса задач

3.1. Инфологическая или информационная модель и ее описание

Основными принципами построения информационных систем управления персоналом в условиях корпоративных организаций яв­ляются следующие:

1. Единая стандартная база данных, содержащая всестороннюю информацию о персонале предприятия.

2. Исполнение в архитектуре «клиент-сервер» и в технологии распределенной обработки информации.

3. Построение комплексов из клиентских рабочих мест и серверного компонента (базы данных). Клиентская часть и база данных могут быть расположены на одном компьютере или разнесены в локальной сети на различные компьютеры.

4. Использование как однопользовательских, так и многопользовательских баз данных.

Применение однопользовательской версии возможно при не­большой численности сотрудников или при отсутствии распределен­ной обработки информации на предприятии.

В качестве особенностей реализации современных систем управ­ления персоналом можно отметить следующие:

• ведение журнала регистрации действий пользователя;

• документирование базы данных;

• единое администрирование базы данных (управление доступом к базе данных, управление доступом к данным и используемым функциям);

• возможность использования большого количества показателей аналитического учета;

• использование встроенного и внешнего генератора отчетов.

Для ограничения доступа к корпоративной базе данных, ограни­чения выполняемых пользователями функций, сокращения рутин­ных операций, выполняемых системным администратором по на­стройке и управлению базой данных управления персоналом, служит специально создаваемая подсистема администрирования. В подсис­теме автоматизируются основные операции по размещению учетных записей сервера базы данных:

• создание, удаление и изменение записей при входе на используемый сервер базы данных;

• определение необходимых прав доступа к выбранной базе данных;

• изменение пароля доступа;

• ассоциирование записи с именем пользователя базы данных.

Специально назначаемый администратор автоматизированной

системы управления персоналом распределяет права пользователей, зарегистрированных для одной или нескольких связанных между собой баз данных. Права пользователей могут быть детализированы на уровне работы с отдельным модулем комплекса, на уровне досту­па к пункту меню выбранного модуля, на уровне структурного под­разделения или группы подразделений.

Объекты доступа представляются в виде иерархического дерева. Допускается разрешение или запрет доступа как к объекту нижнего уровня, так и ко всей ветви в целом.

3.2. Характеристика входной информации

Эффективное использование и наращивание кадрового потенциала -заветная мечта руководства любого предприятия и основополагающая цель деятельности кадровых служб. Первый шаг на пути к этой цели -своевременный сбор, анализ и надежное хранение информации по кадрам.

Все данные о сотрудниках компании, такие как ФИО, табельный номер, информация об образовании, навыках и занимаемой должности, сведения личного характера, сведения о воинском учете, контактная информация и пр. централизованно хранятся в единой базе данных, которая является единственной точкой сбора и хранения информации о сотрудниках.

Входной информацией в данном проекте являются личные дела сотрудников, табели, штатное расписание, контрольные листы наблюдений. Они содержат следующую информацию:

• Табельный номер;

• Фамилия, имя, Отчество сотрудника;

• Дата рождения;

• Образование;

• Дата поступления на работу

• График работы

• Квалификация

• Ставка заработной платы

• Фотография

• Ответы на вопросы тестов и анкет

• и т.д.

Рис.3.1. Кадровая карточка модуля "Кадры"

Рис. Персональная карточка сотрудника.

В кадровой карточке хранятся:

• сведения о сотруднике: ФИО, биографические даты, сведения о выполняемой работе и трудовом контракте, паспортные данные, семейное положение, данные воинского учета, фотография, текстовое досье, знания и навыки, результаты аттестаций и многое другое;

• присоединенные таблицы, создаваемые пользователями и содержащие любую дополнительную информацию о сотрудниках. Информация из присоединенных таблиц может быть включена в любые отчеты;

• журналы, отражающие историю изменений анкетных данных, табельного номера сотрудника, его служебных перемещений, изменений оклада и надбавок, сведения как о ранее предоставленных, так и о планируемых отпусках.

Рис. 3.2. Список сотрудников.

Целесообразно рассмотреть особенности водной информации при проведении тестирования.

Все типы тестов условно можно разделить на две группы.

Первая группа — это тесты, позволяющие определить личностное отношение тестируемых людей к каким-либо вопросам, ситуациям, событиям и т.д., т.е. тесты психологического содержания.

Особенность здесь заключается в том, что все возможные вариант, ответов заданы, и необходимо отметить те из них, которые соответствуют индивидуальному восприятию существа предлагаемых вопросов. Интерпретация результатов в таких тестах всегда будет однозначной, поскольку алгоритм обработки предполагает четкие формализованные за­висимости между всеми вариантами ответов для всех вопросов.

Вторая группа тестов, назначение которой — выявление про­фессиональных знаний, имеет принципиально другую схему пост­роения.

Особенности данного типа тестов заключаются в следующем. Чаще всего в существующих тестирующих системах используются ограниченные варианты типов вопросов - альтернативный, выборочный одинарный и выборочный множественный. Даже в приказе «О сертификации качества педагогических тестовых материалов» от 17 апреля 2000 г. (№ 1122) набор рекомендуемых вариантов вопросов включает пять их разновидностей: альтернативный, выборочный одинарный, выборочный множественный, произвольный, подстановка и перестановка.

Однако при составлении тестов могут использоваться:

• вопрос типа «Вставка»: в некоторые заданные выражения (логические, математические, текстовые) предлагается вставить необходимые показатели (слова, выражения, знаки) из другого заданного перечня. Данный тип вопроса — разновидность вопроса типа «Подстановка», но более усложненный его вариант;

• вопрос типа «Кроссворд»: вставляемые слова могут находиться в заранее составленном списке либо (что более сложно для выполнения) тестирующий должен определить их самостоятельно;

• вопрос типа «Формирование»: задается несколько перечней, которых показателей (слов, знаков, выражений, понятий и т.п.), на основе чего необходимо составить новый перечень (или выражение), в котором использовались бы все заданные показатели, причем даже в определенной последовательности. Данный тип вопроса является усложненным вариантом вопроса типа «Вставка».

3.3. Характеристика результатной информации

Для планирования отпусков сотрудников в системе предусмотрено создание графика отпусков. В соответствии с графиком можно создать и распечатать приказ о предоставлении отпуска сотрудникам. Информация из приказа может быть отражена в форме Отпуска модуля Зарплата и использована для корректного расчета суммы отпускных сотрудника.

В модуле Кадровый учет в целях отражения кадровой структуры предприятия применяется Штатное расписание. С помощью данной функции Вы можете осуществлять контроль свободных вакансий на фирме и оперативно получать информацию по сотрудникам, занимающим те или иные должности. Элементом штатного расписания в системе является штатная единица, которая характеризуется уникальным сочетанием атрибутов: подразделение и должность. Штатная единица содержит также информацию о количестве вакансий, размерах должностных окладов и надбавок. Вы можете принять сотрудника на работу в соответствии со штатным расписанием. Прием сотрудника можно осуществлять как из карточки сотрудника, так и через журнал приказов о приеме на работу. Причем, если Вы регистрируете сотрудника, используя личную карточку, приказ создается автоматически. Аналогично выполняются операции перемещения и увольнения сотрудников. Вы также можете принять на работу сотрудника без указания штатной единицы, что означает возможность фиксации внештатных сотрудников. До тех пор, пока у сотрудника отсутствуют начисления, можно сделать операцию отмены приказа.

В системе реализованы следующие приказы:

• Приказы о приеме на работу (формы Т -1 и Т -1 а).

• Приказы о переводе (формы Т -5 и Т -5 а).

• Приказы о предоставлении отпуска (формы Т -6 и Т -6 а).

• Приказы об увольнении (формы Т -8 и Т -8 а).

• Приказы о направлении в командировку (формы Т -9 и Т -9 а).

• Приказы о поощрении работников (формы Т -11 и Т -11 а).

Особенностью российской функциональности является то, что приказы можно создавать как для одного сотрудника, как и для группы сотрудников.

В модуле Кадровый учет помимо форм приказов реализованы все отчеты по унифицированным формам, удовлетворяющим требованиям действующего законодательства по учету кадров.

Среди них: Личная карточка работника (Т 2), Штатное расписание (Т 3), Учетная карточка научного работника (Т 4), График отпусков (Т 7), Командировочное удостоверение (Т 10). Для предоставления статистических данных по учету военнообязанных на предприятии предназначен отчет О численности работающих и забронированных военнообязанных (Форма №6).

Помимо выше перечисленных стандартных форм в программе реализован вывод информации о результатах тестирования.

Генерация документов осуществляется с помощью специальной формы

Рис. 3.3. Генерация документов.

3.4. Характеристика промежуточной информации

Проект обеспечивает учет и хранение исторических данных о сотруднике, в том числе используемых при расчете зарплаты: сведения об образовании, опыте работы и знании языков, аттестациях, повышении квалификации и переподготовках, информация о наложении взысканий и предоставлении льгот, а также данные о приказах по перемещениям и изменениям суммы материального вознаграждения сотрудникам.

Особую ценность в программе тестирования сотрудников представляет база тестов и вариантов интерпретации результата.

Минимальным набором тестов, используемым при проведении профессионально-психологических обследований является совокупность двух тестов: BIO (биографического) и MP2 (разновидность MMPI). Данные тесты позволяют оценить силу личности и выявить психические отклонения.

Оптимальным является использование базовой конфигурации тестовых методик.

Базовая конфигурация - это совокупность следующих тестов (описание этих тестов дается ниже):

• BIO - определение силы личности и биографических сведений

• IN2 и IN3 - оценка интеллектуальных способностей

• KTL - изучение вариабельных черт характера

• LU1 - эмоционально-личностные тенденции

• MP2 - изучение акцентуированных черт личности

• SOT - структура ценностей личности

или их разновидностей, ориентированных на конкретную выборку обследуемых и задачу обследования. Остальные тесты системы применяются для уточнения интересующих качеств личности.

Валидность (точность) данных методик проверена на тысячах обследуемых на территории РФ и стран ближнего зарубежья. Основные версии методик ориентированы на выборку людей в возрасте 18-55 лет с высшим или средним образованием

BIO БЭМКОН 1 - БИОГРАФИЧЕСКИЙ ОСНОВНОЙ (Н.Конюхов) Тест диагностирует социальные качества личности, учитывая эффект компенсации одних качеств другими, по косвенным вопросам (чаще это биографические особенности на момент совершеннолетия, то есть на момент рельефного оформления характера человека). Кроме того, каждый факт биографии соотносится с результатами других тестовых испытаний, что повышает надежность получаемых данных как по биографической методике - так и по другим тестам. Тест БЭМКОН в сочетании с применением других методик в кратчайшие сроки и с наибольшей точностью среди психодиагностических методик диагностируют уровень развития качеств личности, обеспечивающих успех профессиональной деятельности.

Для профессиональных психологов. Валидность по "общесоюзной" выборке без настройки теста на конкретную выборку равна 0,5 - 0.8. Повысить валидность можно путем измерения коэффициента устойчивости ответов, изменения весовых коэффициентов по прогнозируемым качествам личности.

IN1 ИНТЕЛЛЕКТТЕСТ "КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ ОТНОШЕНИЯ" Тест диагностирует глубинные структуры интеллекта - способность к умозаключениям, силлогистичному мышлению. Лица, блестяще выполнившие этот тест, обычно относятся к рациональному типу, у них чаще развиты математические способности.

IN2 ИНТЕЛЛЕКТТЕСТ "СЛОЖНЫЕ АНАЛОГИИ" Тест диагностирует глубинные структуры интеллекта - способность к сложным аналогиям. Тестируемый к предложенной паре слов подбирает из имеющихся шести пар аналогичную по их смысловому взаимоотношению.

IN3 ИНТЕЛЛЕКТТЕСТ "АНАЛОГИИ" Тест диагностирует социальный интеллект, способность личности к умозаключению по аналогии. Обладает неплохой валидностью, особенно когда применяется по принципу противопоказания. По принципу показания для однозначно положительных выводов необходимо совместить результаты по данному тесту с результатами биографической аналитики, личностных тестов.

KTL КЭТТЕЛЛ: А. Тест предназначен для диагностики вариабельных черт характера (общительность, интеллектуальные качества, эмоциональная устойчивость и т.д.), всего 16 основных групп качеств. В отличие от традиционного теста имеет шкалы повышенной точности, скоррелированные на различные виды практической деятельности. Для каждого вида профессиональной деятельности тест настраивается заново. При этом для настройки используется система коэффициентов для контрастных групп - лучших и худших в данной профессиональной деятельности.

LIR - ЛИРИ ТЕСТ Диагностирует тип межличностных отношений: авторитарный, эгоистический, агрессивный, подозрительный, подчиняемый, зависимый, дружелюбный, альтруистический. Может использоваться вместо теста Кэттелла.

LU1 - МЕТОД ЦВЕТОВЫХ ВЫБОРОВ (8-цветовой тест Люшера) Позволяет на основании использования оригинального стимульного материала выявить индивидуально-личностные паттерн человека, определить его тилологические свойства, тип реагирования, эмоцнонального состояния на момент обследования. Наиболее надежно количественные показатели методики работают при определении стресса, оценке дисгармонии и дезинтеграции личности. При определении же типологических свойств и психологической характеристики состояния необходимо использовать показатели других психодиагностических методов. На фоне достаточно стабильных показателей этих методов, чувствительный метод цветовых выборов оттеняет нюансы в состоянии обследуемого, придавая новое содержание профилям MMPI, Кэттелла, Лири и других методик.

MP2 Адаптированный MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory), сокращенный до основных шкал. Предназначен для диагностики некоторых акцентуированных черт характера. В единстве с биографическим тестом может диагностировать и вариабельные черты характера. Тест многошкальный. Интерпретация шкал несколько не совпадает с общепринятой. Алгоритм работы теста также уникален. Тест является точной копией ММРI, однако нет О шкалы (социальной интроверсии), нет ни одной и дополнительной шкалы. Это позволило сократить тест до 368 вопросов (и менее при использовании "внутреннего управления"), а, следовательно, и время на его заполнение.

SOT СЕМАНТИЧЕСКИЙ ДИФФЕРЕНЦИАЛ (Ч.Осгуд) Диагностика установок личности на ценности, которые определяет психолог применительно к каждому тестируемому. Методика семантического дифференциала Ч.Осгуда хорошо известна в экспериментальной психологии. В данном варианте она существенно видоизменена:

1. Строго индивидуализированы весовые коэффициенты по каждому оцениваемому параметру для каждого обследуемого применительно к конкретной ситуации тестирования, что существенно повысило точность методики.

2. В методику введены базовые дихотомические понятия (типа "жизнь - смерть", "прошлое - будущее") по отношению к которым "привязывается" семантическое поле личности.

3. Методика имеет графический вариант интерпретации, что упрощает ее понимание и интерпретацию даже неподготовленному специалисту. Введенные изменения сделали методику исключительно эффективной для выявления скрываемых ценностей, порой неосознаваемых (вытесняемых) самой личностью

Пример. Все понятия, которые "выше" ("ниже") базового, имеют большую (меньшую) ценность по сравнению с заданными. У женатого мужчины такими актуализированными потребностями могут быть "квартира", "машина" и др. Ими могут быть также "алкоголь", "деньги", "наркотики" и т.д.

Особую значимость для получения достоверных результатов имеют правильный выбор базовых понятий и оцениваемых понятий-ценностей. Так, для одной ситуации важно уяснить истинное отношение каждого к взятке, в другой - к наркотику, в третьем - к начальнику и т.д. ... и т.п. Поэтому в каждом конкретном случае нужна высококвалифицированная работа психолога по созданию, адаптации тестовой методики к каждой конкретной ситуации обследования. Однако если ситуация относительно стабильная для всех обследуемых, то возможно создание экспертных систем под данную ситуацию.

При этом следует иметь в виду, что в каждом конкретном случае "обобщенная" экспертная система может не сработать на конкретной личности и требует точной адаптации и специальной интерпретации.

Так, у большинства людей понятия "жизнь" и "смерть" существенно удалены друг от друга в семантическом пространстве и в силу этого они могут считаться базовыми, по отношению к которым возможна устойчивая привязка других понятий - ценностей. Однако в ситуации, когда обследуемый только что похоронил близкого человека, его семантическое поле может измениться, деформироваться так, что жизнь совпадет по своему семантическому значению со смертью. Или же они приблизятся настолько, что по отношению к ним сортировать другие понятия-ценности станет бессмысленно. В такой ситуации следовало бы искать другие базовые понятия для изучения семантических полей данной конкретной личности.

Методика семантического дифференциала в предлагаемом варианте исключительно тонка как инструмент психологического измерения и требует наличия высококвалифицированных психологов или же консультаций у соответствующих специалистов.

YK2 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КАЧЕСТВА 2 (самооценка) Тест диагностирует управленческие качества (но не способности - возможности), которые в отличие от способностей являются результатом накопленного управленческого опыта, жизненного опыта, дающего возможность успешно принимать управленческие решения в стандартных, известных ситуациях. Однако надежность и валидность теста не высокие, что дает основание отнести его к тестам самооценки, которая реально возможна для лиц с опытом управленческой деятельности в производственной сфере.

YS1 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ 1 Оценка управленческих способностей тестом дается через силу личности - степень ее стремления, в том числе и на бессознательном уровне, доминировать над другими людьми, проявлять качество лидера, заражать энергией других. Подобный тип лидерства как компонент управленческих способностей особенно целесообразен в условиях жестких межличностных отношений.

3.5. Используемые классификаторы системы кодирования и структуры кодов

В данной базе данных используется кодированное поле «Табельный номер сотрудника.

Например:

Номер SSSNP присвоен сотруднику члена бригады ресторана.

Где SSS – Номер трудового договора

N – Символ принадлежности: «М» - менеджер, «И» - инструктор, «Б» - член бригады ресторана,

P – символ смены: «Н» - ночная смена, «Д» - дневная смена.

Каждый номер сотрудника уникален, по этому номеру можно сразу определить сотрудника. Другие коды не используются.

4. Программная реализация комплекса задач

4.1. Схема взаимосвязи программных модулей и информационных файлов и ее описание или структурная схема программного комплекса

Программный продукт "Управление персоналом" предлагается составить из модулей: "Кадры", "Зарплата", "Табельный учет, "Учет выполненных работ", "Персонифицированный пенсионный учет", "Чернобыльские выплаты", "Конфигурация", «Тестирование».

Рис.4.1. Структура программного комплекса "Управление персоналом"

4.2. Алгоритм основных расчетных моделей и его описание

Должностная инструкция — один из важнейших документов, регулирующих взаимоотношения между работником и работодателем. Довольно большое количество конкретных Должностная инструкция (ДИ) представлено в Поста­новлении Министерства труда Российской Федерации «Об утвержде­нии разрядов оплаты труда и тарифно-квалификационных характери­стик (требований) по общеотраслевым должностям служащих» от 6 июня 1996г. №32.

При заключении контракта работник отдел кадров (ОК) может обратиться к ав­томатизированной справочной системе законодательных актов и най­ти интересующую его инструкцию. В справочниках содержатся инст­рукции, охватывающие около 200 должностей служащих и 100 профессий рабочих.

Классическая текстовая форма ДИ известна каждому ра­ботнику. Более того, периодически издаются специализированные материалы по данной теме. Однако, во-пер­вых, с развитием производства, внедрением новых технологий может возникнуть необходимость как редактирования существующих, так и создания новых ДИ. Во-вторых, содержание действующей ДИ и фор­ма представления в ней информации морально устарели. В-третьих, не выдерживает критики технология составления ДИ. В-четвертых, практически ни в одной ДИ не отражены особенности работы в усло­виях НИТ.

Таким образом, можно констатировать следующее:

• состав разделов ДИ является неизменным на протяжении деся­тилетий — общие положения, права, ответственность. Суще­ствует еще один документ — «Квалификационные характерис­тики должности», в котором дается характеристика работы и подчеркивается необходимость знания соответствующей пред­метной области. Таким образом, во-первых, информация, от­носящаяся к описанию одной должности, содержится в двух разных документах. Во-вторых, перемены, происходящие в сфере экономических отношений и взаимосвязей (как внутри пред­приятия, так и со смежными внешними структурами), а также активное внедрение в управленческие процессы НИТ предъяв­ляет и особые требования к выполнению работниками повсед­невных обязанностей и используемому при этом инструмен­тальному аппарату. Все это должно найти отражение в реконст­рукции названия блоков ДИ и их содержания;

• текстовая форма подачи материала, во-первых, не способству­ет его усвоению и запоминанию, а во-вторых, неудобна для корректировки. Каждое новое изменение влечет за собой пере­запись текста, в котором затем трудно отыскать отличия от пре­дыдущего варианта.

Все сказанное относительно ДИ справедливо и для ПОС. Поэтому предлагается новый универсальный метод формирования ДИ и ПОС, основанный на классификационных информационных группировках (КИГ) и учитывающий: 1) возможные изменения в той предметной области, на которую конкретные документы данного вида ориенти­рованы; 2) возможность разработки этих документов в интерактив­ном режиме.

Особенности нового метода:

• предлагается единая структурная форма ДИ и ПОС, поскольку по существу ПОС отражает совокупность ДИ всех сотрудников некоторого отдела, т.е. является обобщающим документом, пред­ставляющим определенную управленческую или производствен­ную структуру в целом;

• ДИ и ПОС строятся на основе применения компьютерных техно­логий, поэтому должны учитывать эстетические и эргономичес­кие особенности изображения и восприятия информации;

• с точки зрения информационного содержания предусматрива­ется использовать предлагаемые формы ДИ и ПОС для реше­ния различных задач — «аттестация персонала и отделов», «от­бор кадров на вакантные рабочие места», «обучение и переобу­чение», «продвижение по служебной лестнице». Таким обра­зом, все эти задачи могут иметь единую информационную, методическую и технологическую основу;

• предлагаемая формализованная модель может рассматриваться как концептуальная постановка задачи и при соответствующей детализации алгоритма будет пригодна для реализации в автоматизированном режиме.

Достоинства новой формы ДИ:

• максимальная наглядность, так как большинство информаци-4 онных материалов представлено графически или в форме таб-J лицы, поэтому удобны для понимания и запоминания;

• простота внесения изменений в любой раздел;

• наличие особых методов выделения изменений, что сразу об­ращает на них внимание;

• применение одинаковых разделов для ДИ, что унифицирует изучение, анализ и восприятие информации, а следова­тельно, упрощает ее дальнейшее использование.

Алгоритмически проектирование ДИ состоит из двух эта-1 пов: 1) концептуальный подход к формированию содержания блоков; ДИ; 2) технология составления документов ДИ.

При формировании ДИ и ПОС целесообразно принять ряд усло­вий, упорядочивающих процесс проектирования и выполняющих роль ограничителей:

1) структура ДИ и правила ее оформления не являются неким догматом — поиски в этом направлении продолжаются. За основу бу­дет взята форма, разработанная на кафедре экономики труда Иркут­ской государственной экономической академии. Таким образом, ДИ имеют следующие блоки:

Название должности;

Название подразделения;

Схема служебной взаимосвязи;

Замещения;

Цель работы;

Ключевые области;

Выполняемые функции (должностные обязанности);

Права;

Ответственность;

Информационные связи;

Требования к работнику;

2) в последнее время в России много внимания стало уделяться вопросам профессиографии. Это связано с решением такой трудоем­кой и сложной проблемы, как описание всех профессий рабочих и служащих с позиции требований к их психологическим характерис­тикам, т.е. профессиографирование рабочих мест. Для этого необходи­мо разработать единый классификатор профессий, в котором описа­ние содержания труда по профессиям согласовывалось бы с описани­ем требований к интеллектуальным и личностным качествам работ- пиков. Созданием такого классификатора давно и довольно продук­тивно занимаются на Западе. В США, например, в 1991 г. вышло уже 4-е издание Словаря названий профессий — ДОТ (Dictionary of Occupational Titles), включающего описание содержания труда по бо­лее чем 12 тыс. профессий. Составители проанализировали свыше 75 тыс. рабочих мест на предприятиях производственной и непроизвод­ственной сфер в нескольких штатах США. Содержащиеся в словаре профессии имеют девятизначный код, в котором учитываются: от­раслевая принадлежность профессии; сложность и характер труда, опи­сываемый через три компоненты — отношение к информации, отно­шение к людям, отношение к вещам; алфавитный номер названия профессии. Работы по созданию аналогичного рода классификатора ведутся и в России. Специалисты отмечают, что разработке класси­фикатора способствовало бы исследование структуры рабочих функ­ций в рамках различных профессий в целях выявления общих для групп профессий и специфических для рабочих мест функций и опе­раций, сравнение их по сложности с присвоением соответствующей балльной оценки. Это позволило бы более обоснованно определить диапазон в оплате квалифицированного и неквалифицированного, сложного и простого труда, более полно учесть различия в сложности труда в Единой тарифной системе.

Нами не рассматриваются проблемы, связанные с созданием та­кого справочника, поскольку ввиду сложности методических, техно­логических и статистических аспектов это может стать темой отдель­ного исследования;

3) технология составления исходного варианта ДИ состоит из сле­дующих этапов:

составление опросников и анализ работ;

обработка опросников;

формирование КИГ;

разработка ДИ;

составление спецификаций (требований к работнику). Первые три этапа могут быть выполнены специализированными организациями в централизованном порядке;

4) задача формирования ДИ является составной частью автомати­зированного модуля Управление кадрами (УК) предприятия, который, в свою очередь, вхо­дит в состав КСУ предприятием.

6) ДИ структурирована по принципу реляционных БД. Добавле­ние нового не меняет уже существующего, а возникает в связи с нов­шествами в определенной предметной области. Однако со временем действующие в ДИ связи могут претерпевать изменения, и если по­добных модификаций становится достаточно много, возникает воп­рос, будет ли это та же ДИ или целесообразнее составить другую, которая, по сути, будет соответствовать новой должности.

Технологическая схема формирования ДИ представлена на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Алгоритм формирования ДИ.

При анализе ответов на тесты возможны несколько вариантов алгоритмов.

Возможны два варианта схем анализа ответов.

1-я схема

Действует по принципу: ответ полностью правильный— ответ засчитан (условный «+»), все остальные варианты ответа — ответ не засчитан (условный «-»).

Результативность выполнения теста оценивается по количеству «++». Тест считается сданным, если количество «++» > установленного нормативного значения.

2-я схема

Каждому полностью правильно отвеченному вопросу соответ­ствует определенное количество баллов «X». Любой ошибочный ответ уменьшает общее число баллов на «1». При таком подходе существует возможность дифференцированной оценки знаний.

Если Х₁ < Х_i <100, то это соответствует оценке «отлично»

Если Х₂ < Х_i < Х₁, то это соответствует оценке «хорошо»

Если Х₃ < Х_i < Х₂, то это соответствует оценке «удовлетворительно»

Если Х_i < Х₃, то это соответствует оценке «неудовлетворительно»

X_i— количество баллов, набранных отвечающим по i-му вопросу; n — количество вопросов в тесте.

Таким образом, тест можно считать сданным, если получена любая из положительных оценок.

Еще одна проблема может возникнуть при наличии вопросов, предусматривающих произвольный вариант ответа. В данном случае ответ водится отвечающим с клавиатуры самостоятельно. Причем, если на вопрос: «В каком году был запущен первый искусственный спутник Земли?» ответ очевиден и, что особенно важно, однозначен, то на другой простой вопрос: «Кто был первым космонавтом нашей плане­ты?» при столь же явной очевидности ответ уже не будет однознач­ным. Дело в том, что правильным будет любой из ответов — Ю. Гагарин, Гагарин, Ю.А. Гагарин, Юрий Гагарин, Юрий Алексеевич Гага­рин и т.д. Однако для такого типа вопросов алгоритм проверки пра­вильности введенного варианта ответа должен включать в себя возможность сравнения указанного ответа со всеми предусмотренны­ми вариантами внутри программы обработки. И если в их числе, на­пример, не окажется такого, как «майор Гагарин», то данный ответ будет отнесен к неправильным, хотя, по сути, он является верным. Возможны также технические ошибки в написании.

Может выдается список таких ответов, и тестирующий вручную отмечает те из них, которые могут быть отнесены к числу правильных.

Однако при тестировании в условиях применения информационных систем подобная технология неприемлема. Поэтому все вопросы с произвольными вариантами ответов должны предусматривать только однозначные ответы.

4.3. Организация технологического процесса сбора, передачи, обработки и выдачи информации (схема работы системы)

Подсистема "Кадры" центральный модуль программного комплекса "Управление персоналом" в полном объеме обеспечивает автоматизацию кадрового учета и анализа, а также поддержку основных кадровых процедур. Среди задач, реализуемых модулем "Кадры":

Описание организационной структурой.

Формирование и ведение штатного расписания

Составление Должностных инструкций

Персональный кадровый учет

Анализ качественного состава кадров

Диагностика вакантности штатных единиц и ведение базы по кандидатам

Анализ движения кадров

Работа с кадровым резервом

Создание архива и бессрочное хранение кадровой информации

Рис. 4.3. Карточка оперативного архива.

Формирование и ведение нормативно-справочной базы

Тестирование персонала.

Управление организационной структурой и штатным расписанием требует гибких механизмов и сквозной информационной поддержки в рамках автоматизированной системы управления персоналом.

Режим "Штатное расписание" модуля "Кадры" позволяет работать в условиях организационной структуры любого типа и максимально снизить неудобства, связанные с внесением изменений в штатное расписание предприятия. Режим поддерживает ведение многоуровневой административной структуры предприятия с произвольным числом уровней и группировкой подразделений по филиалам. Структура предприятия отображается графически в виде "дерева".

Рис. 4.4. Мастер создания штатного расписания

Рис. 4.5. Генератор отчетов по штатному расписанию.

В штатном расписании закрепляется должностной и численный состав предприятия с указанием фонда заработной платы. Также ведется список штатных единиц, определяются квалификационные требования, условия труда, диапазон оплаты труда, надбавки к окладу, должностные инструкции, а также история изменений по каждой штатной единице.

"Мастер" на создание штатного расписания содержит последовательность стандартных операций, позволяет быстро и корректно вносить изменения в штатное расписание, а историю изменений помещать в архив.

С помощью модуля «кадры» осуществляется автоматическая поддержка основных кадровых процедур: прием, перемещение, увольнение сотрудников, работа с внутренним резервом и проч.

"Мастер" приема и увольнения обеспечивают формализацию кадровых процедур в форме последовательного выполнения определенного количества этапов с помощью команд "Далее" и "Назад". "Мастера" приема и увольнения сотрудников автоматически формируют приказ соответствующего типа и вносят необходимые изменения в журналы и личные карточки.

"Кадры" автоматически ведет контроль за вакантностью штатных единиц. При приеме на работу в рамках штатного расписания осуществляется проверка соответствия сотрудника требованиям, указанным для данной штатной единицы.

Единая база кадровой информации.

Субъектам управления персоналом сегодня требуется гораздо больше информации о сотрудниках, чем содержится в стандартной форме Т-2.

Модуль "Кадры" позволяет хранить любые сведения о кадрах, необходимые для решения задач управления персоналом на конкретном предприятии. Ведение данных по сотрудникам осуществляется в форме кадровых карточек.

Модуль "Кадры" обладает широкими возможностями поиска и статистического анализа данных по персоналу. В частности, существует возможность формирования запросов с помощью «фильтра» для отбора кадровых карточек по одному или совокупности нескольких условий, задаваемых пользователем.

"Кадры" позволяют вести специализированный кадровый делопроизводство. С помощью модуля создаются и печатаются приказы по персоналу.

Печать приказов происходит согласно легко настраиваемым шаблонам. Один приказ может содержать неограниченное количество параграфов разного содержания.

Рис. 4.6. Справочник видов приказов.

Существующие приказы можно отобрать и просмотреть по интервалу дат или типу приказа, можно выбрать все приказы, относящиеся к конкретному сотруднику. Реестр приказов распечатывается в форме списка.

Регистрация или удаление приказа сопровождается автоматическими изменениями в кадровой карточке сотрудника, штатном расписании, а также в модулях «Табельный учет» (приказы об отпусках) и «Зарплата» (приказы об изменении оплаты труда).

"Кадры" обеспечивает формирование таких выходных форм, как:

Формы Т-1, Т-2, Т-4, Т-5, Т-6, Т-8, а также отчеты по любым сведениям из личной карточки;

Все типы приказов по персоналу, в том числе групповые;

Настраиваемые пользователем отчеты-поиски;

Различные статистические отчеты;

Аналитические отчеты, отражающие перемещение сотрудников по подразделениям;

Отчеты по штатному расписанию.

Один из самых трудоемких кадровых процессов является ведение графика отпусков. Режим "График отпусков" позволяет кадровику максимально снизить затраты на эту работу. Данный режим учитывает все аспекты ведения отпусков, среди них:

Частично использованный отпуск или его перерасход

Основной и дополнительный отпуска

Компенсация за неиспользованный отпуск при увольнении;

Учет сотрудников, находящихся в долгосрочных отпусках;

Возможность оформления временного замещения сотрудников, находящихся в долгосрочных отпусках.

Рис.4.7. Ведение графика отпусков

В модуле предусмотрена возможность групповых операций: использование списков выбранных сотрудников, групповая печать отпускных записок, начисление отпуска по шаблону (например, для ситуаций вынужденного простоя), изменение графика работы для отделов.

Таким образом, модуль "Кадры" позволяет упростить обработку больших объемов кадровой информации и существенно снизить трудозатраты на выполнение рутинных операций.

В модуле «Кадры» также предусмотрено хранение информации об аттестациях сотрудников.

Рис. 4.8. Ведение аттестаций.

"Персонифицированный пенсионный учет" предназначен для подбора и ведения персональных данных сотрудников предприятия (доходы, стаж, отчисления в ПФР) и подготовки сведений персонифицированного учета, предоставляемых в органы Пенсионный Фонд России.

Хранение анкетных данных сотрудников.

Модуль Персонифицированный пенсионный учет позволит собирать всю персональную информацию, необходимую для составления отчетности в пенсионный фонд России, в том числе: страховой номер и категория плательщика ПФР, адрес, телефон, дата и место рождения, паспортные данные и т.п.

"Персонифицированный пенсионный учет" ведет регулярный учет помесячных сведений о трудовом стаже сотрудников, полученных ими доходах и отчисленных с этих доходов взносов в Пенсионный Фонд.

Для удобства работы с данными модуль содержит предварительно настроенные и открытые для редактирования справочники, описывающие условия труда, виды льготного стажа и стажа для выслуги лет, категории плательщиков и другие параметры согласно требованиям ПФР.

Сведения о сотрудниках предприятия, необходимые для формирования отчетов в ПФР, могут заноситься в модуль «Персонифицированный пенсионный учет» вручную или экспортироваться из модулей «Кадры», «Зарплата» и «Табель» в последнем случае работа по ведению данных значительно упрощается.

Формирование отчетов для ПФР.

На основании персонифицированных сведений в соответствии с правилами ПФР формируются отчетные документы (анкеты и индивидуальные сведения) и создаются текстовые файлы для передачи информации в ПФР на магнитных носителях.

Модуль поддерживает формат персонифицированных данных отчетности 02.50 и ниже, а также способен формировать дополнительные формы аналитических отчетов типа Сводной ведомости по пачкам.

"Персонифицированный пенсионный учет" учитывает данные о переданных в ПФР и полученных из него документах, а также хранит архив составленных документов.

"Персонифицированный пенсионный учет" полностью обеспечивает автоматизированное составление отчетности для Пенсионного фонда РФ.

Основа точного расчета зарплаты и правильного формирования налоговой отчетности - аккуратное ведение исходных данных и детальное хранение информации. Например, корректное внесение данных в форму 1-НДФЛ требует ведения трех налогооблагаемых баз в зависимости от видов полученного дохода, шкал ставок налога на доходы и статуса сотрудника).

Для того, чтобы достигнуть требуемой точности, необходимо автоматизировать все процессы, влияющие на расчет зарплаты. Одно из основных данных для начисления заработной платы - отработанное время.

Табельный учет весьма трудоемкая процедура. Использование модуля "Табельный учет" дает возможность существенно снизить трудозатраты, а также добиться максимально оперативной передачи данных для начисления заработной платы.

Рис. 4.9. Мастер ведения табельного учета.

Учет отработанного времени ведется в форме стандартного табельного листа.

Рис. 4.10. Табельный лист.

Средства автоматического заполнения табельных листов позволяют обеспечить высокую скорость ввода данных при подробной детализации. Это выполняется за счет следующих действий.

Рис.4.11. Схема обработки информации в модуле "Табельный учет"

Ведение плановых графи­ков. В плановых графиках определяется плановое ко­личество табельного времени на календарную дату. Режим плановых графиков позволяет автоматически учитывать праздничные дни и любые дополнительные изменения, например: санитарный день, профилактика и пр. Такие изменения вносятся единожды в плановый график и при заполнении табельных листов заносятся всем сотрудникам, работающим по этому графику.

Кроме того, режим позволяет рассчитать плановое количество табельного времени за любой интересующий период.

Программа позволяет легко создавать самые разнообразные графики.

• Наличие журналов-реестров, фиксирующих любые плановые отсутствия (больничные листы, отпуска, командировки) и прочие типы времени. Журнал по отпускам автоматически заполняется на основании приказов из модуля "Кадры".

• Ввод данных через авто­матизированные системы учета рабочего времени ("электрон­ные проходные"). Данная тех­нология позволяет сделать процесс учета отработан-ного времени максимально объективным.

Рис. 4.12. Формирование начислений на основе данных "электронных проходных"

Табельные листы анализируются по типам времени и в виде оснований для начислений передаются в модуль «Зарплата».

Режим начисления зарплаты по данным из табельных листов полностью автоматизирован. Для быстрой и точной обработки табельных листов предусмотрена гибкая система настроек, позволяющая учитывать различные аналитические признаки.

Анализ использования рабочего времени позволяет получить структуру использования отработанного времени и времени неявок по подразделениям, предприятию в целом или произвольным группам сотрудников с учетом нескольких уровней аналитики.

Табельные листы хранятся неограниченно долго, что позволяет получать детализированную информацию за любой прошлый период.

Формирование документов строгой отчетности, в ом числе для Госкомстта (форма Т-13 и др.), расчет среднесписочной численности по различным параметрам.

Дополнительно предоставляется возможность самостоятельно создавать любые отчеты, используя средства MS World.

" Табельный учет" позволяет избавиться от дорогостоящего, но не всегда точного и объективного ручного труда.

На многих предприятиях применяется сдельная оплата труда. Модуль " Учет выполненных работ" предоставляет широкие возможности по учету выполненных работ, как индивидуальных, так и по бригадам. "Учет выполненных работ" позволяет автоматизировать рабочие места нормировщиков и учетчиков в производственных подразделениях, и экономистов ОТиЗа или планово-экономического отдела.

Учет индивидуальных и коллективных работ сотрудников выполняется в соответствии с производственными заданиями (нарядами).

Наряд это общее название документов, на основании которых производится калькуляция объемов выполненных работ, их стоимости и распределение заработка по сотрудникам. Каждый наряд содержит информацию о рабочем центре, то есть единице оборудования на которой производились работы. Также в наряде указаны вид работ, алгоритм, по которому будет рассчитана сумма заработка, информация о сотрудниках, участвовавших в работе, а также сведения о затраченном на эту работу времени. Модуль позволяет учитывать как дневные, так и помесячные задания.

С помощью данного модуля может быть разработана методика по обработке данных путевых листов для расчета оплаты труда водителей и доплат за экспедирование грузов.

Сведения о рассчитанных нарядах прошлых периодов хранятся в архиве. Они доступны для просмотра и формирования отчетов.

"Учет выполненных работ" обеспечивает ведение классификаторов и нормативов выполнения работ.

Данный модуль обеспечивает расчет таких форм бригадного заработка как: сдельная, повременная, доплаты за работу в вечернее и ночное время и многие другие

Распределение коллективного заработка производится с помощью гибкой системы алгоритмов, учитывающих индивидуальные коэффициенты (КТУ) и тарифные ставки, объем выполненной работы и отработанное время, различные константы и суммарные величины.

Итоговые суммы передаются в модуль «Зарплата» как основания для начислений.

"Учет выполненных работ" позволяет проводить анализ выполненных работ (по подразделениям, бригадам, сотрудникам, выполняемым работам, виду продукции, рабочему центру или по свободному аналитическому признаку (например: номеру заказа, шифру производственных затрат) и обеспечивает точную калькуляцию затрат по рабочим центрам (например, станок или конвейер) или по заказам (например: учет затрат по изделиям, производство которых происходит на различном оборудовании).

Благодаря данному модулю программный комплекс "Управление персоналом" может создавать единое информационное пространство с ERP-системами, такими как MFG/PRO, Exact, BAAN, SyteLine, Axapta, Мах и другими. Интегрированность с ERP-системами "напрямую" обеспечивает действительно оперативный экспорт данных для расчетов себестоимости, еще до расчета заработной платы и налогов.

"Учет выполненных работ" позволяет создать различные аналитические и суммарные сводные отчеты. Среди них:

• Форма заполненного наряд-заказа;

• Итоги по подразделениям за произвольные периоды;

• Персональная загрузка сотрудников с указанием процента выработки;

• Различная отчетность по бригадам и составу работ, выполненных бригадами;

• Отчеты по видам работ и рабочим центрам;

• Расклад сумм по видам аналитических признаков (например, статьи затрат, территории и прочие).

Гибкая настройка модуля позволяет автоматизировать предприятия самого разного профиля, в том числе: полиграфические, пищевые, энергетические, машиностроительные и другие.

Рис. 4.13. Схема взаимодействия модулей комплекса "Управления персоналом"

Таким образом, с помощью модулей "Табельный учет" и "Учет выполненных работ" программный комплекс обеспечивает быстрый и корректный расчет начислений, связанных с отработанным временем и производственными заданиями.

Окончательный расчет заработной платы и полный анализ затрат на персонал осуществляется в модуле "Зарплата". Этот модуль является "самодостаточным", то есть может эксплуатироваться без других модулей программного комплекса, однако для средних и крупных предприятий такой подход может оказаться недостаточно эффективным.

"Зарплата" обеспечивает быстрый, удобный и всегда корректный расчет начислений и удержаний любой сложности, включая доплаты, премии, 13 зарплату, надбавки коэффициентом или в процентах, северную надбавку, районные коэффициенты и другие.

Универсальный справочник начислений позволяет создавать любые произвольные начисления.

Рис.4.14. Карточка начислений сотрудника.

Расчет начислений может быть выполнен индивидуально по сотруднику, списком по группе сотрудников, по подразделению или по документу. Также в модуле предусмотрены:

• Автоматический учет сумм, необходимых для расчета средних зарплат, премий, материальной помощи, ценных подарков.

• Сохранение постоянных начислений у сотрудников.,

• Распределение сумм по алгоритмам (например: выплата дивидендов по коэффициентам или в соответствии с KTY).

• Межрасчетные выплаты.

• Начисления за произвольный месяц.

• Автоматический ввод данных по отработанному времени, выполненным работам, по отпускам, больничным и командировкам из других модулей программного комплекса.

• Расчет начислений зарплаты из нескольких источников, фондов, бюджетов.

• Ведение архива сведений о начислениях сотрудникам.

"Зарплата" полностью соответствует актуальному законодательству. Все алгоритмы и формулы модуля открыты для модификации и ввода новых значений, благодаря этому в большинстве случаев можно реализовать новые требования законодательства без вмешательства разработчиков.

Также в модуле «Зарплата» осуществляется формирование финансовой и налоговой отчетности, например: расчетные листки, ведомости на выплату зарплаты, различные типы расчетных и платежных документов и т.п. Все эти формы могут свободно редактироваться.

Система учета и операций с выходными документами предусматривает: регистрацию документа при его создании, поиск, просмотр, редактирование, архивацию, отправку по электронной почте, а также двухстороннюю синхронизацию записей о документах с файловой структурой.

Модуль автоматически формирует отчетность для ИМНС в электронном и бумажном виде.

В "Зарплата" осуществлена подробная проработка и реализация методических вопросов, связанных с единым социальным налогом:

• учетом наличия льгот (статья 239 НК РФ) в том числе по сумме и по сроку для инвалидов. Для расчета ЕСН с иностранных граждан введена отдельная шкала налоговых ставок;

• расчет ЕСН по отдельным начислениям, предполагающим предоставление скидок;

•проверка правильности предоставления льгот и вычетов, перерасчет сумм ЕСН и налога на доходы с начала года;

Рис.4.15. Схема ведения данных для налоговых форм в модуле "Зарплата".

• учет регрессивности ставок ЕСН. При потере права пользования регрессивной шкалой, регрессия отключается и ЕСН пересчитывается.

• детализация проводок по ЕСН с распределением по статьям затрат (аналитическим признакам).

Тестирование сотрудников с использованием программы происходит в сети с выделенным сервером, на котором сохраняются результаты тестирования и размещены файлы управления тестированием.

Вся информация хранится в файловой системе, каталоги созданы на сервере, что отвечает требованиям сохранности и безопасности данных. Выделяются две категории пользователей психолог и непосредственно пользователи (тестируемые). Для организации системы на сервере организуются папки.

Комплекс приложений для проведения автоматизированного тестирования построен в компонентной архитектуре, что позволяет ему быть гибко настроенным для решения поставленной задачи. В качестве формата для хранения данных используется формат XML, претендующий на роль стандартного языка для описания электронных документов. На данный момент XML является кроссплатформенным и имеет широкую поддержку со стороны всех ведущих производителей решений в области информационных технологий, связанных с передачей и обработкой данных. Поэтому его использование позволяет осуществлять обмен данными с другими системами. Для работы с данными используется объектная модель, воплощ╦нная в виде COM компонентов на уровне представления данных, позволяющая получать доступ к данным, хранящимся в файлах XML. Это позволяет получать доступ, например, к результатам тестирования, абстрагируясь от непосредственного формата хранения данных. Ядро системы представляет собой компактный код для управления процессом тестирования и интерпретации. Ядро предоставляет COM интерфейсы для взаимодействия с программами, обеспечивающими пользовательский интерфейс. Таким образом, достигается значительная масштабируемость и гибкость программы. В качестве интерфейсных частей могут выступать как самостоятельные приложения так и Web сайты. При этом они будут работать с единым ядром. Ядро может быть расширено за счет модулей интерпретации, задача которых получить интерпретацию результатов тестирования. Эти модулям предоставляется два интерфейса - один для доступа к данным, второй для формирования отчета. Отчет получается в формате HTML, что дает возможность не только просмотреть и распечатать его, но и загрузить в текстовый процессор (например, Microsoft Word) или опубликовать в интернет. Имеется возможность вызывать функции ядра и модулей тестирования и интерпретации из других программ, используя технологию COM, что дает возможность реализовать интеграцию с существующими пакетами программ вне зависимости от используемого ими способа хранения данных. Важно, чтобы приложение могло сохранить и предоставить данные (текст XML), которые формирует комплекс приложений.

5. Экономическая эффективность проекта

5.1. Расчет показателей экономической эффективности предлагаемых мероприятий

На этапе разработки осуществляется тесное взаимодействие проектировщиков, разработчиков и групп тестеров.

Проектировщик на данном этапе выполняет функции «ходячего справочника», поскольку постоянно отвечает на вопросы разработчиков, касающиеся технической спецификации.

Чаще всего на этапе разработки меняются интерфейсы пользователя. Это обусловлено в том числе и тем, что модули периодически демонстрируются заказчику. Существенно могут меняться и запросы к данным.

Следует отметить, что для сборки всего проекта должно быть выделенное рабочее место. Именно эти модули передаются на тестирование. Взаимодействие тестера и разработчика без централизованной передачи частей проекта допустимо, но только в случае, если необходимо срочно проверить какую-то правку. Очень часто этап разработки и этап тестирования взаимосвязаны и идут параллельно.

Величину затрат на НИР (научно-исследовательские работы) определим на основе метода калькуляции.

Договорная цена разработки определяется как сумма стоимости разработки проекта автоматизированной системы заполнения первичных документов и считается по следующим статьям калькуляции:

- основные материалы, покупные изделия;

- основная заработная плата производственного персонала;

- дополнительная заработная плата;

- отчисления на социальные нужды;

- оплата работ, выполняемых сторонними организациями;

- накладные расходы.

Для проведения разработки требуются следующие изделия: три компьютрера класса РIV-2,0 Гг, принтер HP1200, бумага формата А4 (для оформления документации), дискеты 3,5 дюйма (для создания дистрибутивных комплектов программного обеспечения системы).

Для внедрения проекта требуется закупка оборудования для «Электронных проходных». Стоимость одного комплекта такого оборудования по рыночным ценам составляет 31000 руб. Необходимое количество комплектов соответствует двум.

Общая потребность в покупных изделиях приведена в таблице 5.1.

Таблица 5.1.

Капитальные затраты

Одной из основных статей расходов является заработная плата персонала, занятого в исследованиях при проведении работ по разработке проекта и его внедрению.

Все расчеты основной заработной платы представлены в таблице 5.2

Таблица 5.2.

Основная заработная плата

Премии составляют 20%.

С учетом премий: 99130,42 + 99130,42* 0,2 = 118956,50 (руб.)

Расчет дополнительной заработной платы по проекту

На эту статью относятся выплаты, предусмотренные законодательством о труде за неотработанное по уважительным причинам время: оплата очередных и дополнительных отпусков и т.п. (в среднем 20-22% от суммы основной заработной платы).

118956,50* 0,2 = 23791,30 (руб.)

Расчет отчислений на социальные нужды по проекту

Отчисления на социальные нужды определяются в процентном отношении от суммы основной и дополнительной заработной платы (ставка ЕСН 35,6%):

(118956,50 + 23791,30) * 0,356 = 50818,22 (руб.)

Расчет накладных расходов по проекту

К статье накладные расходы (годовые затраты на обслуживание) относятся расходы по содержанию и ремонту оборудованию, инвентаря. Накладные расходы составляют 250% от суммы основной зарплаты.

118956,50* 2,5 = 297391,30 (руб.)

Расчет калькуляции проекта приводится в таблице 5.3.

Таблица 5.3.

Стоимость разработки

5.2. Расчет влияния предлагаемых мероприятий на конечные результаты деятельности предприятия

Для оценки влияния предлагаемых мероприятия на конечные результаты деятельности ресторана составим таблицу основных экономических показателей до внедрения проекта и после. Затем целесообразно сопоставить полученные результаты.

Таблица 5.4.

Сводные показатели

Экономический эффект заключается в сокращении затрат на управление персоналом.

Абсолютное снижение стоимостных затрат (С):

С=С₀-С₁ = 2045– 1423= 322 тыс. руб., где

С₀ – стоимостные затраты на обработку информации до внедрения проекта

С₁ – стоимостные затраты на обработку информации после внедрения проекта

Экономическая эффективность:

Е = C/К_п = 322 / 657=0.49, где

К_п – дополнительные затраты на создание проекта машинной обработки экономической информации (затраты на его проектирование и внедрение)

Срок окупаемости капитальных затрат (лет):

Ток = 1/E = 2 года.

6. Безопасность жизнедеятельности

Разработка программного продукта предполагает работу специалиста с компьютерной техникой. Поэтому целью данной главы является идентификация опасных и вредных факторов, выявление из них наиболее опасных, и обоснование рекомендаций по организации труда и рабочего места специалиста занимающегося разработкой программного продукта.

Для идентификации опасных и вредных факторов, сопутствующих разработке методов управления затратами необходимо привести определения вредного и опасного производственных факторов и дать их классификацию.

Вредный производственный фактор - фактор среды и трудового процесса, воздействие которого на работающего при определенных условиях (интенсивность, длительность и др.) может вызывать профессиональное заболевание, временное или стойкое снижение работоспособности, повысить частоту соматических и инфекционных заболеваний, привести к нарушению здоровья потомства. Вредными производственными факторами могут быть: физические, химические и биологические факторы (см. рис. 6.1).

Опасный производственный фактор - это фактор среды и трудового процесса, который может быть причиной острого заболевания или внезапного резкого ухудшения здоровья, смерти.

В зависимости от количественной характеристики и продолжительности действия отдельные вредные производственные факторы могут стать опасными.

К факторам трудового процесса относятся: тяжесть труда и напряженность труда (см. рис. 6.2.)

Тяжесть труда характеризуется физической динамической нагрузкой, массой поднимаемого и перемещаемого груза, общим числом стереотипных рабочих движений, величиной статической нагрузки, формой рабочей позы, степенью наклона корпуса, перемещениями в пространстве.

К факторам, характеризующим напряженность труда, относятся: интеллектуальные, сенсорные, эмоциональные нагрузки, степень монотонности нагрузок, режим работы.

Р
азработка методов контроля продаж предусматривает работу с ПЭВМ¹ (разработка программного обеспечения, ввод данных и анализ полученных результатов), требует некоторой эвристической деятельности (поиск оптимальных решений по управлению рисками) и, в качестве конечного результата, - принятие решения по методу контроля продаж.

Таким образом, наиболее значимыми факторами для данной работы являются вредные физические производственные факторы, связанные с организацией рабочего места специалиста и использованием ВДТ² и ПЭВМ (микроклимат, неионизирующие электромагнитные поля и излучения, ионизирующие излучения, производственный шум, ультразвук, инфразвук, вибрация, аэрозоли (пыли), освещение, электрически заряженные частицы воздуха) и факторы напряженности труда, связанные с эвристической деятельностью, принятием решений и ответственности за результат (интеллектуальные, сенсорные, эмоциональные нагрузки, режим работы).

Согласно гигиеническим критериям условия труда подразделяют на 4 класса: оптимальные, допустимые, вредные и опасные. В соответствие с данной классификацией целесообразно провести оценку напряженности и тяжести трудового процесса.

Необходимо отметить, что трудоемкость разработки методов контроля продаж составляет 96 человекодней (в соответствие с временем работы над данным дипломным проектом - 96 дней).

В табл. 6.1 представлена оценка условий труда по показателям напряженности трудового процесса для специалиста, осуществляющего разработку методов контроля продаж. Общая оценка условий труда по показателям напряженности соответствует классу 3.2. Обоснованием такого результата могут служить высокая степень интеллектуальных нагрузок, высокая ответственность за конечный результат и необходимость работы с ВДТ и ПЭВМ.

Таблица 6.1.

Оценка условий труда по показателям напряженности

трудового процесса

Общая оценка условий труда по показателям тяжести трудового процесса соответствует классу 3.1 (см. табл. 6.2). Такая оценка обуславливается необходимостью фиксированной рабочей позы (сидя до 50% рабочего времени).

Таблица 6.2.

Оценка условий труда по показателям тяжести трудового процесса

Итоговая оценка условий труда работника по степени вредности и опасности будет соответствовать классу 3.2 (см. табл. 6.3), при соблюдении гигиенических нормативов вредных производственных факторов (вредные факторы видеотерминалов ЭВТ³, микроклимат и др.).

Таблица 6.3

Итоговая таблица по оценке условий труда работника

по степени вредности и опасности

Таким образом, одним из наиболее значимых вредных факторов является работа с ЭВТ. Следовательно, существует необходимость концентрации усилий на организацию труда и рабочего места пользователя ПЭВМ.

Организацию труда и рабочих мест специалистов целесообразно осуществлять согласно требованиям ГОСТ и санитарных правил и норм (СанПиН). Согласно стандартам и гигиеническим требованиям видеомониторы ПЭВМ должны удовлетворять определенным техническим характеристикам (см. табл. 6.4), требованиям к неионизирующему излучению (см. табл. 6.5) и визуальным эргономическим параметрам (см. табл. 6.6).

Таблица 6.4.

Требования, предъявляемые к техническим характеристикам мониторов

Таблица 6.5.

Допустимые значения параметров неионизирующих электромагнитных излучений.

Таблица 6.6.

Визуальные эргономические параметры ВДТ и пределы их изменений.

Угловой размер знака определяется по формуле:

,

где h - высота знака;

L - расстояние от знака до глаза наблюдателя.

Если размер символа h = 3 мм, а L=70 см, то a = 8,14. Такое значение углового размера знака не соответствует требованиям СанПин, следовательно, необходимо увеличить размер отображаемых символов (приблизительно в 2 раза).

Мощность экспозиционной дозы рентгеновского излучения от ВДТ и ПЭВМ в любой точке на расстоянии 0,05 м от экрана и корпуса монитора при любых положениях регулировочных устройств не должна превышать 7,74х10 А/кг, что соответствует эквивалентной дозе, равной 0,1 мбэр/час (100 мкР/час).

Конструкция монитора должна обеспечивать возможность фронтального наблюдения экрана путем поворота корпуса в горизонтальной плоскости вокруг вертикальной оси в пределах  30 и в вертикальной плоскости вокруг горизонтальной оси в пределах  30 с фиксацией в заданном положении. Дизайн мониторов должен предусматривать окраску в спокойные мягкие тона с диффузным рассеиванием света. Корпус монитора и ПЭВМ, клавиатура должны иметь матовую поверхность одного цвета с коэффициентом отражения 0,4 - 0,6 и не иметь блестящих деталей, способных создавать блики.

В качестве обязательных микро климатических параметров для рабочих помещений рекомендуются параметры представленные в табл. 6.7. Необходимо отметить, что воздух должен соответствовать оптимальному уровню ионизации (см. табл. 6.8), а его скорость в помещении не должна превышать 0,1 м/c.

Таблица 6.7.

Оптимальные и допустимые параметры температуры и относительной

влажности воздуха в помещениях с ВДТ и ПЭВМ

Таблица 6.8.

Уровни ионизации воздуха помещений

при работе на ВДТ и ПЭВМ

При выполнении основной работы на мониторах и ПЭВМ уровень шума не должен превышать 60 дБА.

Снизить уровень шума в помещениях с мониторами и ПЭВМ можно использованием звукопоглощающих материалов с максимальными коэффициентами звукопоглощения в области частот 63 - 8000 Гц для отделки помещений (разрешенных органами и учреждениями Госсанэпиднадзора России), подтвержденных специальными акустическими расчетами.

Дополнительным звукопоглощением служат однотонные занавеси из плотной ткани, гармонирующие с окраской стен и подвешенные в складку на расстоянии 15 - 20 см от ограждения. Ширина занавеси должна быть в 2 раза больше ширины окна.

Рабочие места с ВДТ и ПЭВМ по отношению к световым проемам должны располагаться так, чтобы естественный свет падал сбоку, преимущественно слева.

Искусственное освещение в помещениях эксплуатации мониторов и ПЭВМ должно осуществляться системой общего равномерного освещения. Стандартами допускается использование местного освещения, предназначенного для освещения зоны расположения документов.

Рекомендуемая освещенность на поверхности стола в зоне размещения рабочего документа должна быть 300 - 500 лк. Допускается установка светильников местного освещения для подсветки документов. Местное освещение не должно создавать бликов на поверхности экрана и увеличивать освещенность экрана более 300 лк.

Рекомендуется ограничивать прямую блесткость от источников освещения, при этом яркость светящихся поверхностей (окна, светильники и др.), находящихся в поле зрения, не должна быть более 200 кд/ кв.м.

Также целесообразно ограничивать неравномерность распределения яркости в поле зрения монитором и ПЭВМ, при этом соотношение яркости между рабочими поверхностями не должно превышать 3:1 - 5:1, а между рабочими поверхностями и поверхностями стен и оборудования 10:1.

Для освещения помещений с мониторами и ПЭВМ рекомендуется применять светильники серии ЛПО36 с зеркализованными решетками, укомплектованные высокочастотными пускорегулирующими аппаратами (ВЧ ПРА). Применение светильников без рассеивателей и экранирующих решеток стандартами и требованиями не допускается.

С
ветильники местного освещения должны иметь не просвечивающий отражатель с защитным углом не менее 40 градусов.

Рис. 6.3. Схема расположения рабочих мест относительно друг друга.

Схемы размещения рабочих мест с ВДТ и ПЭВМ должны учитывать расстояния между рабочими столами с видеомониторами (в направлении тыла поверхности одного видеомонитора и экрана другого видеомонитора), которое должно быть не менее 2,0 м, а расстояние между боковыми поверхностями видеомониторов - не менее 1,2 м (см. рис. 6.3).

Оконные проемы в помещениях использования ВДТ и ПЭВМ должны быть оборудованы регулируемыми устройствами типа: жалюзи, занавесей, внешних козырьков и др.

Экран видеомонитора должен находиться на расстоянии 600 - 700 мм, но не ближе 500 мм с учетом алфавитно - цифровых знаков и символов.

Помещения с ВДТ и ПЭВМ должны быть оснащены аптечкой первой помощи и углекислотными огнетушителями.

Помимо перечисленных требований рабочие места и помещения должны удовлетворять санитарным требованиям по вибрации, уровню звука и.т.д., а рабочее время должно включать регламентированные перерывы согласно требованиям СанПиН - 50 минут для данного уровня работ и 8 часовой рабочей смене.

Соблюдение санитарных требований и норм, а также требований ГОСТов позволяют улучшить условия труда повысить работоспособность и трудоспособность работников и снизить вероятность возникновения профзаболеваний.

Следует отметить, что затраты на соблюдение требований ГОСТов и СанПиН являются не значительными.

Заключение

Мы живем во время, когда резко меняются представления о задачах управления людскими ресурсами (human resources function). Отныне кадровые службы стремятся избавиться от вековой репутации надзирателя за работниками и стать наряду с другими отделами компании полноправным стратегическим партнером, приносящего твердую прибыль.

Коренные изменения коснулись и практики кадровых служб: они начинают по-новому планировать свою деятельность и в своих инициативах делают упор на использование информационных технологий.

Надо признать, что в отделах кадров в общем всегда понимали значимость технологий, особенно, это касается крупных организаций, где необходимо учитывать и обрабатывать огромные объемы информации, например, чтобы просто вовремя выплатить заработную плату.

Одним из важнейших факторов, способствующих интенсивному развитию компании McDonald’s во всем мире, по мнению экспертов, является успешная и многоуровневая работа с кадрами. Поэтому, по моему мнению, целесообразно более широко внедрять программы информационных систем управления кадрами.

На предприятиях со значительной численностью возникает проблема систематизации и автоматизации процессов управления персоналом и документооборота, связанного с ним. Обследования существующих предприятий показывают, что сотрудники кадровой службы, бухгалтерии и отдела нормирования часто дублируют функции друг друга (инженеры-нормировщики бывают заняты ведением табельного учёта и расчёта начислений\удержаний для последующего расчёта заработной платы, руководители производственных подразделений выполняют функции нормирования работ по нарядам и прочее). Другой случай неэффективной работы структур управления персоналом - перегруженность работой одних сотрудников и недостаток загрузки других.

Учитывая данные обстоятельства мною в дипломном проекте было предложен проект разработки информационной системы управления кадрами.

Данная система может осуществлять следующие функции:

Учет кадров

Учет зарплаты

Табельный учет

Составление расписания работников

и др.

Экономический эффект заключается в сокращении затрат на обработку информации, которое по итогам 2004 должно составить 322 тыс. руб. Экономическая эффективность - 0.49. Срок окупаемости капитальных затрат (лет): 2 года.

Таким образом, можно сделать вывод о целесообразности внедрения проекта, т.к. это положительно отразиться на показателях деятельности ресторана.

Библиография

1. Титоренко Г.А. Информационные технологии управления. - -М.: «Юнити», 2003.

2. Винокурорв М.А., Гутгарц Р.Д. Автоматизация кадрового учета, - М.: Инфра – М, 2001.

3. Автоматизированные системы обработки экономической информации. Учебник под ред. Проф Рожнова В.С., М.: Финансы и статистика, 1996

4. Доветов М.Ш. Залемов В.А. Экономика и организация вычислительных установок. М. Финансы и статистика, 1982.

5. Информационные системы в экономике. МС., Финансы и статистика, 1998.

6. Информатика. Под ред. Н.В. Макаровой, Финансы и статистика 1997.

7. Введение в информационный бизнес. Учебное пособие. Под ред. В.П. Тихомирова. А.В. Хорошилова, М. Финансы и статистика, 1997

8. Высшая математика для экономистов. Под ред. Кремера, М.: Юнити, 1997.

9. Вакуленко Т.Г., Фомина Л.Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений. – 2 изд. – Спб.:Герда, 1999

10. Вил Р.В., Палий В.Ф. Управленческий учет. М.: ИНФРА-М, 1999. , с. 235

11. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. , с. 128

12. Ефимова О.В. Финансовый анализ. М.: Бухгалтерский учет, 1999., с. 220

13. К.В.Измайлова "Финансовый анализ": Киев, 2000, 230с.

14. Калькуляция себестоимости продукции в промышленности: Учеб. пособие / Под ред. проф. В.А. Белобородовой. М.: Финансы и статистика, 1989. , с. 278

15. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2002., с. 348

16. Карпухин Д.Н. "Современное управление": Москва, 1997, 460с.

17. Ктоляров С.А. "Управление затратами": С.-П., "Питер", 2001, 160с.

18. Ластовецкий В.Е. Учет затрат по факторам производства и центрам ответственности. М.: Финансы и статистика, 1988. , с. 228

19. Нестеров В., Важное А. Управленческий учет как основа для принятия эффективных решений // Экономика и жизнь. 1997. № 31. , с. 15

20. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. М.: УРСС, 1997. , с. 425

21. Райан Б., Андерсон X., Колдуэлл Д. Стратегический учет для руководителя. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. , с. 372

22. "Управление затратами на предприятии"/под ред. В.Г. Лебедева, Т.Г.Дроздова,, В.П.Кустарёва: С.-П., издательский дом "Бизнес-пресса", 2000, 265с.

23. Р2.2.755 - 99 Гигиенические критерии оценки и классификация условий труда по показателям вредности и опасности факторов производственной среды, тяжести и напряжённости трудового процесса: Руководство. – М.: Федеральный центр госсанэпиднадзора Минздрава России, 1999.

24. СанПиН. 2.2.2.542-96. Гигиенические требования к видеодисплейным терминалам персональных электронно-вычислительных машин и организации работы. - М.: Госкомсанэпиднадзор России, 1996.

25. ГОСТ 12.0.003-74. Опасные и вредные производственные факторы. Классификация.

26. ГОСТ 12.1.007-76. Вредные вещества. Классификация и характеристики.

27. ГОСТ 12.4.011-75. Средства защиты работающих. Классификация.

28. ГОСТ 27954 - 88. Стандарты видеомониторов ПЭВМ.

29. ГОСТ Р 50377 - 92. Электрическая, механическая, пожарная безопасность.

30. ГОСТ 2718 - 88. Уровень звуковых шумов.

31. ГОСТ 27954 - 88. Ультрафиолетовое, рентгеновское излучения и показатели качества изображения.

32. ГОСТ 29216 - 91. Излучаемые радиопомехи.

Другие похожие работы

1. Разработка информационной системы управления персоналом
2. Разработка автоматизированной информационной системы аптеки на примере ООО ПА-ПИНО
3. Экономические итоги второй мировой войны
4. История государства и права зарубежных стран (МГЮА)
5. Социально-экономические и политические предпосылки феодальной раздробленности Руси и ее последствия