Совершенствование управления предприятием на основе организации маркетинговой службы

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы создания служб маркетинга на предприятии

1.1 Определение маркетинговой службы предприятия и ее роль

1.2 Понятие организационных изменений на предприятии и их необходимость

1.3 Принципы создания служб маркетинга на предприятии

Глава 2. Характеристика объекта исследования

2.1 История создания предприятия. Организационно-управленческая структура

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

2.3 Анализ маркетинговой сбытовой деятельности предприятия (рынок услуг телефонной связи, емкость, конъюнктура)

Глава 3. Методы и формы совершенствования управления маркетинговой деятельностью предприятия

3.1 Создание службы маркетинга

3.2 Разработка плана маркетинговой деятельности службы

3.3 Оценка экономической эффективности создания маркетинговой службы

Заключение

Список литературы

Приложение 1. Бухгалтерская отчетность

Введение

Актуальность выбора темы работы определяется тем, что на сегодняшний день совершенствование управления предприятием на основе организации маркетинговой службы – это основополагающий стержень в успехе предприятия, который должен обеспечивать устойчивый экономический рост и расширение бизнеса предприятия, повышение конкурентоспособности оказываемых услуг и производимой продукции.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения маркетинговой деятельности предприятий.

Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс разработки проектов организационных изменений для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Объектом исследования является предприятие Московская дирекция связи ЦСС – филиала ОАО «РЖД», а предметом – процесс его маркетинговой деятельности.

Целью работы является разработка предложений по созданию маркетинговой службы на предприятии Московской дирекции связи ЦСС – филиала ОАО «РЖД». В соответствие с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:

- обобщить теоретические представления о сущности и функциях маркетинговой службы предприятия, ее роли в развитии бизнеса;

- показать необходимость организационных изменений на предприятии в процессе создания маркетинговой службы

- представить общую характеристику предприятия Московской дирекции связи ЦСС – филиала ОАО «РЖД», провести анализ его финансово-хозяйственной деятельности;

- провести маркетинговый анализ рынка услуг телефонной связи Москвы и показать необходимость использования маркетинговых инструментов для развития предприятия;

- разработать мероприятия по созданию службы маркетинга на предприятии Московская дирекция связи ЦСС – филиала ОАО «РЖД» (структура службы, план маркетинговой деятельности);

- оценить экономическую эффективность создания маркетинговой службы на предприятии Московская дирекция связи ЦСС – филиала ОАО «РЖД».

Практическая значимость проведенной работы заключается в разработке конкретных рекомендаций по созданию маркетинговой службы на примере Московской дирекции связи ЦСС – филиала ОАО «РЖД».

Информационной базой исследования послужили: нормативно-правовые акты; научно-учебная литература, освещающая вопросы маркетинговой деятельности предприятий и организаций; публикации периодической печати; устав и отчетность предприятия Московская дирекция связи ЦСС – филиала ОАО «РЖД».

В процесс написания работы были использованы методы обобщения практического опыта (сопоставление, количественная оценка, анализ временных рядов, финансового анализа, экономико-математические методы и другие; методы системного подхода; методы наблюдения и опроса.

Структурно работа состоит из введения, трех глав и заключения.

Во введении обоснована актуальность исследования, сформулирована цель и задачи исследования, описаны объект, предмет и методы исследования

В первой главе рассматриваются теоретические основы создания служб маркетинга на предприятии.

Во второй главе представлена характеристика Московской дирекции связи ЦСС – филиала ОАО «РЖД», проведен анализ: финансово-хозяйственной и маркетинговой деятельности предприятия, рыночного положения, внешней и внутренней среды, конкурентов.

В третьей главе предложены методы и формы совершенствования управления маркетинговой деятельностью Московской дирекции связи ЦСС – филиала ОАО «РЖД», которые подразумевают создание маркетинговой службы на данном предприятии. Создание маркетинговой службы позволит сохранить и расширить долю рынка, улучшить качество связи, предоставить клиентам весь спектр современных услуг электросвязи на уровне международных стандартов и в конечном итоге получить дополнительную прибыль.

В заключение работы представлены выводы и основные результаты проведенного исследования.

Глава 1. Теоретические основы создания служб маркетинга на предприятии

1.1 Определение маркетинговой службы предприятия и ее роль

Маркетинговая организация в компании связана с пониманием цепочки: «функция маркетинга — система маркетинга — служба маркетинга» [28, с. 241].

Большинство российских предприятий воспринимают сегодня маркетинг как новую для них функцию по управлению предприятием. Маркетинговая функция формируется постольку, поскольку происходят изменения в ментальности управления предприятием на всех его уровнях по принципу «от нужд производства — к нуждам рынка». Управление маркетинговой функцией рассматривается как процесс согласования условий и возможностей внешней и внутренней среды предприятия.

Система маркетинга представляет собой совокупность информационных, организационных, плановых и контрольных элементов, обеспечивающих взаимосвязь предприятия с рынком. Формирование структурного специального подразделения маркетинга (службы, отдела) — это в современных условиях российской экономики важнейшее (а сегодня недостающее) звено в управлении предприятием. Совместно с производственной, финансовой, торгово-сбытовой, технологической, кадровой и другими видами деятельности оно создает единый интегрированный процесс. Этот процесс направлен на удовлетворение запросов рынка и получение на этой основе прибыли.

Во главе службы маркетинга предприятия, как правило, стоит второе лицо после руководителя — директор по маркетингу. В состав маркетинговой службы входят работники, занимающиеся изучением рынка, созданием товарного ассортимента, политикой цен, каналами распределения, торговлей, стимулированием сбыта и рекламой [11, c. 210].

Таким образом, организация маркетинга на предприятии — это:

1) осознание новой функции по взаимодействию предприятия с рынком;

2) разработка управляющей системы маркетинговой деятельности;

3) создание специализированной службы, обеспечивающей реализацию маркетинга на предприятии совместно с другими подразделениями.

Организация маркетинговой деятельности тесно связана и подчинена общим принципам и методам работы по управлению персоналом компании, поскольку охватывает наем и увольнение работников, их профессиональный рост, систему вознаграждения и продвижения, поддержание благоприятного рабочего климата в компании. Вместе с тем маркетинговая деятельность предъявляет определенные требования ко всему персоналу компании: чем бы каждый ни занимался, необходимо уметь отвечать на вызовы рынка.

Практика ведения бизнеса показывает, что статус маркетингового отдела в общей системе управления организацией определяется непосредственным руководителем организации [17 ,с. 228].

В свою очередь, авторитет маркетингового отдела в организации зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных профессиональных знаний сотрудников, особенно руководителя отдела.

В зарубежной практике наблюдается следующая закономерность становления маркетингового отдела. Начиная свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития всего потенциала организации и все более очевидного влияния на результаты работы, маркетинговая служба наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение маркетингового отдела может быть различным. В зарубежной практике выделяется несколько основных моделей (рис. 1.1. - 1.4).

Модель 1. Структурная подчиненность маркетингового отдела руководителю по реализации и продажам.

Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач маркетингового отдела рассматривается в рамках его роли как подразделения организации (рис. 1.1).

Рис 1.1. Положение маркетинговой службы в системе управления (модель 1) [17, с. 229].

Преимущество модели 2 - близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус маркетинговой службы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Положение маркетинговой службы в системе управления (модель 2) [17, с. 229].

Модель 3. Служба маркетинга занимает более высокое место в иерархическом уровне, чем функциональные службы. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, ориентированной на маркетинг, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль маркетинговой службы, хотя надо сказать, что в России еще нет готовности к восприятию маркетингового отдела как подразделения, равнозначного второму уровню управления (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Положение маркетинговой службы в системе управления (модель 3). [17, с. 230]

Модель 4. Организационное включение службы маркетинга в управление организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для российских условий в качестве равнозначной подсистемы маркетингового отдела в ряду остальных подсистем управления (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Положение маркетинговой службы в системе управления (модель 4) [17, с. 230].

Таким образом, маркетинговая служба - это структуризированная форма управления, осуществляющая маркетинговую деятельность. Место службы маркетинга в структуре управления организацией определяется руководителем предприятия исходя из стратегических целей его развития и динамики рынка. В зарубежной и отечественной практике используются 4 модели местоположения маркетинговой службы в структуре предприятия. Роль маркетинговой службы на предприятии заключается в реализации функций маркетинга.

1.2 Понятие организационных изменений на предприятии и их необходимость

Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды [15, c. 120]. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений.

Понятие «изменение» подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия в ситуации, человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях. Также под изменением можно понимать процесс смены одного состояния другим. Изменения в организации могут касаться любого аспекта или фактора. К ним относятся [22]:

1. Основная структура. Меняется характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования организации, характер международных операций, организуются слияния, разделения, совместные предприятия или проекты.

2. Задачи деятельности. Меняется ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики.

3. Применяемая технология. Меняется оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы.

4. Управленческие процессы и структуры. Меняется внутреннее содержание организации, трудовых процессов, процессов принятия решений, информационных систем.

5. Организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства.

6. Человеческий фактор. Меняются руководство и подчинение, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе.

7. Эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические, социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.

Организационные изменения обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

В жизни организаций происходят неизбежные изменения. На уровне работы с персоналом они проявляются в новом наборе и освобождении сотрудников, в появлении новых и ликвидации старых подразделений. Происходит усиление или ослабление влиятельности подразделений. Организацию сотрясают крупные или мелкие конфликты.

С точки зрения руководства изменения воспринимаются как результат смены конъюнктуры рынка, смены государственной политики, усиление или ослабление инфляции, желания владельцев компании оптимизировать производство. На них приходится реагировать, принимать соответствующие управленческие решения, оказывающие непосредственное влияние на жизнь подчиненных.

Если исходит из уже упоминавшегося выделения внешней и внутренней среды организации, источники изменений могут появиться как внутри организации, так и извне.

Внутренние источники изменений часто связаны с самим организационным развитием. Так, физическое увеличение организации приводит к появлению дополнительных проблем в сфере управления. Решаются эти проблемы по-разному, но при этом изменяют и соотношение властных полномочий, и организационную структуру.

Имеется несколько моделей, так сказать, внутреннего развития организации. Выделяются этапы, стадии развития, кризисы развития.

Внешние источники изменений могут быть как благоприятными, так и опасными для организации. От руководителя подчас требуется значительное мастерство в прогнозировании возможных изменений внешней среды и опережении вероятных катаклизмов. Иногда эта проблема решается с помощью аналитического, в том числе компьютерного инструментария, но гораздо чаще обеспечивается с помощью затрат на привлечение дополнительных источников информации об особенно опасных объектах.

Если исходит из уже упоминавшегося выделения внешней и внутренней среды организации, источники изменений могут появиться как внутри организации, так и извне.

Внутренние источники изменений часто связаны с самим организационным развитие. Так, физическое увеличение организации приводит к появлению дополнительных проблем в сфере управления. Решаются эти проблемы по-разному, но при этом изменяют и соотношение властных полномочий, и организационную структуру [16, c. 84].

Внешние источники изменений могут быть как благоприятными, так и опасными для организации. От руководителя подчас требуется значительное мастерство в прогнозировании возможных изменений внешней среды и опережении вероятных катаклизмов. Иногда эта проблема решается с помощью аналитического, в том числе компьютерного инструментария, но гораздо чаще обеспечивается с помощью затрат на привлечение дополнительных источников информации об особенно опасных объектах. В российской практике таковыми являются органы государственной власти.

Одной из самых популярных моделей введения изменений в организации стала модель, включающая три стадии [22]. Организация не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. Необходима «раскачка» прежде слаженного механизма. При этом не исключено, что возможна некоторая ее несбалансированность по многим причинам от индивидуальных до социальных и технологических. Но эта несбалансированность вполне преодолима, что неоднократно подтверждалось на практике, если следовать трехстадийной модели изменений.

Первая стадия - «размораживание». Основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся организация приходит в движение, идет усиленный обмен информацией. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований.

Вторая стадия - изменение. На стадии изменения, собственно, и осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения. Конечно, не обходится без накладок и сбоев. Но сотрудники уже на предыдущей стадии осознали те сложности, с которыми им предстоит столкнуться, и спокойно воспринимают сбои в работе.

На третьей стадии, получившей название «замораживание», устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, «шлифуются» процедуры взаимодействия и работы по-новому. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом реформа заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующего изменения.

Таким образом, организационные изменения представляют собой формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии.

1.3 Принципы создания служб маркетинга на предприятии

Организация маркетинговой деятельности на предприятии исходит из двух положений. Во-первых, вся работа должна быть разделена на отдельные участки (специализированные задания). Во-вторых, между этими участками следует обеспечить координацию деятельности. При этом чем глубже специализация, тем больше требуется координации [28, с 242].

Разработка структурной организации предполагает решение ряда вопросов: разделение функций, группировка по подразделениям, централизация и децентрализация, организационные формы [12, c. 234].

Разделение функций:

- горизонтальное, т.е. выделение подфункций (например, функция маркетинга может включать специализированные подфункции по исследованиям, рекламе, разработке новой продукции и др.);

- вертикальное, т.е. предоставление широты полномочий исполнителям функции.

Механизмы координации:

- прямое руководство (возложение ответственности за руководство);

- стандартизация процессов (руководство через маркетинговые технологии, например исследовательские, рекламные и др.);

- стандартизация результатов (руководство на основе устанавливаемых заданий, например рабочих нагрузок на торговых представителей);

- стандартизация навыков (использование знаний, опыта, мастерства работников, например работа ассистента маркетинга под руководством опытного специалиста).

Группировка по подразделениям. На предприятии маркетинговые функции могут выполняться достаточно большим количеством работников. В этом случае формируются отдельные самостоятельные подразделения. При этом возникает проблема координации между ними. Используются следующие подходы [20, c. 205]:

1) группировка по функциям (F-группировка). Все работники, выполняющие одну и ту же функцию, объединяются в одно подразделение. Достигается внутренняя согласованность их деятельности, но проблемы координации остаются;

2) группировка по продуктам, рынкам (Р-группировка по продуктам; М-группировка по рынкам; (G-группировка по географическому признаку). На практике все эти подходы часто используются в комбинации.

Централизация и децентрализация. Если в организации все маркетинговые полномочия сосредоточены в одних руках, то можно говорить о централизации управления. Однако в больших организациях полномочия по принятию решений распределяются между различными лицами. В этом случае мы имеем дело с децентрализацией. Она может быть:

- вертикальной (по уровням управления);

- горизонтальной (на одном уровне управления).

Организационные формы. Организации строятся путем объединения отдельных элементов в иерархию подразделений, создаваемых по F, Р, М и G-принципам. Формирование внутренней оргструктуры системы управления маркетингом включает следующие этапы [30, c. 22]:

1. структуризация целей системы управления персоналом;

2. определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;

3. формирование состава подсистемы организационной структуры управления;

4. установление связей между подсистемами оргструктуры;

5. определение прав и ответственности подсистем;

6. расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

7. построение конфигурации оргструктуры.

Важным этапом построения оргструктуры управления является предварительное формирование состава ее подсистем. Под подсистемой оргструктуры можно понимать подразделения (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления.

Организационные структуры различаются в зависимости от того, какой вариант разделения труда, полномочий, ответственности и контроля при этом используется.

Одним из основополагающих при построении организационных структур является скалярный принцип. Он предполагает, что объем полномочий и ответственности, делегированный конкретному должностному лицу, в линейной цепи подчиненных уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего, т.е. скалярно [30, с. 16].

Выделяются следующие формы организации [29]:

- линейная;

- линейно-штабная;

- функциональная (F-группировка);

- матричная;

- дивизиональная.

Линейная структура построена только из взаимоподчиненных элементов в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Разделение системы управления на составные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д.

Линейная структура — наиболее стройная, формально определенная, использует четкую систему взаимных связей, в ней ясно выражена ответственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ. Однако она наименее гибкая и наименее рыночная. Полнота власти на любом уровне не позволяет, тем не менее, эффективно решать функциональные проблемы. Здесь отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений, налицо тенденции к волоките по вопросам, решаемым между подразделениями, а менеджеры верхних уровней перегружены, ибо выступают как «незаменимые».

Штабная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов по отдельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др.

Фактически такая структура родственна функциональной структуре управления. Это подтверждается тем, что на практике руководители штабных подразделений получают права функционального руководства: производственно-экономический отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, отдел контроля. Но штаб выполняет особую функцию — функцию разработки стратегии.

Представленные выше положения позволяют выделить три преимущества, которыми обладает штабная структура:

1) с ее помощью осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала;

2) линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции;

3) становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса — консультантов и экспертов.

Рис. 1.5. Штабная структура [30, с. 20]

Вместе с тем штабная структура не лишена и существенных недостатков, поскольку не обеспечивает необходимой четкости в отношении ответственности, так как сотрудник, подготавливающий решение, не участвует в его осуществлении. К тому же штабная структура может приводить к излишней децентрализации на верхних этажах управления.

Функциональный подход ориентирован на постоянную структуру службы маркетинга по выполнению основных функций в координации с другими подразделениями. Это традиционная структура, в которой отношения базируются на вертикальных связях «руководитель - подчиненный».

Классическая функциональная организационная структура службы маркетинга представлена на рис. 1.6.

Рис. 1.6. Классическая функциональная структура службы маркетинга [30, с. 17]

Основное преимущество заключается в ее относительной простоте, четкости и разделении функций и в возможности специализации сотрудников.

Недостатком является сложность в осуществлении комплексной координации различных видов маркетинговой деятельности как внутри службы, так и особенно между другими подразделениями предприятия.

Дивизиональный подход используется в случаях, когда организация (как правило, крупная) диверсифицирована по производственному ассортименту продукции или работает на нескольких рынках, в результате чего формируются самостоятельные точки прибыли (дивизионы, отделения, юниты). Создается комплекс товарных или рыночных направлений, внутри которых образуется собственная функциональная структура маркетинговой службы.

Основное преимущество — охват всех товаров и рынков, комплексное реагирование на изменение внешних условий, усиление координации и др.

Недостаток — высокие затраты, разрастание штатов, сложность управления.

Матричный подход связан с сочетанием вертикального контроля функциональных отделов и прямого горизонтального координирующего контроля. Он осуществляется в тех направлениях, по которым ведется координация различных видов деятельности (программа выхода на рынок с новым товаром, проект создания и внедрения новых дилерских сетей, задание на разработку и осуществление комплекса маркетинговых стимулирующих по оптимизации сбыта продукции и т. д.).

Как правило, это временная структура, в которой создаются проектные группы для решения конкретных задач (рис. 1.7).

Рис. 1.7. Матричная структура [30, с. 21]

Основное преимущество — реализуется системный подход к решению наиболее важных и неотложных задач организации, достигается гибкость и оперативность в управлении.

Недостатки связаны со сложностью взаимодействия прямого и координирующего руководства.

В целом при построении организационных структур важно соблюдать основные принципы, используемые современными рыночно-ориентированными фирмами:

1) баланс ответственности и прав;

2) единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;

3) простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления;

4) эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь;

5) координация ответственности (на высшем уровне управления компанией);

6) гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.

Таким образом, создание маркетинговой службы на предприятии подчинено общим принципам менеджмента. Разработка структурной организации основывается на принципах разделения функций, координации, группировки по подразделениям, централизации и децентрализации, принципах формирования организационных структур.

***

В заключение первой главы можно сделать следующие выводы:

1) Маркетинговая служба - структуризированная форма управления, осуществляющая маркетинговую деятельность.

2) Место службы маркетинга в структуре управления организацией определяется руководителем предприятия. В зарубежной практике используются 4 модели местоположения маркетинговой службы в структуре предприятия.

3) Организационные изменения - формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды.

4) Организационные изменения обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии.

5) Создание маркетинговой службы на предприятии подчинено общим принципам менеджмента. Разработка структурной организации основывается на принципах разделения функций, координации, группировки по подразделениям, централизации и децентрализации, принципах формирования организационных структур.

Глава 2. Характеристика объекта исследования

2.1 История создания предприятия. Организационно-управленческая структура

Московская дирекция связи ЦСС – филиала ОАО «РЖД» была создана в 2006 году в результате реорганизации хозяйства Московской железной дороги. В ходе структурной реформы, данная организация была выделена из структуры службы сигнализации и связи Московской железной дороги, реорганизована и преобразована в Московскую дирекцию связи, получив статус обособленного предприятия, входящего в структуру ОАО «РЖД». Адрес организации: Россия, г. Москва, ул. Краснопрудная, дом 20. Руководит организацией начальник дирекции А.С. Козлов.

Основной задачей данной организации является предоставление современных, качественных услуг связи (телефонной, мобильной и высокоскоростной передачи данных) на территории Московской железной дороги, которая включает всю территорию Москвы, ближнего и дальнего Подмосковья, а также значительную часть Калужской, Смоленской, Брянской, Курской, Орловской, Тульской, Рязанской, Ярославской, Тверской и Владимирской областей.

Состав услуг предоставляемых Московской дирекцией связи ЦСС ОАО «РЖД»:

- предоставление в пользование оптических волокон;

- предоставление в пользование цифровых потоков (Е1);

- предоставление в пользование цифровых каналов (ОЦК 64Кбит/сек);

- предоставление в пользование прямых проводов медных линий связи;

- предоставление в пользование аналоговых каналов;

- организация телеграфной связи;

- организация факсимильной связи;

- организация узлов доступа к сетям передачи данных;

- установка телефонов АТС;

- установка прямых телефонов;

- IP- телефония;

- организация линий и каналов связи для систем автоматического пожаротушения и охранно-пожарной сигнализации;

- предоставление каналов связи для операторов сотовой связи;

- предоставление высокоскоростных каналов связи и передачи данных Интернет - провайдерам;

- предоставление услуг телеграфной связи;

- коммутация телефонов АТС других операторов;

- организация линий и каналов связи для систем видеонаблюдения и видеоконференций.

Потребители услуг Московской дирекции связи ЦСС– филиала ОАО «РЖД» делятся на две группы:

1. Подразделения ОАО «РЖД»: «Д» - хозяйство перевозок; «М» - хозяйство коммерческой работы в сфере грузовых перевозок; «П» - хозяйство путей и сооружений; «В» - вагонное хозяйство; «Т» - локомотивное хозяйство; «Л» - хозяйство ближних и дальних пассажирских перевозок; «Э» - хозяйство электрификации и электроснабжения; «Ш» - хозяйство автоматики и телемеханики; «СВТ» - хозяйство связи и вычислительной техники; «НГС» - хозяйство социальной и непроизводственной сферы; «ЦКИ» - под решение корпоративных задач (ЕК АСУФР, АСУ ТР, АСУ «Запасы» и др.); дочерние и зависимые общества ОАО «РЖД»; другие внутренние потребители.

2. Сторонние потребители (подсобно-вспомогательная деятельность – ПДВ). К сторонним потребителям услуг связи дирекции относятся телекоммуникационные, транспортные, финансовые и прочие компании, деятельность которых охватывает вышеуказанную территорию, а также физические лица, пользующиеся услугами связи рассматриваемой организации и являющиеся её абонентами.

Сегодня внутренним потребителям (подразделениям ОАО «РЖД») оказывается основной объем услуг связи (60%) а внешним потребителям (ПДВ) – остальные 40%. Прибыль от продажи услуг связи сторонним потребителям является основным источником дохода организации.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Структура Московской дирекции связи ЦСС ОАО "РЖД" [36]

Московская дирекция связи состоит из аппарата управления (собственно, дирекции) и девяти крупных региональных структурных подразделений - региональных центров связи. В состав дирекции входят: Московский региональный центр связи (РЦС-1), Московско-Рязанский региональный центр связи (РЦС-2), Московско-Курский региональный центр связи (РЦС-3), Московско-Смоленский региональный центр связи (РЦС-4), Тульский региональный центр связи (РЦС-5), Рязанский региональный центр связи (РЦС-6), Орловско-Курский региональный центр связи (РЦС-7), Смоленский региональный центр связи (РЦС-8), Брянский региональный центр связи (РЦС-9). Данные подразделения расположены в соответствующих регионах (см. Приложение 2), и обеспечивают техническое обслуживание, эксплуатацию, содержание сети связи, а также работу с клиентами (абонентами) в пределах этих регионов.

Штат каждого регионального центра связи составляет 300… 400 человек; общее число сотрудников Московской дирекции связи составляет 3500 человек.

Таким образом, основным направлением деятельности Московской дирекции связи ЦСС – филиала ОАО «РЖД» является предоставление услуг связи как внутренним подразделением ОАО «РЖД», так и сторонним организациям.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

Анализ финансового состояния начинается с общей оценки структуры средств хозяйствующего субъекта и источников их формирования, изменения ее на конец года в сравнении с началом по данным баланса. В этой ситуации используются приемы структурно-динамического анализа. В таблице 2.1 представлена динамика структуры статей баланса (бухгалтерскую отчетность см. Приложение 1).

Таблица 2.1

Аналитический баланс

Окончание таблицы 2.1

По данным таблицы 2.1 видно, что в структуре активов предприятия преобладают оборотные активы. Доля оборотных активов на 01.01.2008 составляет 82,7%. В оборотных активах преобладают: запасы – 62,6% и дебиторская задолженность – 20%. В обязательствах предприятия преобладают краткосрочные источники финансирования – 52,2% валюты баланса. Доля собственного капитала в общей величине источников составляет 30,9%, а доля долгосрочного заемного капитала – 16,9%.

Структура активов и пассивов предприятия в 2008 г. представлена на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Структура активов и пассивов в 2008 г.

В таблице 2.2 представлена динамика изменения статей баланса предприятия. За 2006-2008 гг. имущество предприятия увеличилось с 832400 тыс. руб. до 2053804 тыс. руб. В 2008 году наиболее существенно выросли оборотные активы – темп роста составил 161,1% (в 2007 г. темп роста составил 181,1%). За 2008 год внеоборотные активы выросли на 27,6%, а в 2007 году на 11,4%. В оборотных активах предприятия наиболее существенно увеличились запасы и дебиторская задолженность покупателей. Запасы увеличились за счет роста запасов готовой продукции и запасов материалов. Рост запасов готовой продукции обусловлен наличием проблем со сбытом продукции. Дебиторская задолженность увеличилась за счет проведения активной политики реализации в кредит, а также не достаточно эффективной работы по взысканию дебиторской задолженности.

Таблица 2.2

Динамика изменения статей баланса

Графически динамика активов и пассивов предприятия в 2006-2008 гг. представлена на рис. 2.3 – 2.4.

Рис. 2.3. Динамика активов в 2006-2008 гг.

Рис. 2.4. Динамика пассивов в 2006-2008 гг.

В источниках имущества в 2007 г. наиболее существенными темпами росли краткосрочные источники финансирования: темп роста кредиторской задолженности составил 201,4%, а темп роста краткосрочных кредитов - 166,8%. В 2008 году темп роста долгосрочных обязательств составил 266,9%, а темп роста краткосрочных обязательств - 130,6%, собственного капитала - 166,2%. Данная динамика свидетельствует о том, что структура источников финансирования изменилась в сторону повышения финансовой устойчивости. Собственные источники финансирования увеличились за счет нераспределенной прибыли. Увеличение заемных источников вызвано необходимостью привлечения финансовых ресурсов для финансирования расширения деятельности предприятия. Предприятию необходимо привлекать заемные средства для финансирования увеличения запасов, дебиторской задолженности, а также приобретения нового оборудования.

Для целей общей оценки финансового состояния предприятия и ликвидности целесообразно статьи баланса сгруппировать в группы по признаку ликвидности активов и срочности обязательств. Группировка активов и пассивов предприятия представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Аналитический баланс для анализа ликвидности

Графически структура активов и пассивов предприятия по степени ликвидности и срочности в 2008 г. представлена на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Структура активов и пассивов в 2008 г.

Баланс считается абсолютно ликвидным, если: А1>=П1, А2>=П2, А3>=П3, А4<=П4. На основе выше приведенных данных можно сделать вывод, что баланс предприятия не является абсолютно ликвидным, т.к. П1>А1, П2>А2.

Помимо оценки ликвидности баланса, целесообразно определить относительные показатели ликвидности (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Показатели ликвидности предприятия

2006 г.

L1 = 4161/(237156+216631) = 0,0091695

L2 = (4161+125912)/(237156+216631) = 0,2866389

L3 = (4161+125912+447170-1798)/(237156+216631) = 1,2680949

2007 г.

L1 = 7364/(477551+343491) = 0,0089691

L2 = (7364+316711)/(477551+343491) = 0,3947118

L3 = (7364+316711+714409-1879)/(477551+343491) = 1,2625481

2008 г.

L1 = 5196/(520272+551653) = 0,0048474

L2 = (5196+492589)/(520272+551653) = 0,4643842

L3 = (5196+492589+1178067-12571)/(520272+551653) = 1,5516767

Динамика показателей ликвидности представлена на рис. 2.6-2.7.

Рис. 2.6. Динамика быстрой и текущей ликвидности

Рис. 2.7. Динамика абсолютной ликвидности

Таким образом, значение коэффициентов ликвидности (см. табл. 2.4) и их динамика (рис. 2.6 – 2.7) позволяют сделать вывод о низкой ликвидности предприятия. За исключением коэффициента текущей ликвидности, показатели ликвидности значительно хуже нормативных показателей, что свидетельствует о кризисной ситуации на предприятии

В ходе производственного процесса на предприятии происходит постоянное пополнение запасов товарно-материальных ценностей. В этих целях используются как собственные оборотные средства, так и заемные источники (краткосрочные кредиты и займы). Изучая излишек или недостаток средств для формирования запасов, устанавливаются абсолютные показатели финансовой устойчивости. Результаты расчетов представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Определение типа финансовой устойчивости предприятия

2006

СОС = 256244 – 250325 = 5919

СДИ = 5919 + 122369 = 128288

ОИЗ = 128288+453787=582075

ФС = 5919 – 490067 = -484148

ФТ = 128288 – 490067 = -361779

ФО =582075 – 490067 = 92008

2007

СОС = 382071 – 278768 = 103303

СДИ = 131746 + 129912 = 233215

ОИЗ = 261658+821042=1054257

ФС = 103303 – 770175 = -666872

ФТ = 233215 – 770175 = -536960

ФО =1054257 – 770175 = 284082

2008

СОС = 635081 – 355579 = 279502

СДИ = 384756 + 346798=626300

ОИЗ = 731554+1071925=1698225

ФС = 279502 – 1286253 = -1006751

ФТ = 626300 – 1286253 = -659953

ФО =1698225 – 1286253 = 411972

Таким образом, по полученным результатам можно сделать вывод о том, что для предприятия характерно неустойчивое финансовое состояние.

Относительные показатели финансовой устойчивости характеризуют степень зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов. Относительные показатели финансовой устойчивости представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Показатели финансовой устойчивости

2006

К₀ = 5919/582075 = 0,010

К_зз =5919/490067 =0,012

К₃ = (122369+453787)/256244 =2,248

К_фн =256244/832400 =0,308

К_сф =256244/(122369+453787) =0,445

2007

К₀ =103303/1054257 =0,098

К_зз =103303/770175 =0,134

К₃ = (129912+821042)/382071 =2,489

К_фн =382071/1333025 =0,287

К_сф =382071/(129912+821042) =0,402

2008

К₀ =279502/1698225 =0,165

К_зз =279502/1286253 =0,217

К₃ = (346798+1071925)/635081 =2,234

К_фн = 635081/2053804 =0,309

К_сф =635081/(346798+1071925) =0,448

Графически динамика показателей финансовой устойчивости представлена на рис. 2.8. – 2.9.

Рис. 2.8. Динамика показателей финансовой устойчивости

Рис. 2.9. Динамика показателей финансовой устойчивости

Таким образом, значения относительных показателей существенно хуже рекомендуемых значений, что подтверждает предположение о неудовлетворительном финансовом состоянии предприятия.

Анализ финансовых результатов целесообразно провести по данным отчета о прибылях и убытках (табл. 2.7).

Таблица 2.7

Анализ структуры доходов и расходов предприятия

Анализ структуры доходов и расходов позволяет сделать вывод, что основным источником прибыли предприятия является выручка. Себестоимость является основным элементом затрат предприятия: ее доля в выручке составляет 74% по состоянию на 01.01.2009.

Анализ динамики статей доходов и расходов представлен в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Анализ динамики доходов и расходов предприятия

Таким образом, темп роста выручки за 2008 г. составил 125,4%. Темп роста себестоимости составил 120,5%. Благодаря этому валовая прибыль ежегодно увеличилась на 41,7%. Динамика изменения прочих доходов и расходов не играет существенной роли в финансовых результат деятельности предприятия, т.к. их доля в общей величине доходов не велика. Высокая доля себестоимости продукции в выручке не позволяет предприятию получить достаточную прибыль для восстановления ликвидности.

Для расчета показателей рентабельности необходимо определить средние показатели, которые представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Средние значения

2007

ССА = (832400+1333025)/2=1082713

ССК= (256244+382071)/2=319158

2008

ССА = (1333025+2053804)/2=1693415

ССК= (382071+635081)/2=508576

Основные показатели рентабельности и их динамика представлены в табл. 2.10.

Таблица 2.10

Показатели рентабельности

2007

Ра=125827/1082713*100%=11,62%

Рск=125827/319158*100%=39,42%

Рп=317356/1293500*100%=24,53%

2008

Ра=249983/1693415*100%=14,76%

Рск=249983/508576*100%=49,15%

Рп=457916/1558653*100%=29,38%

Графически динамика показателей рентабельности представлена на рис. 2.10.

Рис. 2.10. Динамика показателей рентабельности

Коэффициент рентабельности активов служит оценкой прибыльности бизнеса по отношению к его активам. Чем больше рентабельность активов, тем более умело менеджмент использует ресурсы компании. Важно, чтобы для расчета использовалась средняя за период величина активов, а не их размер на конец года, так как прибыль зарабатывается в течении всего года, а не только в отдельный момент времени. Это соотношение наиболее полезно для анализа предприятий в рамках одной отрасли, но не при сопоставлении между различными отраслями.

Рентабельность собственных средств позволяет определить эффективность использования инвестированного собственниками капитала и сравнить с возможным получением прибыли от вложения этих средств в другие ценные бумаги. Показывает, сколько прибыли получено с каждой единицы денежных средств, вложенных собственниками предприятия. Этот показатель служит важным критерием при оценке уровня котировки акций на бирже.

Рентабельность продукции отражает размер чистой прибыли от производственной деятельности предприятия (после уплаты процентов и налогов) на единицу продаж.

По данным таблицы 2.10 можно сделать вывод, что в 2008 году рентабельность активов составила 14,76%, против 11,62% в 2007 г. Рентабельность собственного капитала составила 49,15% против 39,42% в 2007 г. Рентабельность продукции составила 29,38% против 24,53% в 2007 г.

Финансовое положение предприятия находится в непосредственной зависимости от того насколько быстро средства вложенные в активы, превращаются в реальные деньги. Для этого рассчитываются показатели оборачиваемости.

Коэффициент оборачиваемости активов - отношение выручки от реализации продукции к среднегодовой стоимости активов. Этот коэффициент характеризует эффективность использования активов с точки зрения объема продаж.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности - отношение выручки от продаж в кредит к средней за период величине дебиторской задолженности. Оборачиваемость дебиторской задолженности показывает вынужденное или добровольное расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого предприятием.

Коэффициент оборачиваемости товарно-материальных запасов - отношение себестоимости продукции, реализованной за отчетный период, к средней величине запасов в этом периоде. Этот коэффициент показывает, сколько раз в среднем продаются запасы предприятия за некоторый период времени.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности рассчитывается как частное от деления себестоимости реализованной продукции на среднегодовую стоимость кредиторской задолженности (КЗ) и показывает, сколько компании требуется сделать оборотов инвестиционного капитала для оплаты выставленных ей счетов.

Коэффициенты оборачиваемости можно рассчитывать в днях. Такой показатель называется периодом оборота. Для этого необходимо количество дней в году (366 или 365) разделить на рассмотренные выше коэффициенты оборачиваемости. Тогда мы узнаем, сколько в среднем дней требуется для осуществления одного оборота активов, товарно-материальных запасов, кредиторской задолженности, дебиторской задолженности и собственного капитала.

Результаты расчетов показателей оборачиваемости представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11

Показатели деловой активности

2007

ССА = (832400+1333025)/2=1082713

ССК= (256244+382071)/2=319158

СЗ= (490067+770175)/2 = 630120

СДЗ= (87847+276718)/2 = 182283

СКЗ= (237156+477551)/2 = 357354

К1 = 1679870/1082713 = 1,55

П1 = 365/1,55 = 235,25

К2 = 1293500/630120 = 2,05

П2 = 365/2,05 = 177,81

К3= 1679870/182283=9,22

П3 = 365/9,22=39,61

К4= 1679870/357354=4,70

П4 = 365/4,70=77,65

К5= 1679870/319158=5,26

П5 = 365/5,26=69,35

2008

ССА = (1333025+2053804)/2=1693415

ССК= (382071+635081)/2=508576

СЗ = (770175+1286253)/2 = 1028213

СДЗ= (276718+406776)/2 = 341747

СКЗ= (477551+520272)/2 = 498912

К1=2106288/1693415=1,24

П1 = 365/1,24=293,45

К2=1558653/1028213=1,52

П2 = 365/1,52=240,78

К3=2106288/341747=6,16

П3 = 365/6,16=59,22

К4=2106288/498912=4,22

П4 = 365/4,22=86,46

К5=2106288/508576=4,14

П5 = 365/4,14=88,13

По полученным результатам можно сделать вывод, что на предприятии наблюдается снижение скорости оборота всех активов, запасов дебиторской задолженности, кредиторской задолженности и собственных средств. Это вызывает увеличение длительности периода оборота и необходимость привлечения дополнительных источников финансирования. Можно сделать вывод, что эффективность использования имущества предприятия имеет тенденцию ухудшения. Предприятию целесообразно обратить внимание на ускорение оборачиваемости оборотных средств, которое уменьшает потребность в них, позволяет предприятию высвобождать часть оборотных средств либо для нужд народного хозяйства (абсолютное высвобождение), либо для дополнительного выпуска продукции (относительное освобождение). В результате ускорения обороты высвобождаются вещественные элементы оборотности средств, меньше требуется запасов сырья, материалов, топлива, заделов незавершенного производства и пр., а, следовательно, высвобождаются и денежные ресурсы, ранее вложенные в эти запасы и заделы. Высвобожденные денежные ресурсы откладываются на расчетном счете предприятия, в результате чего улучшаются их финансовое состояние, укрепляется платежеспособность.

Таким образом, проведенный анализ показал, что в структуре активов предприятия преобладают оборотные активы. Доля оборотных активов на 01.01.2007 составляет 83%. В оборотных активах преобладают: запасы – 63% и дебиторская задолженность – 20%. В обязательствах предприятия преобладают краткосрочные источники финансирования – 52,2% валюты баланса. Доля собственного капитала в общей величине источников составляет 30,9%, а доля долгосрочного заемного капитала – 16,9%. За 2005-2007 гг. имущество предприятия увеличилось с 832400 тыс. руб. до 2053804 тыс. руб. В 2007 году наиболее существенно выросли оборотные активы – темп роста составил 161,1% (в 2006 г. темп роста составил 181,1%). За 2007 год внеоборотные активы выросли на 27,6%, а в 2006 году на 11,4%. В оборотных активах предприятия наиболее существенно увеличились запасы и дебиторская задолженность покупателей. Запасы увеличились за счет роста запасов готовой продукции и запасов материалов. Рост запасов готовой продукции обусловлен наличием проблем со сбытом продукции. Дебиторская задолженность увеличилась за счет проведения активной политики реализации в кредит, а также не достаточно эффективной работы по взысканию дебиторской задолженности. Структура источников финансирования изменилась в сторону повышения финансовой устойчивости, т.к. долгосрочные пассивы росли более высокими темпами, чем краткосрочные. Собственные источники финансирования увеличились за счет нераспределенной прибыли. Увеличение заемных источников вызвано необходимостью привлечения финансовых ресурсов для финансирования расширения деятельности предприятия. Предприятию необходимо привлекать заемные средства для финансирования увеличения запасов, дебиторской задолженности, а также приобретения нового оборудования. Анализ ликвидности баланса показал, что баланс предприятия не является абсолютно ликвидным. Значение коэффициентов ликвидности и их динамика позволяют сделать вывод о низкой ликвидности предприятия. За исключением коэффициента текущей ликвидности, показатели ликвидности значительно хуже нормативных показателей. Определение типа финансовой устойчивости дает основание сделать вывод, что для предприятия характерно неустойчивое финансовое состояние. По значениям относительных показателей видно, что все они существенно хуже рекомендуемых значений, что подтверждает предположение о неудовлетворительном финансовом состоянии предприятия. На предприятии наблюдается снижение скорости оборота всех активов, запасов дебиторской задолженности, кредиторской задолженности и собственных средств. Это вызывает увеличение длительности периода оборота и необходимость привлечения дополнительных источников финансирования. Можно сделать вывод, что эффективность использования имущества предприятия имеет тенденцию ухудшения.

2.3 Анализ маркетинговой сбытовой деятельности предприятия (рынок услуг телефонной связи, емкость, конъюнктура)

Рынок телефонной связи традиционно считается одним из самых технологически «продвинутых» сегментов экономики. Широкое использование компаниями этой отрасли современных информационных технологий для предоставления услуг телефонной связи давно стало повсеместным явлением. Основными тенденциями развития телекоммуникационного бизнеса в России является цифровизация оборудования и развитие на его базе новых нерегулируемых услуг связи.

По оценкам «Директ ИНФО»¹, в 2008 году общий размер рынка фиксированной связи, передачи данных (ПД) и Интернет составил 6,1 млрд. долларов. В 2009 году рынок вырастет до 6,9 млрд. долларов. В тоже время, темпы роста в сравнении с 2006-2007 годами замедлились, составив 13% в 2008 и 12% в 2009 годах. Самым быстрорастущим сегментом будет сегмент услуг для населения (рост на уровне 16-18%). В операторском сегменте темпы роста за этот период составят в среднем 5%, в корпоративном - 13-14%.

Таким образом, в 2009 г., несмотря на кризис, развитие рынка фиксированной связи продолжится. Лидерами роста будут услуги передачи данных и сервисов на их основе (в первую очередь Triple Play). Важным фактором, стимулирующим развитие рынка будет государственная политика в области Связи (в том числе и тарифная).

Основными факторами, способствующими росту рынка услуг связи в Москве являются:

- благоприятная макроэкономическая конъюнктура в г. Москве в целом и, как результат, достаточно высокая покупательная способность основных групп потребителей услуг связи;

- общий рост проникновения компьютеров среди населения Москвы со скоростью 5-7 % в год и общий рост числа Интернет - пользователей;

- внедрение новых технологий (в частности, электронной торговли и электронных расчетов) в деятельность предприятий и организаций, что стимулирует развитие услуг передачи данных и других современных технологий связи в столице;

- внедрение и общий рост продаж операторами дополнительных голосовых (например, базирующихся на основе Call-центров или услуг виртуальных телефонных номеров) и неголосовых (например, услуг на сетях передачи данных, таких как IP VPN или доступ в сеть по технологии Wi-Fi) услуг;

- внедрение на сетях широкополосного доступа (ШПД) услуг на основе Triple Play (Интернет, платное телевидение и телефонная связь);

- важнейшим фактором, стимулирующим рост рынка, остается тарифное регулирование и регулярный пересмотр тарифов на услуги связи населению в сторону повышения.

В то же время, в ближайшие годы будет наблюдаться в сравнении с 2006 - 2007 годами замедление темпов роста рынка связи. Это обусловлено следующими обстоятельствами:

- общее замедление темпов роста экономики и уровня жизни населения.

- спад строительного рынка во втором полугодии 2008 года (на 30-50%), как в сегменте частных лиц, так и в сегменте коммерческой недвижимости (бизнес-центры). При этом основные точки роста этого сектора продолжат перемещаться в ближнее и среднее Подмосковье;

- сокращение инвестиций, как самих московских предприятий, так и иностранных компаний в столичный рынок во втором полугодии 2008 года;

- сокращение инвестиции предприятий в переход на новые технологии NGN, требующие увеличения скорости внешних каналов ПД;

- продолжающееся падение доходов от услуг дальней связи за счет перехода предприятий и частных лиц на новые технологии VoIP (в частности SIP телефонию);

- замещение услуг фиксированной связи мобильной во всех потребительских сегментах;

- насыщение корпоративного рынка основными услугами, включая телефонию и Интернет;

- отсутствие на рынке услуг драйверов нового роста.

Основными факторами, влияющими на успешные результаты деятельности Московской дирекции связи ЦСС – филиала ОАО «РЖД», являются:

- владение предприятием развитой современной инфраструктурой телекоммуникаций на территории Московского региона, включающей технологические здания и подземные сооружения;

- наличие у предприятия сети передачи данных общего пользования, предоставляющей доступ для абонентов к самым современным телекоммуникационным услугам;

- предоставление предприятием услуг по присоединению и пропуску трафика;

- предоставление предприятием в аренду телекоммуникационных ресурсов;

- предоставление высококачественных услуг связи всем категориям абонентов.

На рынке Москвы работает четыре крупных холдинга: КОМСТАР-ОТС, Связьинвест, Вымпелком и Синтерра. Они контролируют около 70% всех, получаемых на рынке, доходов. Остальные 30% поделены между большим числом мелких операторов связи и ведомственных операторов. Крупнейшим холдингом на столичном рынке является ОАО «КОМСТАР-ОТС», в который входит ОАО МГТС.

На рынке фиксированной связи, передачи данных и Интернет столицы функционирует также большое число операторов, не принадлежащих перечисленным выше холдингам. Крупнейшими из них являются «Оранж», «Арктел», «АСВТ», «Вест Колл», «МКС» и другие. Кроме того:

- Ведомственные операторы. В этот тип компаний входят операторы, организованные для создания и эксплуатации телекоммуникационных сетей крупнейших российских компаний. Самым большим из этой группы операторов является компания «Транстелеком». На рынке Москвы также работают такие компании, как «Связьтранснефть» (дочерняя компания «Транснефти»), Московский Узел Связи Энергетики «ЕЭСТЕЛЕКОМ», дочерние компании «Газпрома» - «Газсвязь» и «Газтелеком», а также ряд других операторов.

- Телекоммуникационные компании группы «Ренова»: один из самых молодых холдингов на телекоммуникационном рынке Москвы. В ее состав входят «Комкор», "Институт Автоматизированных Систем", и операторы домашних сетей Сине Телеком и Миг Телеком. Дополнительно холдинг контролирует московских операторов КТВ и доступа в Интернет «Акадо» («Комкор ТВ») и сеть кабельного телевидения «Телеинформ». В начале 2008 года данная группа компаний перешла под единый бренд Акадо.

По состоянию на конец сентября 2008г. 35% рынка «домашнего» широкополосного доступа в Москве занимала компания ОАО «КОМСТАР-ОТС». Второе место принадлежит компании АКАДО-Столица, занимающей 22% рынка. Столь значимый рост по сравнению с другими игроками компания продемонстрировала среди прочего за счет более низкого уровня оттока абонентской базы. Тройку лидеров замыкает Интернет-провайдер Корбина (принадлежит ОАО «Вымпелком») с 20 % рынка.

Московская дирекция связи ЦСС – филиала ОАО «РЖД» имеет партнерские отношения с ОАО “МТУ-Информ, ООО “Эквант”, ОАО “Центральный телеграф”, ЗАО “РИМ-2000”, ЗАО “ГЛОБУС-ТЕЛЕКОМ”, ЗАО “КОМКОР-Регион”, ЗАО “Диджитал Нетворк” и др.

Целевым сегментом московской дирекция связи ЦСС – филиала ОАО «РЖД» являются предприятия транспортной отрасли. У предприятия достаточно много конкурентов, которые используют прогрессивные модели и методы поведения на рынке. Можно выделить основную группу конкурирующих компаний - это компании ОАО «Центр Телеком», ООО «СЦС Совинтел», ЗАО «Инвестэлектросвязь», ЗАО «Техпро». В табл. 2.12 представлено распределение сегмента рынка между ними.

Таблица 2.12

Структура рынка

Анализ конкурентов удобно представить в виде таблицы 2.13:

Таблица 2.13

Анализ конкурентов

Согласно данным, представленным в таблице 2.13 можно сделать вывод, что все фирмы по совокупности исследуемых параметров занимают равное положение. Вместе с тем, необходимо отметить, что у анализируемого предприятия услуги не в полной мере соответствуют запросам потребителей, а также недостаточен их ассортимент. Данное обстоятельство обусловлено тем, что в Московской дирекция связи ЦСС – филиала ОАО «РЖД» не проводится систематических маркетинговых исследований потребителей в виду отсутствия на предприятии соответствующих специалистов.

Анализ слабых и сильных сторон в сравнении с основным конкурентом предприятием представлен в таблице 2.14.

Таблица 2.14

Анализ сильных и слабых сторон

Анализ позволяет сказать, что к слабым сторонам анализируемого предприятия относятся: состояние материальной базы, доступность капитала, способность к творческому решению задач. Сильные стороны предприятия: результативность управленческих решений, гибкость технологий, защищенность продукции, степень удовлетворения запросов целевой группы.

Оценка конкурентных преимуществ предприятия представлена в таблице 2.15.

Таблица 2.15

Конкурентные преимущества

Оценка конкурентоспособности = =/11=(4+2+3+4+4+3+3+4+5+3+3)/11=3,45

На основании представленной оценки можно сделать вывод, что анализируемое предприятие обладает средним уровнем конкурентоспособности.

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также потенциальные возможности и угрозы.

Составим соответствующие таблицы возможностей (табл. 2.16) угроз (табл. 2.17) , сильных и слабых сторон (табл. 2.18) и матрицу SWOT (табл. 2.19).

Таблица 2.16

Матрица возможностей

Таблица 2.17

Матрица угроз

Таблица 2.18

Сильные и слабые стороны организации

Таблица 2.19

Матрица SWOT

Наибольшее влияние на возможности предприятия оказывают: отсутствие маркетингового отдела, неэффективная реклама, наличие высокопрофессиональных работников и отсутствие свободных финансовых ресурсов. Отсутствие маркетингового отдела не позволяет предприятию предложить клиентам услуги соответствующие их запросам. Рекламная деятельность также недостаточно эффективна, поскольку не проводиться необходимый анализ целевых сегментов рынка, не предлагаются эффективные способы продвижения услуг.

В таблице 2.20 представлена структура выручки от реализации по группам услуг предприятия.

Таблица 2.20

Структура выручки от реализации по видам продукции

Согласно представленным данным можно сделать вывод, что в выручке предприятия преобладают поступления от предоставления клиентам линий связи. На данный вид услуг приходиться 21% выручки в 2008 г. и 24% - в 2007 г. На втором месте – организация линий и каналов связи для систем сигнализации. На долю этих услуг приходится 18 и 16% выручки в 2007 и в 2008 гг. соответственно. На долю услуг телефонной связи и организации узлов доступа к сетям передачи данных приходиться по 14% выручки.

Структуру реализации предприятия целесообразно сопоставить со структурой спроса на услуги.

Таблица 2.21

Анализ соответствия структуры

Согласно представленным данным можно сделать вывод, что структура реализации компании не в полной мере соответствует потребностям клиентов. Оптимизация ассортимента услуг на предприятии могла бы способствовать увеличению объема продаж. Потенциально возможный объем продаж предприятия можно определить следующим образом. Наибольшее отклонение от оптимальной структуры соответствует услугам телеграфной связи (2,6%). Объем реализации данной услуги составляет в 2008 г. 273817 тыс. руб. Согласно рыночным исследованиям на долю телеграфных услуг приходиться 10,4% потребностей клиентов в услугах связи, следовательно, потенциальный объем продаж по всем видам услуг для предприятия составляет 273817/0,104=2632856 тыс. руб. Данный показатель больше объема реализации услуг в 2008 г. на (2632856/2106288-1)*100%=25%. Таким образом, за счет изменения структуры предоставляемых услуг предприятие могло бы увеличить объем реализации на 25%.

В 2007 – 2008 гг. на предприятии отсутствовала маркетинговая служба и необходимые маркетинговые мероприятия проводились не регулярно. Сумму затрат, периодичность проведения маркетинговых мероприятий и динамику изменения клиентской базы предприятия иллюстрирует таблица 2.22.

Таблица 2.22

Влияние маркетинговых мероприятий на рост клиентской базы компании

Данные таблицы 2.22 показывают, что количество обслуживаемых клиентов возрастает при проведении маркетинговых мероприятий. Среднее число обслуживаемых клиентов за анализируемы период увеличилось на 11,8%, а затраты на маркетинг возросли на 35%. Таким образом, увеличение затрат на маркетинг способствует росту числа клиентов.

Графически зависимость проведения маркетинговых мероприятий и увеличение клиентской базы иллюстрирует рис.

Рис. 2.11. Динамика клиентской базы и затрат на маркетинг

В первом квартале 2007 г. прирост клиентской базы после проведения рекламной компании составил (6270-5500)/5500*100%=14%, а в первом квартале 2008 - (7100-6120)/6120*100%=16%. Средний прирост клиентской базы составил (14+16)/2=15%. Поскольку рекламные мероприятия проводились не регулярно, то прирост клиентов был неравномерен и в отдельные периоды даже был отрицательным. В третьем квартале 2007 и 2008 гг. проводились мероприятия по оптимизации ассортимента предлагаемых услуг. В результате в третьем квартале 2007 г. прирост клиентской базы составил (7200-6000)/6000*100%=20%, а в третьем квартале 2008 г. - (8300-6390)/6390*100%=30%. Средний прирост клиентской базы – (20+30)/2=25%. Однако этот прирост также не был постоянным, т.к. мероприятия проводились не систематически.

Таким образом, создание маркетингового отдела на предприятии могло способствовать систематическом проведению маркетинговых мероприятий по изучению спроса, совершенствованию ассортимента предлагаемых услуг, проведению рекламных компаний. Данные мероприятия могли бы повысить конкурентоспособность предприятия, предотвратить отток клиентов и расширить свое присутствие на рынке. Регулярное функционирование маркетинговой службы позволит предприятию систематически анализировать потребности клиентов. Учет потребностей клиентов будет способствовать предложению более конкурентоспособных услуг, что в свою очередь позволит повысить конкурентоспособность предприятия, предотвратить отток клиентов и расширить свое присутствие на рынке. Установлено, что прирост клиентской базы за счет совершенствования структуры ассортимента может составить 25%, а за счет проведения рекламной кампании – 15%.

Итак, в заключение второй главы можно сделать следующие выводы:

1) Московская дирекция связи ЦСС – филиала ОАО «РЖД» осуществляет деятельность на рынке с 2006 г.

2) Анализ финансово-хозяйственной деятельности показал, что деятельность предприятия рентабельна, однако, ликвидность и финансовая устойчивость находятся на низком уровне.

3) У предприятия существует риск потери клиентов и сокращения доли рынка ввиду недостаточного соответствия услуг запросам клиентов, неполного ассортимента услуг. Включение в структуру предприятия маркетинговой службы могло бы способствовать улучшению рыночного положения предприятия, сохранению и расширению клиентской базы, увеличению объемов продаж и прибыли. В конечном итоге это будет способствовать улучшению финансового состояния предприятия.

Глава 3. Методы и формы совершенствования управления маркетинговой деятельностью предприятия

3.1 Создание службы маркетинга

В настоящее время в Московской дирекции связи ЦСС ОАО «РЖД» отсутствует как таковое подразделение маркетинга. Поэтому целесообразно ее выделение в обособленное подразделение предприятия, которое будет подчиняться начальнику Московской дирекции связи ЦСС ОАО «РЖД».

Вид структуры маркетинговой службы представлен ниже на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Организационная структура управления специализированной маркетинговой службой

Основными функциям руководителя маркетинговой службы являются:

1. Разрабатывать плановые документы по стратегическим направлениям работы организации совместно с руководителями подразделений организации:

1) стратегический план развития;

2) бизнес-план на каждый год, включающий в себя:

а) план организационных мероприятий;

б) план финансовых результатов (доходов и расходов);

в) бюджет (план движения денежных средств).

2. Осуществлять управление подразделениями маркетинговой службы.

3. Управлять регулированием информационных потоков и координацией действий между маркетинговой службой и другими подразделениями компании.

4. Координировать действия между маркетинговой службой и другими подразделениями компании.

5. Внедрять программы по нематериальному стимулированию сотрудников.

6. Использовать программы повышения квалификации как мотивирующего фактора в работе сотрудников.

7. Контролировать результаты деятельности организации (в т. ч. по позициям выполнения имеющегося бизнес-плана, плановых показателей и задач).

К основным задачам информационного отдела относятся:

1. Внедрение в соответствии с потребностями компании необходимых программ исследований и упорядочение существующих программ.

2. Проведение исследований (работ по сбору информации), используя первичные и вторичные источники получения информации.

Рассмотрим более подробно функции сотрудников этого подразделения.

Основными функциям начальника информационного отдела являются:

1. Разработка плана исследований в рамках информационной службы на основании определенных целей и задач всей организации руководством в соответствии с текущими работами службы.

2. Разработка технологий для сбора, обработки, использования и хранения информации.

3. Организация работ по сбору, обработке и хранению информации в рамках текущих работ, в т. ч.:

3.1. Определение источников получения данных.

3.2. Определение методов получения данных.

3.3. Подбор (из штатных сотрудников и из существующей базы данных внештатных сотрудников) для проведения работ.

3.4. Подготовку и обучение персонала для сбора информации.

3.5. Организацию проведения работ по сбору информации.

3.6. Организацию обработки полученных данных.

3.7. Организацию хранения полученных в результате исследования данных.

4. Контроль выполнения текущих работ. (Разработка системы оценки выполнения различных этапов работ.)

5. Подготовка отчетности по результатам проведения исследований.

В информационном отделе целесообразно выделить 2 группы сотрудников:

- сотрудники по сбору информации;

- сотрудники по обработке информации.

К основной функции сотрудников по сбору информации отнесено осуществление сбора необходимой информации на основании указаний руководителя информационной службы (по рынку, конкурентам и ценовым изменениям) с помощью различных методов, в т. ч.:

- телефонные опросы;

- личные интервью;

- обработка вторичных источников.

К основным функциям сотрудников по обработке информации отнесены:

1. Регистрация, хранение (ведение каталогов, справочников, архивов) поступающей информации.

2. Редактирование поступающих данных перед передачей в дальнейшую обработку.

3. Осуществление перевода информации с бумажных носителей на электронные в соответствующие банки данных.

4. Осуществление контроля за ведением баз данных на следующих этапах:

- контроль за достоверностью поступающей информации;

- контроль за изменениями информации;

- организация пополнения баз данных новой информацией.

Основной задачей аналитического отдела является обеспечение компании аналитическими выводами на основе собранной и обработанной информации по внутренней и внешней маркетинговой ситуации.

К функциям старшего аналитика в этом подразделении отнесена разработка плана аналитических исследований в рамках аналитической службы на основании определенных целей и задач всей организации в соответствии с текущими работами службы.

Это выражается в ряде задач:

1. Разработка технологий проведения анализа.

2. Организация работ по изучению и анализу информации в рамках текущих работ, в т. ч.:

2.1. Определение методов проведения анализа.

2.2. Подготовка и обучение персонала для анализа.

2.3. Организация проведения работ по анализу информации, поступающей от информационной службы.

2.4. Обработка полученных результатов анализа.

2.5. Организация хранения полученных результатов анализа.

3. Контроль выполнения текущих работ. (Разработка системы оценки выполнения различных этапов работ.)

4. Отчетность по результатам проведения анализа.

К функциям аналитика относятся следующие:

1. Изучение и анализ информации в рамках текущих работ.

2. Анализ сегментов рынка по продуктам: ассортимент продуктов, предлагаемых различными производителями/продавцами, стоимость продуктов, новые продукты.

3. Аналитические исследования по развитию отдельных отраслей рынка, перспективным компаниям и группам компаний.

Рекламный отдел маркетингового подразделения осуществляет рекламную деятельность и деятельность в области PR, направленную на повышение известности и имиджа компании, повышение конкурентоспособности.

К основным функциям менеджера по рекламе относятся:

1. Организацию и проведение рекламных мероприятий компании, в т.ч.:

1.1. Разработка, планирование, организация, проведение презентаций, выставок, семинаров.

1.2. Организация, разработка и реализация стратегии рекламных кампаний.

1.3. Планирование рекламной кампании, составление и обоснование медиаплана.

1.4. Планирование бюджета рекламных мероприятий.

1.5. Оценку эффективности рекламных акций.

2. Формирование корпоративного имиджа: создание фирменного стиля и контроль за использованием фирменного стиля компании.

К основным функциям макетировщика рекламного отдела целесообразно отнести следующие:

1. Макетирование блоков информации для формирования рекламных объявлений, буклетов и т. д.

2. Формирование и оформление рекламных объявлений, изготовление рекламных буклетов, проспектов и другой рекламной продукции компании по заданию менеджера по рекламе.

3. Подготовку презентационных материалов.

Основными функциям менеджера по PR в рекламном отделе являются:

1. Взаимодействие со средствами массовой информации:

1.1. Поддержание устойчивых связей с журналистами, российскими СМИ, органами власти, рекламными агентствами, полиграфическими фирмами, дизайнерами.

1.2. Составление рекламных и информационных текстов для СМИ;

1.3. Составление пресс-релизов.

1.4. Мониторинг СМИ: пресс-клшшинг, пресс-дайджест.

1.5. Планирование бюджета PR-мероприятий.

2.Создание фирменного стиля и контроль за использованием фирменного стиля компании.

Основными задачами маркетолога является разработка и внедрение плана маркетинга по определенной стратегической зоне бизнеса предприятия (товарной группе, сектору рынка и т. п.).

Среди его основных функций можно выделить:

1. Оперативный анализ и организацию регулярных маркетинговых исследований по курируемым стратегическим зонам бизнеса:

1.1. Сбор, анализ и систематизацию информации по товарам, конкурентам, клиентам и поставщикам продукции.

1.2. Сбор и систематизацию информации по конъюнктуре рынка.

1.3. Анализ информации о тенденциях развития рынка, на котором работает компания.

2. Оперативный анализ и регулярные маркетинговые исследования сбыта в компании с учетом потребностей клиентов:

2.1. Статистику продаж товаров.

2.2. Систематизацию потребностей клиентов, связанных с курируемой стратегической зоной бизнеса.

3. Формирование предложений по ценообразованию по товарным группам курируемого сектора рынка.

4. Регулярное проведение обучения сотрудников продающих подразделений по товарам, входящим в курируемые товарные группы.

5. Совместно с рекламной службой — разработку и внедрение плана-продвижения по курируемой стратегической зоне бизнеса.

6. Взаимодействие с партнерами компании по совместному проведению маркетинговых мероприятий.

Таким образом, в данном параграфе была разработана организационная структура службы маркетинга, которая включает: информационный отдел, аналитический отдел и рекламный отдел.

3.2 Разработка плана маркетинговой деятельности службы

План мероприятий маркетинговой деятельности во многом определяется задачами, которые необходимо решить на предприятии. На исследуемом предприятии основной целью является увеличение выручки от реализации на 40%. План маркетинговой деятельности службы включает следующие этапы работы:

1. Мероприятия по сбору коммерческой информации (ежемесячно).

1.1. Произвести оценку потенциальной емкости рынка.

1.2. Проводить сегментацию

1.3. Сбор информации по потребителям услуг (телефонный опрос, анкетирование)

1.4. Сбор информации по поставщикам (телефонный опрос, анкетирование)

1.5. Сбор информации по конкурентам

2. Анализ информации и разработка предложений (ежемесячно)

2.1. Предложения по ценообразованию

2.1.1. Приведение цен  предприятия в соответствие с требованиями рынка (в отличие от стандартной ситуации - возможно повышение цен). Для этого необходимо изучение цен конкурентов, изучение желания потребителей заплатить ту или иную цену и анализ издержек

2.1.2. Определение ценовой политики

2.2. Предложения по ассортименту услуг (ежемесячно).

2.2.1. Определение безубыточного уровня и уровня доходности всех услуг предприятия

2.2.2. Предложения по формированию производственного плана

2.2.3. Разработка системы управленческого учета, позволяющей принимать решения по выбору ассортимента

2.3. Предложения по рекламе и отношениям с общественностью (ежемесячно).

2.3.1. Разработка 2-3 вариантов слогана и использование лучшего из них в рекламных акциях.

2.3.2. Разработка рекламных текстов для печатной продукции, публикаций в СМИ, PR, а также директ-маркетинг акций и мероприятий

2.3.3. Разработка концепции участия в ярмарках и выставках (выработка критериев участия в них и концепция экспозиции).

2.3.4. Выявление наиболее эффективных средств рекламы и составление медиаплана.

2.3.5. Составление тематико-финансового плана рекламных мероприятий на год с разбивкой по кварталам.

2.3.6. Разработка предложений по осуществлению горизонтальной рекламы, т.е. проведению конкурсов, презентаций, и других мероприятий по Паблик-рилейшенз. Организация их проведения.

2.3.7. Определение списка рассылки для проведения мероприятий в рамках программы по Директ-маркетинг, в том числе по электронной почте.

2.3.8. Мониторинг рекламы основных Конкурентов, выявление ее сильных и слабых сторон.

2.3.9. Оценка эффективности использования рекламных средств предприятия и оперативная корректировка медиаплана.

Предполагается, что за счет постоянного функционирования маркетинговой службы предприятия и реализации разработанного плана маркетинговой работы удастся увеличить количество клиентов, обслуживаемых предприятием.

Систематическое исследование спроса на услуги связи и последующая оптимизация предлагаемого ассортимента будет способствовать устойчивому приросту клиентской базы на 25% (см. параграф 2.3). Планируемая структура продаж представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Планируемая структура продаж

Прирост клиентов за счет оптимизации структуры продаж представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Прирост клиентов за счет оптимизации структуры продаж

Таким образом, за счет совершенствования структуры продаж предполагается в 2009 г. увеличить клиентскую базу на 1745 клиентов. Графически динамика показана на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Изменение числа обслуживаемых клиентов за счет оптимизации предлагаемых услуг

В рамках оперативного планирования увеличения клиентской базы предполагается равномерный ежемесячный прирост в размере 1745/12=145 клиентов.

Проведение рекламной кампании предприятия направлено на повышение информированности потенциальных клиентов о предоставляемых услугах. Предполагается, что систематическая рекламная деятельность будет также способствовать приросту клиентской базы на 15% (см. параграф 2.3) в год. Изменения численности клиентской базы в сопоставлении с 2008 г. представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Прирост клиентов за счет проведения рекламной кампании

Графически динамика прироста клиентской базы за счет проведения рекламной кампании представлена на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Изменение числа обслуживаемых клиентов за счет рекламной кампании

В рамках оперативного планирования увеличения клиентской базы предполагается равномерный ежемесячный прирост в размере 1047/12= 87 клиентов.

Динамика изменения клиентской базы за счет всех описанных мероприятий представлена на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Динамика изменения клиентской базы

Таким образом, общий прирост числа клиентов за 2009 г. составит 2792 клиента, при этом ежемесячное увеличение клиентской базы предполагается на уровне 232 новых клиентов. Увеличение числа обслуживаемых клиентов будет способствовать увеличению объема реализованный услуг при сохранении средней величины стоимостного объема услуг потребляемых одним клиентом.

Источниками финансирования программы мероприятий по организации деятельности маркетинговой службы могут выступать как внутренние источники предприятия (прибыль) так и внешние (кредиты и займы) для того, что бы определить вид используемого источника необходимо определить сумму затрат на реализацию проектных мероприятий.

Целесообразно составить бюджет службы маркетинга на 2009 год. Затраты на оборудование службы представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4.

Затраты на оборудование отдела службы маркетинга на 2009 год

Таким образом, единовременные затраты на оборудование службы маркетинга составят 705,5 тыс. руб. При норме амортизационных отчислений в 20% на ежегодные текущие расходы будет относиться 141,1 тыс. руб.

Бюджет информационного отдела службы маркетинга на 2009 год представлен в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Бюджет информационного отдела службы маркетинга на 2009 год

Бюджет аналитического отдела службы маркетинга на 2009 год представлен в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Бюджет аналитического отдела службы маркетинга на 2009 год

Бюджет рекламного отдела службы маркетинга на 2009 год представлен в таблице 3.7.

Таблица 3.7

Бюджет рекламного отдела службы маркетинга на 2009 год

Прочие расходы службы маркетинга на 2009 год представлен в таблице 3.8.

Таблица 3.8

Прочие расходы службы маркетинга на 2009 год

Таким образом, общая сумма ежегодных затрат на организацию деятельности маркетинговой службы составят:

З = 141,1+2286,0+1372,8+16761,9+1934,4 = 22496,2 тыс. руб.

Данные затраты могут быть произведены за счет собственных средств предприятия, т.к. они существенно ниже годовой чистой прибыли предприятия, осуществляются не единовременно, а равномерно в течение года. Для приобретения оборудования у предприятия достаточно свободных денежных средств на расчетном счете.

Итак, текущие затраты на функционирование службы маркетинга составят 22496,2 тыс. руб. В соответствие с планом работы службы, указанные затраты распределяются между отделами службы с целью выполнения поставленных задач.

3.3 Оценка экономической эффективности создания маркетинговой службы

Экономическая эффективность (абсолютная) определяется, как правило, сопоставлением результата (Р) и затрат (3):

Э=Р—3

Результат от организации деятельности маркетинговой службы на предприятии в конечном итоге может быть выражен в виде прироста прибыли.

Определим изменения объема продаж от увеличения доли рынка за счет проведения рекламных мероприятий:

где V_срдн - среднедневной объем услуг (продукции) работ предприятия;

 - относительный прирост среднедневного объема реализации услуг, %; предполагается, что в 2009 г. произойдет увеличение числа клиентов на 15% (расчет данного показателя представлен на стр. 61 по данным таблицы. 2.22).

Д - количество дней учета объема реализации (услуг) работ продукции в рекламном периоде.

Годовая выручка в 2008 г. составила 2 106 288 тыс. руб. Следовательно,

=2 106 288*15/100 = 315943 тыс. руб.

Увеличение объема продаж за счет оптимизации предлагаемых услуг по результатам проведенных маркетинговых исследований ожидается на уровне 25% (расчет данного показателя представлен на стр. 60 по данным таблицы. 2.21).

V₂ = 2 106 288*25/100 = 526572 тыс. руб.

Прирост прибыли в результате увеличения объема выручки рассчитывается по формуле:

П=p_i*V

где p_i - прибыль на 1 рубль реализации i-ro вида услуг.

Pi в 2008 г. составила p_i= Прибыль от продаж / выручка от реализации = =457917/2106288=0,2174. Следовательно,

П=p_i*(V₂+V₂)= 0,2174*(315943 + 526572) = 183162,8 тыс. руб.

Таким образом, прирост прибыли за счет деятельности службы маркетинга составит 183162,8 тыс. руб.

Для определения экономического эффекта полученный прирост прибыли целесообразно сопоставить с затратами на реализацию проектных мероприятий.

Общий экономический эффект от организации деятельности маркетинговой службы составит:

Э=Р—3 = 183162,8 - 22496,2 = 160666,6 тыс. руб.,

а прирост чистой прибыли

Пч = 160666,6*(1-0,2)= 128533 тыс. руб.,

Основные планируемые показатели деятельности предприятия по итогам работы службы маркетинга представлены в таблице 3.9.

Таблица 3.9

Основные показатели деятельности предприятия

Таким образом, в результате организации деятельности маркетинговой службы позволит предприятию увеличить чистую прибыль на 128533 тыс., производительность труда вырастет на 191,97 тыс. руб./чел. в год, а рентабельность активов на 3,66%.

Период окупаемости затрат на создание службы маркетинга можно определить на основании денежного потока генерируемого проектом. Текущий чистый денежный поток складывается из чистой прибыли и амортизационных начислений. К первоначальным (капитальным) вложениям целесообразно отнести затраты на создание службы маркетинга, которые были представлены в таблице 3.1 и составили 705,5 тыс. руб., а также затраты на проведение рекламной компании (с учетом налогов), что в сумме составит 17071,3 тыс. руб.

Для определения ставки дисконтирования был использован метод кумулятивного построения.

Метод кумулятивного построения предполагает, что ставка дисконтирования включает в себя:

- безрисковую ликвидную ставку;

- премию за риск для конкретного предприятия;

На текущий момент в качестве безрисковой ликвидной ставки может быть использована ставка рефинансирования Банка России. По состоянию на 01.01.2009 она составляет 13%².

Премия за риск определяется экспертным методом, широко используемым в практике оценки. Данный метод описан в Business Valuation News для оценки премии за риск для конкретного предприятия.

Согласно этому методу основные риски распределяются следующим образом:

Таблица 3.10

Основные риски и величина премии за риск

Далее шесть экспертов провели оценку риска по каждой группе факторов по следующей шкале:

Таблица 3.11

Шкала оценки рисков

На следующем этапе оценки экспертов подвергаются анализу на их непротиворечивость исходя из удовлетворения следующим условиям:

где a и b – вектора оценок каждого из двух экспертов.

В случае обнаружения противоречий, оценки корректировались на совещании экспертов.

Результаты оценки риска приведены в таблице 3.12.

Таблица 3.12

Результаты оценки риска

Таким образом, ставка дисконтирования составляет R = 13%+11%=24%. Ежемесячная ставка дисконтирования составляет r=24/12=2%

Динамика чистого дисконтированного денежного потока по месяцам представлена в таблице 3.13.

Таблица 3.13

Динамика денежного потока по проекту

Таким образом, чистая текущая стоимость проекта (суммарный дисконтированный денежный поток за год за вычетом инвестиций) за 1 год реализации составит:

NPV = 113397,7 - 17071,3 = 96326,4 тыс. руб.,

А период окупаемости составит:

PP = 1+(17071,3-10512,6)/10306,5=1,63 месяца

***

Таким образом, в заключение третьей главы можно сделать следующие выводы:

1) разработанная структура маркетинговой службы состоит из трех отделов: информационного, аналитического и рекламного;

2) план деятельности маркетинговой службы направлен на увеличение объемов продаж услуг связи и включает мероприятия по сбору информации, анализу информации, разработке предложений по ассортименту услуг, ценовой политике, рекламе;

3) экономический эффект от работы маркетинговой службы заключается в приросте чистой прибыли на 128533 тыс. руб., в год.

Заключение

Маркетинговая служба - структуризированная форма управления, осуществляющая маркетинговую деятельность. Деятельность маркетинговой службы на предприятии направлена на реализацию функций маркетинга. Создание службы маркетинга на предприятии вызвано необходимостью приспосабливаться к изменениям внешней среды. Включение службы маркетинга в структуру предприятия относится к организационным изменениям. Организационные изменения - формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Создание маркетинговой службы на предприятии подчинено общим принципам менеджмента. Разработка структурной организации основывается на принципах разделения функций, координации, группировки по подразделениям, централизации и децентрализации, принципах формирования организационных структур.

Московская дирекция связи ЦСС – филиала ОАО «РЖД» осуществляет деятельность на рынке с 2006 г. Основным направлением деятельности предприятия является предоставление услуг связи и передачи данных. Анализ финансово-хозяйственной деятельности показал, что деятельность предприятия рентабельна, однако, ликвидность и финансовая устойчивость находятся на низком уровне. Проведенный SWOT-анализ показал, что у предприятия существует риск потери клиентов и сокращения доли рынка ввиду недостаточного соответствия услуг запросам клиентов, неполного ассортимента услуг, низкой эффективности рекламы. Включение в структуру предприятия маркетинговой службы могло бы способствовать улучшению рыночного положения предприятия, сохранению и расширению клиентской базы, увеличению объемов продаж и прибыли. В конечном итоге это будет способствовать улучшению финансового состояния предприятия.

С целью увеличения объемов продаж, и доли рынка Московской дирекции связи ЦСС – филиала ОАО «РЖД» была разработана организационная структура маркетинговой службы. Реализация проектных мероприятий по созданию маркетинговой службы подразумевает организацию работы службы, приобретение необходимого офисного оборудования, найм персонала, разработка рекламной, сбытовой и других стратегий. Предложенная структура маркетинговой службы состоит из трех отделов: информационного, аналитического и рекламного. Для специалистов указанных отделов в данном дипломном проекте были определены основные функции и решаемые задачи в процессе их работы. План деятельности маркетинговой службы направлен на увеличение объемов продаж услуг связи и включает мероприятия по сбору информации, анализу информации, разработке предложений по ассортименту услуг, ценовой политике, рекламе. Расчет экономической эффективности показывает, что в результате организации деятельности маркетинговой службы ежегодная чистая прибыль предприятия возрастет на 128533 тыс., производительность труда вырастет на 191,97 тыс. руб./чел. в год, а рентабельность активов на 3,66%. Поскольку данный проект мероприятий является прибыльным, то его реализацию можно рекомендовать на предприятии.

Таким образом, задачи дипломной работы по исследованию теоретических аспектов создания службы маркетинга, анализу деятельности Московской дирекции связи ЦСС – филиала ОАО «РЖД», разработке предложений по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия выполнены, а поставленная цель достигнута.

Список литературы

Нормативно-правовые источники

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 14.07.2008, с изм. от 24.07.2008) // "Собрание законодательства РФ", 05.12.1994, N 32, ст. 3301.

2. Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 30.12.2008) "Об акционерных обществах" // "Собрание законодательства РФ", 01.01.1996, N 1, ст. 1.

3. Устав Московской дирекции связи ЦСС – филиала ОАО «РЖД», 2008 г.

4. Бухгалтерская отчетность Московской дирекции связи ЦСС – филиала ОАО «РЖД» за 2008 г.

Учебники, монографии, брошюры

5. Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг. - СПб.: "Питер", 208. - 733 с.

6. Барышев А. Ф. Маркетинг. - М.: "Академия", 2008. - 208 с.

7. Белоусова Н.Г., Белоусов А.Г. Маркетинг. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2007. – 314 с.

8. Васильев Г.А. Маркетинг. - М.: "ЮНИТИ", 2004. - 208 с.

9. Гавриленко Н. И. Основы маркетинга. - М.: "Академия", 2007. - 320 с.

10. Голубков А.П. Основы маркетинга: Учебник. – М.: «Финпресс», 1999. – 656 с.

11. Голубков Е.П. Маркетинг: Словарь-справочник. – М.: Дело, 2001. – 440 с.

12. Дайитбегов Д. М., Синяева И. М. Основы маркетинга: практикум. - М.: "Вузовский учебник", 2008. - 365 с.

13. Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА – М, 2000. – 285 с.

14. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках таблицах: Учебное пособие. – М.:ИНФРА-М, 2004. – 496 с.

15. Зельдович Б. З. Основы организационного поведения: учебное пособие. - М.: "Экзамен", 2006. - 350 с.

16. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение. - М.: "ИНФРА-М", 2008. - 384 с.

17. Кнышова Е.Н. Маркетинг. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2009. – 282 с.

18. Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент: Перевод с английского - СПб.: "Питер", 2009. - 814 с.

19. Маркетинг: Учебник/Коллектив авторов; Под ред. Проф. Н.П. Ващекина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004. – 312 с.

20. Маслова Т. Д. и др. Маркетинг. - СПб.: "Питер", 2004. - 400 с.

21. Маслова Т. Д., Божук С. Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг. - СПб.: "Питер", 2008. - 397 с.

22. Моргунов Е.Б. Организационное поведение. М., 2004.

23. Океанова З. К. Маркетинг. - М.: "Проспект", 2007. - 424 с.

24. Панкрухин А. П. Маркетинг: большой толковый словарь. - М.: "Омега-Л", 2008. - 261 с.

25. Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. - М.: ИКФ Омега-Л, 2008. – 656 с.

26. Парамонова Т. Н. Маркетинг. - М.: "КноРус", 2008. - 358 с.

27. Резник С. Д. Организационное поведение. - М.: "ИНФРА-М", 2008. - 430 с.

28. Соловьев Б.А. Маркетинг: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 383 с.

29. Соловьев Б.А. Управление маркетингом: 17-я модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 13. М.: ИНФРА-М, 1999. 336 с.

30. Черняховская Т.Н. Маркетинговая деятельность предприятия: теория и практика. – М.: Высшее образование, 2008. – 743 с.

Периодические издания

31. Голубков Е.П. О некоторых основополагающих понятиях маркетинга // "Маркетинг в России и за рубежом", №3, 2005.

32. Длигач А.А., Писаренко Н.Л. Проблемы существования отдела маркетинга. Наши реалии // "Маркетинг в России и за рубежом", №3, 2005.

33. Новиков В. Единая система маркетинга // "Управление компанией", №9, 2004.

34. Туватова В.Е. Особенности организации и функционирования службы маркетинга на предприятиях гостиничной индустрии // "Маркетинг в России и за рубежом", №1, 2006.

Электронные ресурсы

35. Моргунов Е.Б. Организационное поведение. М., 2004. http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/198018.html

36. Официальный сайт Центральная станция связи филиал ОАО «РЖД», http://www.css-mps.ru/, http://www.css-rzd.ru/.

Приложение 1. Бухгалтерская отчетность

Другие похожие работы

1. Контрольная по менеджменту (вариант 20)
2. Методы подбора, развития и мотивации ИТР на примере ххх
3. Модели управления персоналом и экономической мотивацией труда
4. Повышение эффективности системы мотивации персонала организации (на примере ООО )
5. Функциональный анализ на примере офтальмологической клинической больницы