Оценка и повышение эффективности расходов на персонал в организации

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты оценки и повышения эффективности расходов на персонал

1.1. Сущность расходов организации на персонал

1.2. Классификация расходов организации на персонал

1.3. Методы оценки эффективности расходов на персонал организации

Глава 2. Анализ организации расходов на персонал на предприятии ООО

2.1.Характеристика ООО

2.2. Анализ состава и структуры персонала предприятия

2.3. Анализ системы организации расходов на персонал в ООО

Глава 3. Пути повышения эффективности расходов на персонал в ООО

3.1. Рекомендации по повышению эффективности расходов на персонал

3.2. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

Приложение 1. Сведения о численности, заработной плате и движении работников за 2003-2006 гг.

Приложение 2. Положение о премировании работников ООО

Приложение 3. Положение об оплате и стимулирования труда в ООО

Введение

До начала реформ проблема оптимизации затрат на персонал предприятий не была такой острой, поскольку в решении данных вопросов существовала практика строгого центризма: директивно устанавливались тарифные ставки, оклады, определялись показатели и размеры премий, планировался фонд заработной платы и средняя заработная плата. С начала реформирования экономики практически все вопросы организации расходов на персонал были переданы предприятиям и организациям (за исключением бюджетных).

Актуальность темы исследования очевидна, так как в последние годы в мировой и отечественной экономической науке все больше внимания уделяется такому направлению менеджмента как управление затратами. Поскольку доля затрат на персонал в общем объеме затрат имеет устойчивую тенденцию к росту во всех отраслях экономики, в особенности в высокотехнологичных отраслях промышленности и банковском секторе, решающее значение приобретает управление затратами на персонал¹.

Система организации расходов на персонал должна способствовать эффективной работе сотрудников и быть экономически оправданной. Система оплаты и стимулирования труда существует практически на каждом предприятии. Однако, с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т. д. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система расходов на персонал не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы оплаты труда персонала, менеджеры не задумываются о том, что система каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.

Теоретической и методологической основой исследования по проблемам дипломной работы послужили учебно-научные пособия и монографии, а также публикации специализированных периодической литературы.

Информационную и нормативную базу работы составляют нормативно-правовые документы и статистические материалы ООО «Автотрейд».

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью ООО «Автотрейд».

Предметом исследования являются система расходов на персонал ООО «Автотрейд».

Цель работы заключается в изучении теоретических и методологических аспектов организации системы расходов на персонал и выявлении организационной формы совершенствования данной системы.

Задачи исследования дипломной работы:

- изучить теоретические аспекты оценки и повышения эффективности расходов на персонал;

- проанализировать расходы на персонал на предприятии ООО «Автотрейд»;

- предложить направления повышения эффективности расходов на персонал в ООО «Автотрейд».

В процессе работы над дипломной работой использованы методы исследования и обработки информации: количественной и качественной оценки, метод сравнительного анализа, методы экономического анализа, редактирования и др.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав (теоретической, аналитической и проектной), заключения, списка используемой литературы и приложений.

Во введении работы определяется актуальность темы, цели и задачи работы.

В первой главе работы рассмотрены теоретические аспекты оценки и повышения эффективности расходов на персонал.

Во второй главе работы проведен анализ расходов на персонал на примере ООО «Автотрейд», рассмотрены вопросы эффективности применяемой системы оплаты труда.

В третьей главе предложены направления совершенствования организации системы расходов на персонал и дана оценка экономической эффективности предложений.

Структура и объем дипломной работы. Содержит 75 страниц основного текста и состоит из введения, 3 глав, заключения, списка литературы, включающего 32 источник, в том числе 0 – на иностранном языке. Отдельным разделом на 17 страницах работы выделены приложения. Результаты анализа представлены в 19 таблицах, 2 гистограммах, 1 рис.

Глава 1. Теоретические аспекты оценки и повышения эффективности расходов на персонал

1.1. Сущность расходов организации на персонал

Получение наибольших доходов при наименьших расходах - основной закон эффективного хозяйствования. В этой связи большое значение имеет выяснение сущности категории "расходы", ее связи с эффективностью производства, поскольку последняя это, в сущности, отношение полезного результата деятельности к расходам, связанным с его получением, или отношение изменения результатов производства к изменению соответствующих трат.

Исследование сущности расходов имеет большое значение для определения их состава. Только это является научно обоснованной предпосылкой установления рационально организованных систем анализа и учета расходов, определения направлений повышения их эффективности.

Очень, часто в экономической литературе употребляют термины: "затраты", "издержки", "расходы", нередко подразумевая под этими понятиями либо одни и те же, либо разные категории.

Одни авторы определяют понятие "затраты, как выраженные в денежной форме расходы хозяйствующего субъекта (организации, предприятия, предпринимателя, частного производителя) на производство, обращение, сбыт продукции, считая, что экономическое содержание данного понятия аналогично понятию "издержки".

Другие авторы определяют затраты, как выраженную в денежном эквиваленте величину ресурсов, использованных в определенных целях.

В Финансово-кредитном энциклопедическом словаре под расходами понимаются затраты или издержки организации, приводящие к уменьшению ее средств (капитала) или к увеличению его обязательств в процессе хозяйственной деятельности.

В настоящее время исследователями по-разному определяется как само понятие затрат на персонал, так и понятие их эффективности.

До середины XX века в работах экономистов прослеживается узкий подход к определению затрат на персонал, который заключается в попытке свести затраты на персонал к расходам на оплату труда. Несмотря на то, что к началу XX века затраты на персонал уже определенно не исчерпывались оплатой труда, экономисты старались абстрагироваться от других видов затрат на работников. Даже в том случае, если в качестве затрат на персонал выделялись, помимо затрат на оплату труда, другие виды затрат, они носили второстепенный характер.

К середине XX века ситуация резко изменилась. Бурное развитие мировой экономики в послевоенный период обусловило пересмотр взглядов на факторы производства. В конце 50 — начале 60-х годов XX века активно развивается теория «человеческого капитала». Ее растущая популярность и, как следствие, — массовое распространение, меняют и взгляды экономистов на понятие затрат на персонал. Однако, и современные ученые не пришли к единству в определениях понятию затрат на персонал. Объясняется это разносторонними подходами к проблеме и различием целей, преследуемых теми или иными исследователями в своих работах.

Так, Ю.Н. Павлючук и А.А. Козлов полагают, что затраты на персонал представляют собой ту часть вновь созданной в процессе общественного воспроизводства стоимости, которая образует фонд жизненных средств, требующихся для воспроизводства рабочей силы в конкретных социально-экономических и исторических условиях². Причем затраты на персонал рассматриваются как сводное понятие, включающее расходы бюджетов различных уровней, расходы работодателей, а также средства граждан «на формирование и развитие способностей к труду». Авторы обоснованно говорят об образовании некоего фонда, так как понятие «фонд средств» подразумевает определенную концентрацию этих средств, общность их состава и источников их формирования. Тем не менее, назначение затрат на персонал не может быть ограничено воспроизводством рабочей силы.

Данное определение ориентировано на рассмотрение затрат на персонал с точки зрения национальной экономики, то есть носит макроэкономический характер; авторы при формировании определения обращаются к категории общественного воспроизводства. Именно поэтому имеет место подобное рассмотрение вопроса об источнике покрытия затрат на персонал.

В постановлении Госкомстата от 27.11.1995 № 189 под затратами на персонал понимается сумма вознаграждений в денежной и натуральной формах за выполненную работу и дополнительные расходы, понесенные предприятием (организацией) в пользу работников. Основной недостаток этого определения заключается в том, что понятие расходов на персонал может включать не только расходы, осуществляющиеся в интересах работника. Ведь есть еще расходы, связанные с оценкой потребности в персонале, его подбором и расстановкой, и утверждать, что данные расходы производятся организацией в пользу работника было бы не совсем правильно.

А.Я. Кибанов определяет затраты на персонал как интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий труда, увольнением персонала³. Это определение фактически представляет затраты на персонал как перечень расходов на определенные направления работы с персоналом.

Сущность затрат на персонал проявляется в их функциях. Целесообразно выделить, по крайней мере, четыре основных функции⁴:

- Распределительная. Проявляется в распределении фонда средств, образуемого для функционирования системы управления персоналом по подсистемам в соответствии с их назначением, из чего можно сделать вывод о целевом характере затрат на персонал.

- Контрольная. Проявляется в контроле за формированием фонда и целевым характером использования средств, расходуемых из фонда, и их распределением по соответствующим подсистемам.

- Стимулирующая. Проявляется в зависимости результатов деятельности системы управления персоналом от объема средств, поступающих в фонд, и сроков его формирования. Изменение объема средств, направляемых в ту или иную подсистему, способствует повышению (снижению) возможностей деятельности данной подсистемы.

- Инновационная. Именно человек, персонал в эпоху научно-технического прогресса является главным носителем и создателем технологических изменений, на которых в значительной степени и базируется научно-технический прогресс. Инновационная функция затрат на персонал проявляется в том, что средства, образующие фонд, являются основным источником наращивания инновационного потенциала любой компании, реализации ее конкурентных преимуществ. Следовательно, чем больше компания ориентирована на инновации, современные технологии, тем в большей степени ее благополучие зависит от реализации данной функции.

1.2. Классификация расходов организации на персонал

Расходы, связанные с формированием, развитием и использованием персонала организации, весьма многообразны. Их классификация позволяет рассматривать конкретные затраты под различным углом зрения, понять роль каждого их вида, в результате чего оценка расходов на персонал приобретает более целенаправленный характер.

В основе классификации расходов на персонал положена классификация, разработанная коллективом авторов под управлением А.Л.Кибанова⁵, расширенная и дополненная по ряду классификационных признаков (табл. 1.1).

Классификация затрат по фазам процесса воспроизводства разделяет:

1. расходы на формирование персонала - расходы, связанные с наймом, обучением, развитием собственного персонала;

2. расходы на распределение персонала – масштабы внутриорганизационных перемещений персонала (перевод в другие отдаленные подразделения фирмы, привлечение работников со стороны);

Таблица 1.1

Классификация расходов на персонал

3. расходы на использование персонала - фонд оплаты труда, выплаты и льготы из поощрительных фондов, расходы, связанные с поддержанием дееспособности персонала, на медобслуживание, на социальную защиту и социальное страхование.

Отнесение расходов к той или иной фазе воспроизводства персонала имеет больше практическое значение. На практике эти три фазы тесно связаны и расходы, осуществленные на одной из них, прямо или косвенно (через другие) благоприятно скажутся на конечном результате - производительности труда персонала организации. Как отмечается в литературе, воздействие фазы - использования рабочей силы на остальные элементы воспроизводственного цикла, в частности на процессы, связанные с фазой производства рабочей силы, явно выходят за рамки обычного "обратного воздействия" вторичного явления на первичное (как это имеет место в воспроизводстве продукции) и является подчас определяющем.

Через рациональное использование персонала можно рассчитывать на получение прибыли, являющейся одним из источников средств на дальнейшее развитие персонала, как в качественном, так и в количественном отношении.

Оценка расходов на персонал с точки зрения его ценности для организации производится по двум группам затрат первоначальные и восстановительные издержки.

Первоначальные расходы включают расходы на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав зависит от целей оценки и доступности данных. Издержка набора и отбора - это все расходы, отнесенные на одного успешного (т.е. принятого в организацию) кандидата расходы на предоставление рабочего места для нового сотрудника расходы профориентации и формальной подготовки - расходы на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.

К косвенным издержкам подготовки относятся, альтернативная стоимость времени инструктора и или руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работ и его коллег, связанных с ним технологически.

Восстановительные расходы (расходы замещения) - это сегодняшние расходы, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают расходы на поиск и найм нового специалиста, его обучение (ориентацию) и расходы, связанные с уходом работающего. Вторые могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.

Сравнительная характеристика расходов на персонал по уровню подхода приведена в таблице 1.2. Данный классификационный признак необходим для формирования эффективной кадровой политики, учитывающий все виды расходов на персонал, на любом уровне управления.

Таблица 1.2

Классификация по уровню расходов

Аналитические расчеты расходов на персонал на уровне организации в условиях действующей системы учета - дело весьма трудоемкое. Перечень расходов, включаемых в себестоимость, позволяет конкретизировать группы расходов, имеющих ту или иную целевое назначение, и получить четкую картину в отношении источников финансирования. Вместе с тем формы бухгалтерской отчетности не содержат обобщенных показателей расходов на персонал, в связи с чем, необходима работа с документами первичного учета. По целевому назначению можно выделить следующие категории расходов на персонал:

- расходы на кадровое планирование и маркетинг персонала;

- расходы на подбор и наем персонала;

- расходы на развитие персонала;

- расходы на оплату труда и материальное вознаграждение;

-расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников;

- расходы на услуги социально-бытового назначения;

- расходы на социальную защиту и социальное страхование;

- расходы на улучшение условий труда, технику безопасности и охрану труда, медицинское обслуживание и др.

Выбор источника финансирования для организации имеет большое значение. Включение расходов на персонал в себестоимость гарантирует их возвращение после реализации продукции. Финансирование из прибыли, особенно в настоящее время, весьма проблематично, так как вызовет сокращение средств на оплату труда и поставит организацию перед жесткой дилеммой или заработная, плата работникам предприятия сейчас или увеличение дохода от более квалифицированного персонала в будущем, если потратить часть прибыли на подготовку кадров и повышение квалификации. По характеру расходы на персонал у работодателей складываются из прямых и косвенных расходов. Прямые (основные) расходы обычно связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ.

Косвенные (дополнительные) расходы обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов по выплате страховых взносов в социальные фонды, в том числе в фонды защиты от безработицы, в связи с преждевременным выходом на пенсию, выходных пособий уволенным по оплате неотработанного времени (ежегодных отпусков, больничных листов, праздничных дней) по оплате дополнительных расходов виде премий к отпуску, тринадцатой-четырнадцатой зарплаты, расходов в столовой, поликлинике по оплате профессиональной подготовки работников по оплате подоходного и других налогов по возмещению расходов на жилье для работников. Их относительно высокая величина может быть сопряжена с повышением профессионального уровня работников, улучшением социальных условий труда (см. табл. 1.3).

Таблица 1.3

Состав расходов на персонал по их характеру

По признаку эффективности расходы на персонал подразделяются на эффективные расходы, в результате которых получают доход, и неэффективные расходы, не приносящие дохода потери от браков, простоев и т.п. и нуждающиеся в сокращении.

Данная классификация расходов связана с тем, что многие расходы, на персонал, являясь по форме текущими, включаемыми в себестоимость, а, следовательно, требующими постоянной экономии, по сущности представляют собой капиталовложения, которые будут приносить отдачу на протяжении длительного периода, и их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых может превысить сами расходы. Один из путей решения этой проблемы - создание в организациях специальных амортизационных фондов, средства которых должны стать постоянным источником финансирования развития персонала в связи с устареванием знаний, необходимостью повышения квалификации, переподготовки персонала.

Расчет расходов на персонал по местам их возникновения очень важен, так как таким образом возможно получение достоверной информации о расходах, которая отражает количественно распределение расходов по различным структурным единицам, эффективность осуществляемых расходов в различных структурных подразделениях.

Классификацию расходов на персонал применительно по отношению к функциям управления можно представить в виде таблицы 1.4.

Таблица 1.4

Классификация расходов на персонал по функциям управления

Данная классификация расходов на персонал в разрезе управленческих функций позволит повысить эффективность управленческого учета, усилить его аналитичность и возможности выявления резервов повышения результативности использования человеческого ресурса в организации.

1.3. Методы оценки эффективности расходов на персонал организации

Затраты на персонал неразрывно связаны с системой управления персоналом компании, которую, в свою очередь, необходимо рассматривать как важнейшую часть системы внутрифирменного менеджмента. Таким образом, эффективность затрат на персонал сопряжена с эффективностью компании, как некоторой экономической системы.

Большинство исследователей при определении понятия эффективности экономических систем использует представление процесса деятельности рассматриваемой экономической системы в виде процесса преобразования ресурсов в результаты. «Организация представляет собой средство или инструмент преобразования ресурсов для достижения результатов»⁶. Таким образом, эффект от деятельности организации представляется как соотношение ее полезного результата и объема затраченных для этого ресурсов. При определенной справедливости данного утверждения, более полно и правильно, на наш взгляд, понятие эффективности экономической системы раскрывает Г. Клейнер. Он пишет, что понятие затрат и результатов автоматически предполагает существование некоторого процесса генерации результатов с помощью затрат ресурсов, и понятие эффективности, соответственно, может применяться только для таких систем⁷.

Функционирование экономической системы предлагается рассматривать в виде цепочки «затраты — результат — цели (функции)». Понятие эффективности автоматически привязывается к завершенности данной цепочки. То есть, экономическая система может быть признана эффективной только в том случае, если затраты не просто успешно преобразуются в результаты, но и полученные результаты соответствуют при этом целям (функциям) экономической системы.

Необходимость исследования эффективности заработной платы обусловлена, прежде всего, развитием и расширением предпринимательства и рыночных отношений. Формулу эффективности можно представить как отношение созданного продукта (результата, эффекта) к выплаченной на его производство заработной плате, т.е. как зарплатоотдачу. Такой подход к определению эффективности позволяет установить степень рациональности в расходовании фонда заработной платы при создании общественного продукта и оценить ее стимулирующую роль. Повышение эффективности заключается в том, чтобы увеличение заработной платы сопровождалось улучшением производственных показателей работника и организации в целом.

Конечно, такую методику анализа эффективности заработной платы нельзя признать абсолютно точной, так как она не позволяет в полной мере выявить собственный эффект оплаты по труду. Числитель формулы эффективности заработной платы (эффект) является результатом затрат, связанных не только с оплатой по труду, но и с использованием средств и предметов труда. Отмеченное обстоятельство несколько ограничивает сферу применения данного показателя и требует дальнейшего поиска более совершенных критериев. Однако сам показатель не теряет актуальности, особенно для сравнения эффективности заработной штаты на предприятиях и в производственных подразделениях, характеризующихся аналогичными технологиями, условиями производства и т.п.

В последние годы в хозяйственной практике более успешно используются величины, обратные показателю эффективности заработной платы, — коэффициенты затрат на оплату по труду в выпуске конечного общественного продукта⁸:

Кзп= ФОТ / П

где Кзп — коэффициент зарплатоемкости продукта;

ФОТ — фонд оплаты труда;

П — величина общественного продукта, национального дохода или ВНП.

Стимулирующий потенциал заработной платы определяется не только размерами вознаграждения за труд. Повышение уровня стимулирующей роли заработной платы зависит от ряда факторов, поэтому важно наиболее полно выявить их в совокупности и степень их влияния на данный процесс. Целесообразно классифицировать такие факторы по значимости.

Факторы, от которых зависит стимулирующая роль заработной платы, можно разделить на внутренние и внешние.

К внутренним относится организация заработной платы. Под организацией заработной платы понимается ее построение, обеспечение взаимосвязи количества и качества труда с размерами его оплаты, а также совокупность составных элементов (нормирование, тарифная система, премии, доплаты и надбавки).

Из внешних факторов можно выделить, например, преобразование системы управления, организационных структур производства, правовых основ и норм хозяйствования, соответствие спроса и предложения на товары и услуги, устранение приписок, взяток, других видов нетрудовых доходов и др.

В зависимости от способа и характера влияния внешних факторов на стимулирующую роль заработной платы, можно выделить факторы⁹:

— влияющие на действенность организации заработной платы (преобразование системы управления, правовых основ и норм хозяйствования и т.д.);

— влияющие па структуру доходов трудящихся и долю в них заработной платы (получение доходов от собственности, акций, нетрудовые доходы и т.д.);

— влияющие на настроение, психологическое состояние человека, его стремление к высокопроизводительному труду с целью получения большего вознаграждения (улучшение микроклимата в трудовых коллективах и семьях трудящихся, условий труда, быта и отдыха работников, соответствие спроса и предложения на товары и услуги и т.п.).

В качестве наиболее приемлемых методик оценки на сегодняшний день предлагаются несколько зарубежных подходов, приведенных в таблице 1.5.

Таблица 1.5

Методики оценки эффективности расходов на персонал

Анализ показанных в таблицах методик, выявил их положительные и отрицательные стороны, но их общим основным недостатком является то, что многие параметры, по которым предлагается проводить оценку эффективности расходов на персонал, практически нереально выделить в российских компаниях. Так, например, при применении методики экспертной оценки очень сложно уйти от неизбежного субъективизма в оценках того или иного параметра, и неприятии по психологическим причинам подобного метода. Метод бенчмаркинга, зачастую воспринимаемый в российской действительности как «промышленный шпионаж», вообще мало осуществим на практике, поскольку в деятельности большинства российских компаний все еще превалирует желание максимально скрыть свою деятельность, не давая возможности кому бы то ни было ознакомиться с реальным положением дел. Кроме того, этот метод подразумевает большие затраты (для европейских компаний участие в проекте обходится порядка 8-10 тысяч евро для каждой фирмы), что сразу делает его мало привлекательным, для небольших компаний.

Метод ROI, ставший в последнее время самым распространенным практически во всех сферах экономики, весьма трудоемкий и подразумевает под собой большое число косвенных факторов, оценить которые весьма сложно и, нередко, учитывая российские реалии, просто невозможно.

Также трудно вычисляемыми в российских условиях, могут быть отдельные показатели методик Джека Филлипса и Дэйва. Ульриха, так, например, практически неработающим в методике Филлипса будет «критерий, определяющий единство и согласие в организации», поскольку он подсчитывается на основании статистических данных по производительности и оценки эффективности труда, а подобную статистику, российские компании, как правило, не ведут. Методика Ульриха, частично включив в себя и методику бенчмаркинга и методику ROI вместе с их недостатками, отличается и различными толкованиями полученных результатов. Допустим, что после проведения обучения сотрудник начал работать в несколько раз продуктивнее, и показатель производительности вырос, но определить, что на это повлияло именно обучение, а не иные факторы, очень сложно.

Иными словами, можно сказать, что зарубежные методики хоть и используются на практике, но нет единого стандартного способа для оценки эффективности расходов на персонал, и те методики, что предлагаются западными специалистами, в российских условиях применимы лишь со значительными оговорками и корректировками полученных результатов, что объясняется, в первую очередь, их неадаптированностью под реалии российской экономики.

***

В заключение первой главы можно сделать следующие выводы. Затраты на персонал представляют собой отношения по поводу образования и распределения фонда средств, направляемых компанией на осуществление мероприятий, связанных с функционированием системы управления персоналом. Особая роль в структуре расходов на персонал принадлежит заработной плате. Заработная плата является для подавляющего числа работников основным источником доходов, а следовательно она представляет собой мощный стимул повышения эффективности труда и производства в целом.

Под эффективностью понимается, прежде всего, экономическая эффективность, то основные результаты также будут выражаться экономическими показателями такими, как объем доходов, финансовый результат и т.д. Стоит отметить, что увеличение результата может достигаться как с помощью экстенсивных методов (например, увеличение числа сотрудников, объема выполняемых работ и, соответственно, объема затрат), так и с помощью интенсивных методов. Последние представляют значительно больший интерес для исследования.

Результатом применения интенсивных методов может явиться, например, увеличение производительности труда. Именно такой подход прослеживается в работах многих исследователей. Улучшение результата достигается не просто за счет прироста производительности труда, но и за счет большего качества и рациональности принимаемых управленческих решений, более четкой организации системы управления персоналом и компанией в целом, точных прогнозов, снижения рисков, недопущения нарушений. К вышесказанному можно добавить, что источник прироста результатов следует искать не только в приросте соответствующих показателей, но и в недопущении, предотвращении потерь и убытков как прямых, так и косвенных.

Глава 2. Анализ организации расходов на персонал на предприятии ООО «Автотрейд»

2.1.Характеристика ООО «Автотрейд»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Автотрейд» работает с 2000 года. Основными направлениями деятельности предприятия является реализация автозапчастей. Уставный фонд предприятия составляет 800 тыс. руб. Общество осуществляет свою деятельность в соответствие Гражданским кодексом¹⁰, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью»¹¹ и Уставом предприятия.

Согласно Уставу предприятия Основными целями Общества являются наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей предприятий и граждан в продукции, работах, услугах, производимых Обществом и получение в результате своей деятельности прибыли.

Миссия предприятия - индивидуальный подход к каждому заказу и внимательное отношение к каждому клиенту.

Главные принципы, на которых строится деятельность ООО «Автотрейд»: профессионализм, открытость к сотрудничеству, постоянный поиск максимально эффективных решений, стремление к развитию, ответственность за свои действия.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура управления предприятием ООО «Автотрейд».

Для предприятия характерна иерархическая организационная структура, построенная по функциональному принципу. Высшим звеном управления является генеральный директор. Ему подчиняются следующие службы: бухгалтерия (возглавляет главный бухгалтер), СВА (служба внутреннего аудита, планирования и анализа, отдел продаж (сбыта) и отдел складских операций (ими руководит коммерческий директор).

Недостатком организационной структуры предприятия является наличие в штатном расписании должностей менеджеров (на рис. 1.2 см. отдел продаж) у которых нет в подчинении ни одного сотрудника. Поэтому целесообразно заменить должности менеджеров на должности специалистов.

2.2. Анализ состава и структуры персонала предприятия

Штатное расписание (см. табл. 2.1.) — документ, определяющий состав организационных подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов, а также общую численность сотрудников и фонд заработной платы в организации. Право утверждения штатного расписания предоставлено руководителю.

Таблица 2.1

Штатное расписание организации ООО «Автотрейд» на 2005-2006 год.

В целях сохранения коммерческой тайны (размера заработной платы и перечня должностей) штатное расписание обычно составляется в двух экземплярах для директора и главного бухгалтера. Во все остальные подразделения доводятся только соответствующие части штатного расписания, а в отдел кадров — информация по вакантным должностям.

По данным штатного расписания можно сделать вывод, что ежемесячный фонд оплаты труда составляет 0,8 млн. руб. (годовой фонд оплаты труда около 9,6 млн. руб.). Среднемесячная заработная плата одного работника составляет 22,8 тыс. руб.

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами предприятия ООО «Автотрейд» в соответствие с нормой численности представлен в табл. 2.2:

Таблица 2.2

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

Анализ данных таблицы позволяет сделать вывод о том, что численность персонала организации имена тенденцию роста на протяжении всего рассматриваемого периода. За 2005 год численность персонала возросла 28 %. Наиболее существенно возросла численность специалистов по продажам на 60%, специалистов склада на 43% и работников бухгалтерии и службы внутреннего контроля на 25%. Увеличение численности персонала связано с расширение деятельности компании, увеличением объема продаж. Вместе с тем сопоставление фактических данных с плановыми выявило недостаток специалистов по продажам (2 человека) и грузчиков (1 человек). На практике это приводит к увеличению нагрузки на персонал, выполнению дополнительных обязанностей не соответствующих должностным инструкциям и увеличению продолжительности рабочего времени. По итогам 9 месяцев 2006 года на предприятии наблюдается недостаток сотрудников в количестве 14,3% от общей численности. Наблюдается недостаточность специалистов по продажам, склада и работников бухгалтерии. Анализ численности персонала по данным статьям за 2003 – 2005 год показывает, что предприятию данных сотрудников нахватало всегда. Также необходимо отметить, что на предприятии всегда фактическая численность персонала была ниже запланированного количества. В 2003 году недостаток составил – 4 человека, в 2004 г. – 2 чел., в 2005 г. – 3 чел. По итогам деятельности предприятия за 9 месяцев 2006 года фактическая численность персонала ниже планового показателя на 5 человек. Данная ситуация свидетельствует о том, что на предприятии существуют трудности с подбором кадров, возможно что сотрудники не удовлетворены на своей работой и системой мотивации на предприятии и поэтому увольняются, еще одной причиной может быть отсутствие должных усилий руководства предприятия по формированию корпоративной культуры, которая могла бы способствовать формированию престижа работы на данном предприятии. В процессе анализа необходимо изучить изменение структуры персонала предприятия по следующим показателям:

Таблица 2.3

Анализ изменения структуры трудовых ресурсов.

Анализ структуры состава персонала позволяет сделать вывод, что в 2005 году наибольший удельный вес (40%) приходится на специалистов склада, 31% приходится на специалистов по продажам, 19% - руководители, 16% - прочие специалисты. За 2005 год удельный вес специалистов склада и специалистов по продажам увеличился на 12%, в то время как доля работников бухгалтерии и службы внутреннего контроля и специалистов по кадрам только на 4%, а доля обслуживающего персонала не изменилась. По состоянию на 1 октября 2006 года доля руководителей на предприятии возросла до 20%, доля специалистов по продажам до 27%, доля специалистов склада сократилась до 17%. Указанные изменения в структуре связаны со снижением общей численности персонала на 2 человека, сокращением численности специалистов склада на 3 человека и увеличением обслуживающего персонала на 1 человека. Если анализировать изменения структуры за 2003-2005 гг., то можно сделать вывод, что пропорция отдельных категорий сотрудников в целом была постоянной, но менялась по причине увольнений специалистов. Вместе с тем, необходимо отметить что фактическая структура численности никогда не соответствовала плановой.

За 2005 год было принято 10 новых работников, количество уволившихся составило 3 человека, а специалистов проработавших весь год составило 19 человек. Основными причинами увольнений является неудовлетворенность заработной платой, ненормированный рабочий день и отсутствие перспектив карьерного роста.

Коэффициент оборота по приёму работников (Коп) составил:

Коп = Кпп / СЧп = 10/32= 0,31,

где Кпп – количество принятого персонала;

СЧп – среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота по выбытию работников (Ков) составил:

Ков = Куп / СЧп = 3/32=0,09

где Куп – количество уволившихся работников.

Коэффициент постоянства персонала (Кпост) составил:

Кпост = Кг / СЧп = 22/32 =0,59

где Кг – количество работников, отработавших весь год.

Расчетные значения показателей по обороту персонала за 2003-2004 гг. представлен в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Показатели движения персонала.

Согласно приведенным расчетам показателей движения персонала, можно сделать вывод, что данные показатели имеют тенденцию к улучшению. Коэффициент оборота по приему снизился с 0,25 до 0,06, коэффициент оборота по выбытию сократился с 0,29 до 0,13, а показатель постоянства персонала вырос с 0,44 до 0,8.

2.3. Анализ системы организации расходов на персонал в ООО «Автотрейд»

Динамика и анализ выплат работникам предприятия представлен в табл. 2.6. Численность персонала предприятия увеличивалась неравномерно, но в целом возросла с 27 чел. в 2003 году, до 30 по состоянию на 01.10.2006. Фонд заработной платы во всех рассматриваемых периодах имел тенденцию к росту. В 2004 году темпы роста были минимальными, т.к. в этом году сократилась численность персонала на 2 человека. В последующие годы темп роста оплаты труда был значительно выше, что обусловлено увеличением численности персонала, индексацией заработной платы, введением новой системы премирования. За 2003-2005 гг. фонд оплаты труда увеличился на 41%.

Таблица 2.6

Анализ выплат работникам ООО «Автотрейд» в 2003-2006 гг.

Согласно данным представленным в табл. 2.6 можно сделать вывод, что тенденция роста сохраняется и в 2006 г. за 9 месяцев 2006 года фонд оплаты труда вырос на 11% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. и достиг 14 что выплаты работникам за 2003 – 2005 гг. выросли на 38%, а фонд оплаты труда увеличился на 41%. Среднемесячная заработная плата по фонду оплаты труда по итогам 2005 года составила 25,75 тыс. руб., что больше показателя 2003 года на 19%. Среднемесячная зарплата по всем выплатам составила 27,77 тыс. руб., что больше показателя 2003 года на 17%. Тенденции увеличения выплат сотрудникам предприятия, как по фонду заработной платы, таки по другим выплатам сохранилась и в 2006 году. По итогам работы предприятия за 9 месяцев 2006 года среднемесячная заработная плата составила 30,25 тыс. руб., что больше показателя за аналогичный период предыдущего года на 1%. Среднемесячный доход за 9 месяцев 2006 практически не изменился по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года и составил 32,37 тыс. руб.

Анализ структуры фонда заработной платы предприятия ООО «Автотрейд» представлен в табл. 2.7.

Согласно представленным данным можно сделать вывод, что на предприятии преобладает повременная оплата труда. В 2003 году доля повременно-премиальной оплаты труда составляла 86% в общей величине фонда оплаты труда. В 2005 году доля повременно-премиальной оплаты труда сократилась до 79%, а по итогам 9 месяцев 2006 года ее доля составила 80%. Таким образом, можно сделать вывод, что роль сдельно-премиальной формы оплаты труда на предприятии увеличивается. По сдельно-премиальной оплате труда работают специалисты отдела продаж.

Таблица 2.7

Доля постоянной и переменной частей заработной платы разных категорий персонала ООО «Автотрейд» в годовом фонде оплаты труда в 2003 - 2006 гг.

Данное увеличение обусловлено тем, что сотрудники предприятия больше заинтересованы в оплате труда, которая зависит от их индивидуальных результатов.

В целях усиления материальной заинтересованности сотрудников в выполнении планов (заданий) качественном и своевременном их выполнении, соблюдении трудовой и производственной дисциплины в ООО выплачиваются различные премии.

В ООО действует положение о премировании рабочих по итогам работы за месяц.

Начисление премии производится на основании расчётов на премию, подписанных руководителем подразделения и согласованных с отделом кадров. Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской отчётности.

Премия начисляется только на тарифную ставку (оклад) или сдельный заработок.

Работниками, проработавшим неполный месяц и уволившимся по уважительным причинам (призыв на военную или направление на заменяющую её альтернативную гражданскую службу; переход на пенсию (по старости, инвалидности); рождение ребёнка; поступление на учёбу в образовательные учреждения высшего и среднего профессионального образования; увольнение по сокращению численности или штата работников; смерть работника и др.) выплата премии производится из расчета времени, фактически отработанного в расчетном периоде.

В случае увольнения работника, проработавшего неполный рабочий месяц по неуважительным причинам (собственное желание, прогул, появление на рабочем месте в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения и др.) премия не выплачивается.

Решение о начислении премии рабочим, вновь поступившим в течение месяца на работу, принимает руководитель подразделения.

Если работником было допущено производственное упущение, нарушена трудовая или производственная дисциплина, он может быть лишён премии полностью или частично.

Руководитель подразделения может лишить рабочего премии полностью или частично за допущенные им производственные упущения:

- невыполнение или ненадлежащие исполнение своих обязанностей, предусмотренной рабочей или технологической инструкциями;

- невыполнение производственных заданий;

- нарушение установленных сроков выполнения работ;

- невыполнение приказов по ООО и распоряжений руководителя подразделения;

- нарушение инструкций, правил и норм по охране труда, промышленной санитарии и промышленной безопасности;

- нарушение правил технической эксплуатации оборудования;

- нарушение правил внутреннего трудового распорядка организации

- нарушение трудовой и производственной дисциплины;

- некачественное выполнение работы;

- несвоевременное ведение и предоставление документации;

- аварии, простои по вине работника.

При повременно-премиальной системе работник получает премию, начисляемую в процентном отношении к тарифной ставке (окладу).

Премирование работников осуществляется в соответствии с положением о премировании и на основании расчетов на премию, подписанных руководителем подразделения и согласованных с отделом кадров.

Положение о премировании руководителей, специалистов и служащих введено в целях создания материальной заинтересованности работников в выполнении установленных экономических показателей, повышении ответственности за качество выпускаемой продукции (выполняемых работ), укреплении трудовой и производственной дисциплины.

Размер премии руководителям, специалистам и служащим устанавливается в пределах 15% должностного оклада, начисленного исходя из фактически отработанного за месяц времени, в том числе 5% премии начисляется при отсутствии претензий к работнику у генерального директора и 10% - при выполнении критериев оценки труда работников. Если один или несколько критериев оценки труда не выполнены, премия за них не начисляется.

Премия выплачивается только при наличии прибыли, направляемой на потребление.

Основанием для начисления премии руководителям, специалистам и служащим являются данные статистической отчетности, справки о выполнении критериев оценки.

Руководители подразделений в срок до 15 числа следующего за отчетным месяца представляют вышеуказанные справки в отдел труда и заработной платы.

В случае наличия претензий на работу других подразделений руководители представляют их генеральному директору в письменном виде не позднее 15 числа следующего за отчетным месяца. Решение о начислении премии на основании поданных справок руководителям, специалистам и служащим и её размере принимает комиссия во главе с генеральным директором.

Премия выплачивается 23-25 числа следующего за отчётным месяцем.

Специфической формой участия работников в прибыли ООО является бонус. Бонус (премия) – форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли предприятия.

В целях повышения стимулирования работников ООО в выполнении и перевыполнении установленных технико-экономических показателей, укрепления трудовой дисциплины, повышения ответственности каждого работника за порученное дело, установления связи оплаты труда работников с их личным трудовым вкладом в общие результаты труда выплачивается бонус.

Источником выплаты является прибыль. Бонус выплачивается в пределах сумм, предусмотренных на эти цели.

Годовой бонус выплачивается рабочим, руководителям, специалистам и служащим, состоящим в списочном составе ООО не менее года. Стаж работы определяется по состоянию на 31 декабря отчетного года.

Работники, проработавшие полный календарный год и уволившиеся до момента выплаты бонуса, имеют право на получение начисленных сумм в общем порядке.

Размер бонуса работникам, состоящим в списочном составе ООО, устанавливается в зависимости от результатов работы каждого работника с учётом продолжительности непрерывного стажа работы. Размер годового бонуса в процентах от годовой заработной платы представлен в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Размер годового бонуса работников ООО «Автотрейд»

Стаж работы	% от годовой заработной платы
от 1 до 3 лет от 3 до5 лет от5 до10 лет от10 до 15 лет от 15 до 20 лет от 20 до 30 лет от 30 и более	4,5 5,8 7,1 8,4 9,7 11,0 12,3

Премии являются важным способом стимулирования. Доля премий, выплачиваемых работникам ООО «Автотрейд», в ФЗП в 2004 году составляла 18,4%, в 2005 году - 19,2% (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Доля премий в ФЗП в 2004 г. и 2005 гг.

Кроме оплаты труда по сдельным расценкам и тарифным ставкам и премий, в ООО производятся различные виды доплат и надбавок к тарифным ставкам и окладам:

- за работу в ночное время;

- за увеличение объёма работ и совмещение профессий;

- за работу в условиях труда, отклоняющихся от нормальных;

- за руководство бригадой;

- за работу в выходные и праздничные дни;

- за профессиональное мастерство;

- за высокие достижения в труде

- другие виды доплат, предусмотренные действующим законодательством и приказами по ООО.

В области социального стимулирования коллектива ООО «Автотрейд» правовым актом является коллективный договор, регулирующий отношения между работниками и работодателем.

Работодатель в лице генерального директора обязуется:

- работникам ООО, уходящим в ежегодный очередной отпуск, выплачивать материальную помощь согласно Положению;

- в связи со смертью работника ООО и в связи со смертью близких родственников Работника выплачивать материальную помощь согласно положению;

- работникам ООО предоставлять дополнительные оплачиваемые отпуска в следующих случаях:

- смерть близких родственников

(муж, жена, родители, дети, брат, сестра) - 3 дня;

- бракосочетание работников ООО и их детей - 3 дня;

- рождение ребенка - 1 день;

- женщинам, ребенок которых идет в 1-й класс - 1 день;

- призыв детей работника на военную службу - 1 день.

- к Новому году, мужчинам - к Дню Защитника Отечества 23 февраля, женщинам – к Международному Женскому Дню 8 марта выплачивать материальное вознаграждение в размере не менее 500 рублей.

- работнику ООО выделять к Новому году подарок для детей в возрасте до 14 лет включительно;

К недостаткам действующей системы оплаты и стимулирования труда можно отнести следующее:

- отсутствуют четкие критерии определяющие в каких случаях выплачивается премия и в каком размере;

- не определены четкие критерии определения параметров расчета сдельной части окладов работников отдела продаж;

- отсутствует механизм расчета фонда оплаты труда в зависимости от выполняемых работ, и качества их выполнения;

- не определено ответственное лицо, отвечающее за оценку результатов труда работников предприятия.

Темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы, поэтому важно определить Коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) (Кэп):

Кэп = Iпт / Iзп

где Iпт – индекс производительности труда;

Iзп – индекс заработной платы.

Экономический эффект от экономии на заработной плате определяется следующим образом:

Э = ФЗПф * (1 – (1 / Кэп))

где ФЗПф – фактический фонд заработной платы.

Данный показатель определяет сумму перерасхода средств в связи с изменением соотношения роста производительности труда и заработной платы.

В таблице 2.9 представлены данные и расчет показателей для анализируемых периодов:

Таблица 2.9

Определение эффективности системы мотивации и стимулирования.

Таким образом, по представленным данным можно сделать вывод, что применяемая на предприятии система стимулирования на протяжении 2003 2005 гг. была довольно эффективна. В 2004 г. темпы производительности труда превышали темпы роста заработной платы на 17%, в 2005 г. – на 24%, За период 2003-2005 гг. на предприятии за счет превышения темпа роста производительности труда над темпами роста заработной платы была получена экономия в размере более 3 млн. руб. Вместе с тем, необходимо отметить, что по итогам 9 месяцев 2006 года наблюдалась противоположная картина. Темпы роста заработной платы превысили темпы роста производительности труда. Таким образом, можно сделать вывод, что применяемая система мотивации на предприятии перестала восприниматься должным образом работниками.

В таблице 2.10 представлены данные о динамике номинальной и реальной заработной плате. За базовый год принят 2003 год.

Таблица 2.10

Динамика реальной и номинальной заработной платы

Согласно представленным данным номинальная заработная плата увеличивалась с 2003 по 2005 год, однако реальная заработная плата в 2005 году оказалась ниже заработной платы 2003 года на 1,4 тыс. руб. В 2006 году реальная заработная плата существенно выросла по сравнению с итоговым показателем 2005 года, окончательный вывод о величине реальной заработной платы за 2006 год можно сделать только по итогам 2006 года, поскольку в 2005 году по итогам 9 месяцев начисленная и реальная заработная плата были существенно выше итогового показателя за 2005 год. Такая ситуация может складываться по причине не выплат премий по итогам работы за год в случае если предприятия не показывает финансовых результатов, которых хотелось бы видеть собственникам компании.

***

В заключение второй главы можно сделать следующий вывод.

В настоящее время численность персонала предприятия составляет 30 человек. Среднемесячная заработная плата одного работника составляет 22,8 тыс. руб. Доля затрат на оплату труда в себестоимости предприятия сократилась с 14,16% в 2003 году до 9,7% в 2006 г., следовательно, можно сделать вывод, что деятельность предприятия становится менее трудоемкой.

Численность персонала организации имена тенденцию роста на протяжении 2003 – 2006 гг., что является следствие роста спроса на предлагаемую предприятием продукцию. В месте с тем, по итогам деятельности предприятия за 9 месяцев 2006 года фактическая численность персонала ниже планового показателя на 5 человек. Данная ситуация свидетельствует о том, что на предприятии существуют трудности с подбором кадров, сотрудники не удовлетворены своей работой и системой стимулирования и поэтому увольняются. К недостаткам действующей системы оплаты и стимулирования труда можно отнести следующее: отсутствуют четкие критерии определяющие в каких случаях выплачивается премия и в каком размере; не определены четкие критерии определения параметров расчета сдельной части окладов работников отдела продаж; отсутствует механизм расчета фонда оплаты труда в зависимости от выполняемых работ, и качества их выполнения; не определено ответственное лицо, отвечающее за оценку результатов труда работников предприятия.

В 2004 г. темпы производительности труда превышали темпы роста заработной платы на 17%, в 2005 г. – на 24%, За период 2003-2005 гг. на предприятии за счет превышения темпа роста производительности труда над темпами роста заработной платы была получена экономия в размере более 3 млн. руб. Вместе с тем, необходимо отметить, что по итогам 9 месяцев 2006 года наблюдалась противоположная картина. Темпы роста заработной платы превысили темпы роста производительности труда. Таким образом, можно сделать вывод, что применяемая система мотивации на предприятии перестала восприниматься должным образом работниками.

Содержание работы сотрудников предприятия ООО «Автотрейд» существенно различается, функции и процессы труда руководителей, специалистов и технических исполнителей отличаются рядом особенностей — наличием творческого труда, отсутствием регулярно повторяющихся элементов работы, неравномерностью загрузки в течение рабочего дня и т.д. В связи с этим нормирование труда персонала предприятия затруднено.

Анализ форм оплаты труда показал, что на предприятии преобладает повременная оплата труда. В 2003 году доля повременно-премиальной оплаты труда составляла 86% в общей величине фонда оплаты труда. В 2005 году доля повременно-премиальной оплаты труда сократилась до 79%, а по итогам 9 месяцев 2006 года ее доля составила 80%.

Глава 3. Пути повышения эффективности расходов на персонал в ООО «Автотрейд»

3.1. Рекомендации по повышению эффективности расходов на персонал

В целях совершенствования организации заработной платы и стимулирования труда на предприятии целесообразно пересмотреть Положение Об оплате и стимулирования труда в организации. Это связано с тем, что действующее Положение ориентировано в основном на установление общих принципов премирования. В нем необходимо прописать конкретные показатели для каждой категории работников на основании которых определяется размер премии. Также в положении необходимо учесть пожелания работников касающиеся сдельной оплаты труда.

Какой бы деятельностью не занималось предприятие, работникам нужно предложить убедительную, аргументированную мотивацию для совершения трудового процесса.

В решении такой важнейшей задачи, как поиск мотивации к труду, присутствуют два основных момента: определение уровня оплаты труда; создание механизма, позволяющего обеспечить материальную и/или социальную заинтересованность работников трудиться именно на данном предприятии.

Самой сильной мотивацией для эффективного труда служит его высокая оплата. Эта мотивация не требует комментариев. Вторым по силе воздействия стимулом является четко организованная система оплаты и стимулирования труда, которая жестко и по возможности максимально справедливо связана с конечным результатом деятельности конкретного работника или коллектива структурного подразделения, в котором он работает, или предприятия в целом.

Система оплаты и стимулирования труда должна быть формализована, оформлена в виде методического документа. Надлежащее название внутрифирменного (внутрипроизводственного) методического документа, регламентирующего систему оплаты и стимулирования труда и отражающего его содержание, следующее: «Положение о порядке оплаты и стимулирования труда работников предприятия» (далее — Положение).

Разработка Положения начинается с формирования его структуры. Структура Положения состоит из разделов, соответствующих группам структурных подразделений или коллективам работников, для которых подобраны те или иные оптимальные системы (алгоритмы) расчета индивидуальных фондов оплаты труда.

При разработке Положения целесообразно в организационной структуре всего Предприятия выделить и объединить в группы структурные подразделения, однотипные по виду деятельности, по особенностям организации трудового процесса — в этом случае каждый раздел Положения представляет одну систему оплаты труда, оптимальную для данной группы подразделений.

В первом разделе Положения сформулирована цель его создания и представлены основные принципы построения системы вознаграждения за труд.

Во втором разделе представлены общие положения, на которых базируются или которые дополняют все предлагаемые системы оплаты труда.

В третьем и последующих разделах представлен порядок расчета индивидуальных фондов оплаты труда работников стержневых подразделений Предприятия, объединенных в группы в соответствии со спецификой их деятельности.

Основной целью Положения о порядке оплаты и стимулирования труда работников ООО «Автотрейд» является определение принципов построения системы вознаграждения за труд и порядка расчета индивидуальных фондов оплаты труда работников ООО «Автотрейд».

Разрабатываемое Положение направлено на создание системы вознаграждения за труд, усиливающей мотивацию труда за счет повышения материальной заинтересованности и ответственности работников Предприятия в решении следующих основных задач:

- увеличение количества и улучшение качества выпускаемой продукции (работ, услуг);

- повышение производительности труда (повышение эффективности деятельности);

- повышение или обеспечение устойчивой рентабельности Предприятия;

- обеспечение стабильного функционирования Предприятия по всем уставным видам деятельности;

- оптимизация затрат на персонал за счет достижения экономически оправданного соответствия уровня оплаты труда и финансового результата работы Предприятия;

- выполнение каждым работником порученной работы на должном качественном уровне, соответствующем техническим (технологическим) требованиям, ГОСТам, законодательству РФ, требованиям потребителей продукции (работ, услуг) или непосредственного руководителя.

Предлагаемая система оплаты и стимулирования труда работников Предприятия базируется на следующих принципах:

- Повышение мотивации труда.

Реализация первого принципа заключается в использовании в каждом конкретном структурном подразделении тех систем вознаграждения за труд, которые обеспечивают наибольшую зависимость оплаты труда от результатов деятельности этого подразделения и/или Предприятия в целом, а также наглядную взаимосвязь результатов работы подразделения и трудового вклада каждого работника этого подразделения;

- Создание единого кадрового пространства внутри многофункциональных структурных подразделений.

Реализация второго принципа позволит руководителю структурного подразделения оптимизировать использование трудовых ресурсов, перераспределять работы в зависимости от их сложности и срочности между работниками, поскольку только подразделение в целом решает поставленные перед ним задачи путем мобилизации всех его трудовых ресурсов;

- Создание единого фонда оплаты труда структурных подразделений (участков, бригад, цехов, служб и т.п.) с единым кадровым пространством, непосредственно зависящего от результирующего показателя деятельности или от степени участия (доли) подразделения в конечном результате работы Предприятия.

Реализация третьего принципа позволит наиболее эффективно использовать денежные средства, предназначенные для вознаграждения за труд, внутри структурного подразделения при распределении фонда оплаты труда между его работниками и решении вопроса о стимулировании отдельных работников за надлежащее выполнение порученной работы и распоряжений руководителя;

- Объединение работников внутри структурных подразделений в подгруппы по принципу идентичности особенностей производственной, хозяйственной, организационной и административной деятельности и системы оплаты труда.

Реализация четвертого принципа позволит учитывать специфические особенности профессиональной деятельности работников, входящих в соответствующую подгруппу, и установить непосредственную зависимость между конечными результатами затраченного труда и уровнем его оплаты для каждого работника в конкретной подгруппе.

Расчет вознаграждения за труд работникам Предприятия производится на основе модификаций следующих основных систем оплаты труда:

- Простая повременная система — на основе должностного оклада или часовой тарифной ставки;

- Повременно-премиальная система — на основе должностного оклада, часовой тарифной ставки и установленного уровня премирования;

- Сдельная система — на основе утвержденных сдельных расценок за единицу продукции;

- Нормативная система — на основе установленного норматива (процента) от стоимости реализованной (отгруженной) продукции или от другого результирующего показателя;

- Коллективная система — на основе расчета коллективного фонда оплаты труда с последующим распределением по коэффициентам трудового участия.

В подразделениях, особенности производственно-хозяйственной деятельности которых обуславливают:

- необходимость круглосуточного дежурства;

- необходимость работы в выходные дни;

- сменный режим работы.

В конце текущего месяца, разрабатывается, утверждается и доводится до сведения работников «График сменности работы структурного подразделения» или «График сменности работников отдельных профессий» на следующий месяц. График разрабатывается с целью достоверного учета фактически отработанного времени, последующего расчета коэффициента отработанного времени (КОВ) и надлежащего расчета на основе КОВ индивидуальных фондов оплаты труда работников, соответствующих фактическим трудозатратам.

«График сменности работы структурного подразделения/ работников» разрабатывается и утверждается в следующем порядке:

- разрабатывает — руководитель соответствующего структурного подразделения: начальник отдела, начальник цеха, бригадир, менеджер и т.п.;

- утверждает — соответствующий директор по направлению или руководитель (начальник) службы, в состав которой входит подразделение.

«График сменности работы структурного подразделения/ работников» должен содержать следующую обязательную информацию:

- режим работы структурного подразделения или отдельных работников (время начала и окончания работы);

- продолжительность одной рабочей смены;

- порядок чередования времени работы и времени отдыха;

- нормативное время работы (в часах, в сменах, в рабочих днях) каждого работника подразделения на весь планируемый месяц.

В случае сокращения численности работников в структурных подразделениях, в которых общая сумма фонда оплаты труда формируется по установленному нормативу или утверждается в абсолютном выражении, а численность работников устанавливается на оптимальном уровне, обеспечивающем производство продукции (работ, услуг) в установленном объеме и надлежащего качества, производится корректировка общей суммы фонда оплаты труда структурного подразделения в следующем порядке:

- сокращение численности от 50 % до 60 % — ФОТ подразделения уменьшается на 40 %;

- сокращение численности от 60 % до 70 % — ФОТ подразделения уменьшается на 50 %;

- сокращение численности от 70 % и более — вопрос об индивидуальной оплате труда решается персонально по каждому из оставшихся работников подразделения директором по направлению (или руководителем соответствующей службы) и руководителем данного структурного подразделения.

В целях соблюдения установленных сроков расчета заработной платы работников Предприятия служба бухгалтерского учета и отчетности представляет в планово-экономический отдел исходные данные, необходимые для расчета в соответствии с системами оплаты труда, представленными в настоящем Положении, и указанные в соответствующих его разделах, в течение первых 2 рабочих дней месяца, следующего за отчетным.

С целью оптимизации процесса оплаты и стимулирования труда работники предприятия разделяются на два подразделения: коммерческая служба и административная служба.

Целесообразно рассмотреть особенности организации оплаты и стимулирования труда сотрудников коммерческой службы. В целях расчета индивидуальной оплаты труда, объективно отражающей фактический объем выполненных работ и обеспечивающей более обоснованную взаимосвязь результатов работы (трудового вклада) каждого члена коллектива с уровнем оплаты труда, работники коммерческой службы объединяются в шесть групп в зависимости от особенностей коммерческой, снабженческо-сбытовой или хозяйственной деятельности и системы вознаграждения за труд:

1 группа — оплата труда складывается из двух частей — условно-постоянной и переменной, определяемой по установленному нормативу от всей суммы выручки от реализации продукции, полученной Предприятием в целом, или от выручки от оптовой реализации продукции за отчетный месяц.

К 1 группе относятся:

- коммерческий директор;

2 группа — оплата труда складывается из двух частей — условно-постоянной и переменной, определяемых в зависимости от выручки от розничной реализации продукции, полученной Предприятием за отчетный месяц.

Ко 2 группе относятся:

- начальник отдела продаж;

3 группа — оплата труда производится по должностному окладу, скорректированному в соответствии с установленными коэффициентами, по результатам деятельности за отчетный период.

К 3 группе относятся:

- начальник отдела закупок и реализации сырья (склад);

4 группа — оплата труда складывается из двух частей — постоянной и переменной — и производится исходя из установленной тарифной ставки за одну рабочую смену и нормативов образования переменной части — «плавающего оклада», зависящих от суммы выручки от реализованной продукции, полученной за рабочую смену на конкретной торговой точке.

К 4 группе относятся специалисты по торговле.

5 группа — оплата труда складывается из двух частей — постоянной и переменной, определяемой по установленному нормативу от стоимости продукции, отгруженной складской группой в целом (складом) за отчетный месяц.

К 5 группе относятся:

- работники складской группы (товарного склада, склада готовой продукции): заведующий складской группой, старшие кладовщики, кладовщики;

- работники склада хранения и сортировки тары: заведующий складом, старшие кладовщики, кладовщики.

6 группа — оплата труда производится на основе коллективного (бригадного) фонда оплаты труда по установленным коэффициентам трудового участия.

К 6 группе относятся:

- бригадир грузчиков складской группы;

- грузчики складской группы.

Индивидуальный фонд оплаты труда руководителей, осуществляющих управление коммерческой службой в целом (ФОТ 1), входящих в первую группу работников коммерческой службы, определяется на основе:

- условно-постоянной части оплаты труда или должностного оклада,

- переменной части оплаты труда или «плавающего оклада», определяемого по нормативу от:

- выручки от реализации продукции, полученной Предприятием в целом или

- выручки от оптовой реализации продукции;

- коэффициента корректировки фонда оплаты труда в зависимости от личных результатов работы за отчетный месяц.

ФОТ 1 = УПО + (РП х Нрук) х К х С,

где УПО — условно-постоянная часть оплаты труда или должностной оклад руководителя коммерческой службы, входящего в первую группу,

РП — сумма выручки от реализованной продукции (оптовая и розничная торговля) или выручка от оптовой реализации продукции, полученная Предприятием в целом в отчетном месяце,

Нрук — норматив образования «плавающего оклада», являющегося переменной частью индивидуального фонда оплаты труда работника коммерческой службы, входящего в первую группу;

К — коэффициент уменьшения переменной части фонда оплаты труда («плавающего оклада») руководителя за невыполнение установленных показателей оценки работы;

С — коэффициент корректировки переменной части фонда оплаты труда («плавающего оклада») руководителя за неординарные результаты работы.

Таблица 3.1

Порядок расчета оплаты труда руководителей коммерческой службы.

Условно-постоянная часть оплаты труда или должностной оклад (УПО) работника устанавливается в соответствии с действующим на Предприятии штатным расписанием или заключенным трудовым контрактом, или в соответствии с системой оплаты труда, установленной для данной категории работников настоящим Положением, и утверждается генеральным директором Предприятия.

Объем реализованной продукции, работ и услуг (РП), принимаемый для расчета индивидуального фонда оплаты труда руководителя коммерческой службы, входящего в первую группу, определяется на основании данных бухгалтерской отчетности за месяц, по результатам работы которого рассчитывается фонд оплаты труда:

- для коммерческого директора осуществляющего общее руководство коммерческой службой, — как сумма выручки от реализации продукции, работ и услуг, поступившая на расчетный счет и в кассу Предприятия в отчетном месяце (обороты за период по кредиту «Оборотной ведомости по счету № 621» и обороты за период по кредиту «Аналитической справки по счету № 907»),

- для остальных руководителей, специалистов и менеджеров, организующих и осуществляющих торговлю, — как сумма выручки от реализации продукции, поступившая на расчетный счет Предприятия в отчетном месяце (обороты за период по кредиту «Оборотной ведомости по счету № 621»).

Нормативы образования «плавающих окладов», являющихся составной частью индивидуальных фондов оплаты труда руководителей коммерческой службы, входящих в первую группу (Нрук), рассчитываются для каждой должности отдельно на основе:

- планируемого уровня оплаты труда каждого руководителя коммерческой службы, входящего в первую группу;

- финансовых результатов деятельности Предприятия на момент расчета нормативов;

- планируемых экономических показателей работы Предприятия на ближайший квартал или полугодие.

Нормативы образования «плавающих окладов», являющихся переменной частью индивидуальных фондов оплаты труда руководителей коммерческой службы, входящих в первую группу, утверждаются генеральным директором Предприятия.

Переменная часть фонда оплаты труда («плавающий оклад») работника первой группы может быть уменьшена за нарушения, допущенные им в работе и повлекшие за собой невыполнение установленных показателей оценки деятельности коммерческой службы, на коэффициент снижения (К), значения которого определяются по табл. 3.2.

Таблица 3.2

Показатели оценки деятельности коммерческой службы

Таблица 3.2 (продолжение)

В соответствии с видами работ и услуг устанавливаются показатели оценки коммерческой, снабженческо-сбытовой и хозяйственной деятельности (табл. 3.2), от качества и сроков выполнения которых корректируется индивидуальный фонд оплаты труда работников в соответствии с порядком, приведенным в Положения Об оплате и стимулирования труда в ООО «Автотрейд».

В зависимости от нарушений в выполнении работниками коммерческой службы индивидуальных заданий заместитель коммерческого директора или руководитель структурного подразделения в составе коммерческой службы:

- определяет, какой из показателей деятельности коммерческой службы не выполнен вследствие нарушения (упущения) в работе;

- определяет размер коэффициента уменьшения индивидуального фонда оплаты труда работников (К) в зависимости от нарушений (упущений), допущенных в работе (табл. 3.2);

- передает решение по претензии в письменном виде коммерческому директору для принятия окончательного решения и на согласующую подпись;

- согласовывает решение по претензии с финансовым директором;

Коэффициент корректировки «плавающего оклада» работника коммерческой службы, входящего в первую группу в зависимости от индивидуальных результатов работы за отчетный месяц (С) оценивает неординарные личные достижения в выполнении профессиональных или должностных обязанностей или недостатки, допущенные в работе.

При отсутствии недостатков или достижений в работе коэффициент корректировки принимается равным единице. Коммерческий директор:

- отмечает неординарные (положительные или отрицательные) результаты выполнения работ;

- согласовывает решение по претензии с финансовым директором;

- передает согласованное окончательное решение по претензии на утверждение генеральному директору;

- передает решение по претензии, утвержденное генеральным директором, до 2 числа месяца, следующего за отчетным, в планово-экономический отдел для расчета и корректировки индивидуальной оплаты труда.

Индивидуальный фонд оплаты труда руководителей и менеджеров отдела продаж (ФОТ 2), входящих во вторую группу работников коммерческой службы, определяется на основе:

- условно-постоянной части оплаты труда;

- «плавающего оклада», зависящего от реализованной продукции;

- коэффициента, учитывающего невыполнение показателей оценки работы;

- коэффициента корректировки фонда оплаты труда в зависимости от личных результатов работы за отчетный месяц.

ФОТ 2 рассчитывается по формуле:

ФОТ 2 = УПО + [(ВРРф - ВРРн) х Нмен] х К х С,

где: УПО — условно-постоянная часть фонда оплаты труда руководителя или менеджера отдела розничной торговли коммерческой службы, определяемая в зависимости от выручки от розничной реализации продукции, находящейся в определенном диапазоне, полученной за отчетный месяц отделом розничной торговли;

ВРРф — фактическая сумма выручки от реализованной продукции, полученная за отчетный месяц отделом розничной торговли;

ВРРн — нормативная величина выручки от розничной реализации продукции, установленная для определенного диапазона выручки;

Нмен — норматив расчета переменной части фонда оплаты труда руководителя или менеджера отдела розничной торговли, зависящий от суммы выручки от розничной реализации продукции, превышающей в отчетном месяце установленную нормативную величину в определенном диапазоне изменения выручки;

К — коэффициент уменьшения фонда оплаты труда руководителя или менеджера отдела розничной торговли за невыполнение установленных показателей оценки работы в отчетном месяце;

С — коэффициент корректировки фонда оплаты труда руководителя или менеджера отдела розничной торговли за неординарные результаты работы в отчетном месяце.

ФОТ 2 рассчитывается в следующем порядке:

Таблица 3.3

Порядок расчета фонда оплаты труда руководителей отдела продаж

Индивидуальный фонд оплаты труда начальника отдела закупок (ФОТ 3), входящего в третью группу работников коммерческой службы, определяется на основе:

- должностного оклада;

- установленного уровня премирования;

- коэффициента корректировки индивидуального фонда оплаты труда работника в зависимости от индивидуальных результатов работы за отчетный месяц.

ФОТ 3 рассчитывается по формуле:

ФОТЗ = ДО + (ДОхПхС),

где: ДО — должностной оклад;

П — норматив премирования,

С — коэффициент корректировки премии в зависимости от неординарных индивидуальных результатов работы за отчетный месяц.

Должностной оклад (ДО) начальника и работников отдела закупок и реализации сырья устанавливается в соответствии с действующим на Предприятии штатным расписанием или заключенным трудовым контрактом.

Начальнику и работникам отдела закупок и реализации сырья устанавливается норматив премирования (П) в размере 0,3-0,5.

Размер премии конкретного работника может быть изменен в зависимости от индивидуальных результатов работы за отчетный месяц на коэффициент корректировки (С), который оценивает неординарные личные достижения в выполнении профессиональных или должностных обязанностей или недостатки, допущенные в работе (см. пункт 3.2.5 Положения Об оплате и стимулирования труда в ООО «Автотрейд»).

Индивидуальный фонд оплаты труда специалистов по продажам рассчитывается на основе:

- тарифной ставки за одну рабочую смену, зависящей от выручки от реализованной продукции;

- «плавающего оклада», зависящего от разницы между фактической и нормативной выручкой от реализованной продукции;

- коэффициента, учитывающего невыполнение установленных показателей оценки работы;

- коэффициента, корректирующего общую сумму индивидуального фонда оплаты труда в зависимости от личных результатов работы за отчетный месяц: индивидуальных показателей профессионального уровня и качества выполняемой работы.

ФОТ 4 рассчитывается по формуле:

ФОТ4 = за отработанные смены [ТС + (ВРТТ- НВР)хНвртт] х Кх С, где: ТС — тарифная ставка продавца, определяемая в зависимости от выручки от реализованной продукции, полученной за одну рабочую смену на конкретной торговой точке и сданной в кассу Предприятия;

ВРТТ — фактическая сумма выручки от реализованной продукции на конкретной торговой точке, сданная продавцом в кассу Предприятия за каждую рабочую смену отчетного месяца;

Нвртт — норматив расчета фонда оплаты труда продавца, зависящий от суммы выручки от реализованной продукции, превышающей установленную нормативную величину в определенном диапазоне выручки на конкретной торговой точке;

К — коэффициент уменьшения фонда оплаты труда продавца за невыполнение установленных показателей оценки работы в отчетном месяце;

С — коэффициент корректировки фонда оплаты труда продавца за неординарные результаты работы в отчетном месяце.

ФОТ 4 рассчитывается в следующем порядке:

Таблица 3.4

Порядок расчета фонда оплаты труда специалистов по продажам

Индивидуальный фонд оплаты труда работников складской группы (товарного склада, склада готовой продукции, склада хранения и сортировки тары: заведующий складской группой, старшие кладовщики, кладовщики) (ФОТ 5), входящих в пятую группу работников коммерческой службы, рассчитывается на основе:

- должностного оклада;

- «плавающего оклада», определяемого по установленному нормативу от стоимости продукции, отгруженной складской группой в целом, включающей: товарный склад; склад готовой продукции; склад хранения и сортировки тары;

- коэффициента корректировки фонда оплаты труда в зависимости от личных результатов работы за отчетный месяц.

ФОТ 5 рассчитывается по формуле:

ФОТ 5 = [ДО + (ОТГП х Нрс)] х К х С,

где: ДО — должностной оклад (условно-постоянная часть ФОТ) работника складской группы;

ОТГП — объем продукции, отгруженной складской группой в целом, в отчетном месяце;

Нрс — норматив образования «плавающего оклада» работника складской группы, являющегося переменной частью фонда оплаты труда,

К — коэффициент снижения фонда оплаты труда работника складской группы за невыполнение установленных показателей оценки работы;

С — коэффициент корректировки фонда оплаты труда работника складской группы по результатам работы за отчетный месяц.

Должностной оклад (ДО) работника устанавливается в соответствии с действующим на Предприятии штатным расписанием или заключенным трудовым контрактом, или в соответствии с системой оплаты труда, принятой для данной категории работников настоящим Положением, и утверждается генеральным директором Предприятия.

Объем продукции в стоимостном выражении, отгруженный складской группой (ОТГП) и принимаемый для расчета индивидуальных фондов оплаты труда работников склада, определяется как стоимость продукции в ценах фактической реализации, отгруженной складской группой за отчетный месяц.

Стоимость отгруженной конкретным складом продукции определяется на основании данных бухгалтерского учета («Ведомость выбытия товарно-материальных ценностей со склада в ценах фактической реализации») за месяц, по результатам работы которого рассчитывается фонд оплаты труда

Нормативы образования «плавающего оклада» работника складской группы (Нрс), являющегося составной частью индивидуального фонда оплаты труда работников складской группы, рассчитываются для каждой должности на основе:

- финансовых результатов деятельности Предприятия;

- экономических показателей работы Предприятия на планируемый год.

Нормативы образования «плавающих окладов» утверждаются генеральным директором Предприятия.

Фонд оплаты труда работника складской группы может быть уменьшен за нарушения, допущенные им в работе и повлекшие за собой невыполнение установленных показателей оценки деятельности коммерческой службы, на коэффициент корректировки (К), значения которого определяются по табл. 2 (см. пункт 3.2.4 Положения Об оплате и стимулирования труда в ООО «Автотрейд»).

Коэффициент корректировки фонда оплаты труда работника складской группы коммерческой службы в зависимости от индивидуальных результатов работы за отчетный месяц (С) оценивает неординарные личные достижения в выполнении профессиональных или должностных обязанностей или недостатки, допущенные в работе (см. пункт 3.2.5 Положения Об оплате и стимулирования труда в ООО «Автотрейд»).

Индивидуальный фонд оплаты труда грузчиков складской группы (ФОТ 6), входящих в шестую группу работников коммерческой службы, рассчитывается на основе:

- коллективного (бригадного) фонда оплаты труда;

- коэффициентов трудового участия каждого грузчика в общем объеме работы;

- коэффициента корректировки фонда оплаты труда грузчиков в зависимости от личных результатов работы.

ФОТ 6 рассчитывается по формуле:

ФОТ 6 = ФОТбг х КТУ х Кх С,

где: ФОТбг — сумма коллективного фонда оплаты труда бригады грузчиков складской группы;

КТУ — коэффициент трудового участия каждого грузчика в выполнении общего объема работы бригады;

К — коэффициент снижения фонда оплаты труда работника складской группы за невыполнение установленных показателей оценки работы;

С — коэффициент корректировки индивидуального фонда оплаты труда грузчика в зависимости от неординарных личных результатов работы за отчетный месяц.

Сумма коллективного фонда оплаты труда бригады грузчиков складской группы (ФОТбг) определяется следующим образом:

ФОТбг устанавливается в абсолютной величине, в денежном выражении, исходя из достигнутого уровня следующих показателей:

- объема выполняемых грузчиками работ и услуг;

- финансового состояния Предприятия.

Сумма бригадного фонда оплаты труда грузчиков (ФОТбг) утверждается генеральным директором Предприятия и не изменяется с временным уменьшением или увеличением количественного состава работников бригады в течение установленного срока, например, в течение квартала, полугодия.

Вклад каждого грузчика в выполнение общего объема работы бригады отражает индивидуальный коэффициент трудового участия (КТУ).

Сумма индивидуальных коэффициентов трудового участия всех грузчиков бригады, как находящихся в штате коммерческой службы, так и внештатных работников, должна быть равна единице.

Степень участия (КТУ) каждого грузчика в работе бригады устанавливает коммерческий директор по представлению руководителя по подчиненности (начальника отдела розничной торговли, заведующего складской группой, бригадира бригады грузчиков).

Размер КТУ доводится до сведения грузчиков до начала текущего месяца.

Фонд оплаты труда грузчика складской группы может быть уменьшен за нарушения, допущенные им в работе и повлекшие за собой невыполнение установленных показателей оценки деятельности коммерческой службы, на коэффициент корректировки (К), значения которого определяются по табл. 2 (см. пункт 3.2.4 Положения Об оплате и стимулирования труда в ООО «Автотрейд»).

Индивидуальный фонд оплаты труда грузчика может быть изменен в зависимости от результатов работы за отчетный месяц в соответствии с коэффициентом корректировки (С), который оценивает неординарные личные достижения в выполнении профессиональных обязанностей или недостатки, допущенные в работе (см. пункт 3.2.5 Положения Об оплате и стимулирования труда в ООО «Автотрейд»).

Далее целесообразно рассмотреть предлагаемый порядок оплаты труда работников административной службы.

В целях обеспечения более обоснованной взаимосвязи результатов работы административной службы с трудовым вкладом каждого работника и уровнем оплаты его труда персонал административной службы объединяется в одну группу. Оплата труда непосредственно зависит от:

- должностного оклада;

- фактически отработанного времени;

- установленного уровня премирования или норматива образования «плавающего оклада», являющегося переменной частью индивидуального фонда оплаты труда;

- неординарных индивидуальных результатов работы за отчетный месяц.

К группе административной службы относятся работники следующих структурных подразделений: отдела кадров, бухгалтерии, секретариата, юридического отдела, внутреннего контроля.

Индивидуальный фонд оплаты труда работников (ФОТ 1) рассчитывается по формуле:

ФОТ 1 = ДО + (РП х Нрас) х С,

где: ДО — должностной оклад работника административной службы, входящего в первую группу;

РП — сумма выручки от реализованной продукции, полученная Предприятием в целом в отчетном месяце;

Нрас — норматив образования «плавающего оклада», являющегося переменной частью индивидуального фонда оплаты труда работника административной службы, входящего в первую группу;

С — коэффициент корректировки переменной части фонда оплаты труда («плавающего оклада») работника административной службы за неординарные результаты работы,

Должностной оклад (ДО) работника устанавливается в соответствии с действующим на Предприятии штатным расписанием или заключенным трудовым контрактом, или в соответствии с системой оплаты труда, установленной для данной категории работников настоящим Положением, и утверждается генеральным директором Предприятия.

Объем реализованной продукции, работ и услуг (РП), принимаемый для расчета индивидуального фонда оплаты труда работника административной службы определяется на основании данных бухгалтерской отчетности как сумма выручки от реализации продукции, работ и услуг, поступившая на расчетный счет и в кассу Предприятия в отчетном месяце (обороты за период по кредиту «Оборотной ведомости по счету № 621» и обороты за период по кредиту «Аналитической справки по счету № 907»).

Нормативы образования «плавающих окладов» (Нрас), являющихся составной частью индивидуальных фондов оплаты труда работников административной службы рассчитываются для каждой должности отдельно на основе:

- планируемого уровня оплаты труда каждой должности работника административной службы, входящего в первую группу;

- финансовых результатов деятельности Предприятия на момент расчета нормативов;

- планируемых экономических показателей работы Предприятия на ближайший квартал, полугодие или другой приемлемый период времени.

Нормативы образования «плавающих окладов», являющихся переменной частью индивидуальных фондов оплаты труда работников административной службы, входящих в первую группу, утверждаются генеральным директором Предприятия.

Коэффициент корректировки «плавающего оклада» работника административной службы в зависимости от индивидуальных результатов работы за отчетный месяц (С), оценивает неординарные личные достижения в выполнении профессиональных или должностных обязанностей или недостатки, допущенные в работе.

При отсутствии недостатков или достижений в работе коэффициент корректировки принимается равным единице.

Начальник отдела кадров:

- отмечает неординарные (положительные или отрицательные) результаты выполнения работ;

- согласовывает решение по поощрению или санкции с финансовым директором;

- передает согласованное окончательное решение по поощрению или санкции на утверждение генеральному директору;

- передает решение по поощрению или санкции, утвержденное генеральным директором, до 2 числа месяца, следующего за отчетным, в планово-экономический отдел для расчета и корректировки индивидуальной оплаты труда.

3.2. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Экономическая эффективность (абсолютная) определяется, как правило, сопоставлением результата (Р) и затрат (3):

Э=Р—3

Результат от внедрения какого-либо мероприятия в конечном итоге может быть выражен либо в виде прироста прибыли, либо в виде снижения издержек производства (обращения):

Определим изменения объема продаж от внедрения проектируемых мероприятий.

где V_срдн - среднедневной объем услуг (продукции) работ предприятия;

 - относительный прирост среднедневного объема реализации услуг ( предполагается, что за счет повышения мотивированности работников произойдет увеличение продаж на 15%).

Д - количество дней учета объема реализации (услуг) работ продукции.

Товарооборот за 9 месяцев 2006 года составил 84956 тыс. руб.

Согласно статистическим данным, среднедневной товарооборот приблизительно составляет V_срдн = 84956/270 = 314 тыс. руб. Следовательно,

=314*15*360/100 = 16956 тыс. руб.

Прирост прибыли в результате увеличения объема выручки рассчитывается по формуле:

П=p_i*V

где p_i - прибыль на 1 рубль реализации i-ro вида услуг.

P_i в среднем составляет приблизительно 0,15 для всех видов продукции. Следовательно,

П=p_i*V₁=0,15*16956 = 2543 тыс. руб.

Таким образом, прирост прибыли составит 2543 тыс. руб.

Для определения экономического эффекта полученный прирост прибыли целесообразно сопоставить с затратами на реализацию проектных мероприятий.

Источниками финансирования программы мероприятий могут выступать как внутренние источники предприятия (прибыль) так и внешние (кредиты и займы) для того, что бы определить вид используемого источника необходимо определить сумму затрат на реализацию проектных мероприятий.

Также целесообразно определить каким образом будут соотносится темпы роста заработной платы и производительности труда. Если предположить, что суммарный премии от объема продаж составит 7%, то исходя из дополнительной выручка от реализации, которая составила 16956 тыс. руб., дополнительные затраты предприятия на выплату премии составят

16956*0,07=1186,9 тыс. руб.

Таким образом, суммарный экономический эффект от реализации предложенных мероприятий составит:

Э = 2543-1186,9=1356,1 тыс. руб. в год.

Если условно отнести затраты на выплату премий к затратам на оплату труда, то можно определить коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) (Кэп). В таблице 3.2 представлены показатели анализа производительности труда и заработной платы на 2007 год.

Таблица 3.5

Анализ производительности труда и заработной платы в 2006 – 2007 гг.

Таким образом, по результатам расчетов видно, что коэффициент эффективности производства в 2007 г. превысил единицу из-за повышения степени удовлетворенности персоналом системой мотивации. Экономический эффект от относительной экономии на заработной плате составил 810 тыс. руб.

***

Подводя итог третьей главе можно сделать вывод, что предлагаемое Положение об оплате и стимулировании труда может быть рекомендовано к практическому применению, поскольку внедрение нового Положения будет способствовать росту производительности труда на 15%. После внедрения проектных мероприятий возрастает прибыль от продаж на 2543 тыс. руб. в год. Экономический эффект от относительной экономии на заработной плате составил 810 тыс. руб. в год.

Заключение

Подводя итоги выпускной квалификационной работы, можно сделать следующие выводы.

В процессе теоретического исследования установлено, что заработная плата - вознаграждение, которое работодатель обязан выплачивать работнику в соответствии с условиями трудового договора и требованиями трудового законодательства. Заработная плата должна соответствовать трудовому вкладу работника, выплачиваться без какой-либо дискриминации и не ниже установленного законом минимума. Заработная плата как форма цены рабочей силы — это основная часть фонда жизненных средств работников, распределяемая между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным вкладам и зависящая от конечных результатов работы предприятия. Заработная плата выполняет ряд функций: воспроизводственную, которая заключается в обеспечении возможности воспроизводства рабочей силы; стимулирующую (мотивационная), которая направлена на повышение заинтересованности в развитии производства; социальную, которая способствует реализации принципа социальной справедливости; учетно-производственную, которая характеризует меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства. Одной из главных функций заработной платы является стимулирующая функция.

Анализ теоретического материала позволяет сделать вывод, что стимулирующая функция заработной платы заключается в направлении интересов трудящихся на достижение требуемых результатов труда за счет обеспечения взаимосвязи размеров вознаграждения и трудового вклада. Стимулирующая роль заработной платы во многом зависит от организации заработной платы. При организации заработной платы рекомендуется руководствоваться следующими принципами: неуклонный рост номинальной и реальной заработной платы; соответствие меры труда мере его оплаты; материальная заинтересованность работников в достижении высоких конечных результатов труда; обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста заработной платы.

Во второй главе был проведен анализ организации расходов на персонал на предприятии ООО «Автотрейд». Основными направлениями деятельности предприятия является реализация автозапчастей. В настоящее время численность персонала предприятия составляет 30 человек. Среднемесячная заработная плата одного работника составляет 22,8 тыс. руб. Доля затрат на оплату труда в себестоимости предприятия сократилась с 14,16% в 2003 году до 9,7% в 2006 г., следовательно, можно сделать вывод, что деятельность предприятия становится менее трудоемкой.

Численность персонала организации имена тенденцию роста на протяжении 2003 – 2006 гг., что является следствие роста спроса на предлагаемую предприятием продукцию. В месте с тем, по итогам деятельности предприятия за 9 месяцев 2006 года фактическая численность персонала ниже планового показателя на 5 человек. Данная ситуация свидетельствует о том, что на предприятии существуют трудности с подбором кадров, сотрудники не удовлетворены своей работой и системой стимулирования и поэтому увольняются. К недостаткам действующей системы оплаты и стимулирования труда можно отнести следующее: отсутствуют четкие критерии определяющие в каких случаях выплачивается премия и в каком размере; не определены четкие критерии определения параметров расчета сдельной части окладов работников отдела продаж; отсутствует механизм расчета фонда оплаты труда в зависимости от выполняемых работ, и качества их выполнения; не определено ответственное лицо, отвечающее за оценку результатов труда работников предприятия.

В 2004 г. темпы производительности труда превышали темпы роста заработной платы на 17%, в 2005 г. – на 24%, За период 2003-2005 гг. на предприятии за счет превышения темпа роста производительности труда над темпами роста заработной платы была получена экономия в размере более 3 млн. руб. Вместе с тем, необходимо отметить, что по итогам 9 месяцев 2006 года наблюдалась противоположная картина. Темпы роста заработной платы превысили темпы роста производительности труда. Таким образом, можно сделать вывод, что применяемая система мотивации на предприятии перестала восприниматься должным образом работниками.

Содержание работы сотрудников предприятия ООО «Автотрейд» существенно различается, функции и процессы труда руководителей, специалистов и технических исполнителей отличаются рядом особенностей — наличием творческого труда, отсутствием регулярно повторяющихся элементов работы, неравномерностью загрузки в течение рабочего дня и т.д. В связи с этим нормирование труда персонала предприятия затруднено.

Анализ форм оплаты труда показал, что на предприятии преобладает повременная оплата труда. В 2003 году доля повременно-премиальной оплаты труда составляла 86% в общей величине фонда оплаты труда. В 2005 году доля повременно-премиальной оплаты труда сократилась до 79%, а по итогам 9 месяцев 2006 года ее доля составила 80%.

В целях совершенствования организации расходов на персонал на предприятии рекомендуется пересмотреть Положение о премировании. Разработанное Положение об оплате и стимулирования труда сотрудников ООО «Автотрейд». Основано на модификации основных систем оплаты труда: простой повременной, повременно-премиальной, сдельной, нормативной и – коллективной системах.

С целью оптимизации процесса оплаты и стимулирования труда работники предприятия разделяются на два подразделения: коммерческая и административная служба. В целях расчета индивидуальной оплаты труда, объективно отражающей фактический объем выполненных работ и обеспечивающей более обоснованную взаимосвязь результатов работы (трудового вклада) каждого члена коллектива с уровнем оплаты труда, работники коммерческой службы объединяются в шесть групп в зависимости от особенностей коммерческой, снабженческо-сбытовой или хозяйственной деятельности и системы вознаграждения за труд.

Разработанное Положение об оплате и стимулировании труда может быть рекомендовано к практическому применению, поскольку внедрение нового Положения будет способствовать росту производительности труда на 15%. После внедрения проектных мероприятий возрастает прибыль от продаж на 2543 тыс. руб. в год. Экономический эффект от относительной экономии на заработной плате составил 810 тыс. руб. в год.

Цель данной дипломной работы достигнута.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ. //"Собрание законодательства РФ", 05.12.1994, N 32, ст. 3301, "Российская газета", N 238-239, 08.12.1994.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.06.2006, с изм. от 11.07.2006) // "Российская газета", N 256, 31.12.2001, "Парламентская газета", N 2-5, 05.01.2002, "Собрание законодательства РФ", 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
3. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» // "Собрание законодательства РФ", 16.02.1998, N 7, ст. 785, "Российская газета", N 30, 17.02.1998.
4. Федеральный закон от 14.06.1995 № 88-ФЗ "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации". (ред. от 02.02.2006) // "Собрание законодательства РФ", 19.06.1995, N 25, ст. 2343, "Российская газета", N 117, 20.06.1995.
5. Постановление Правительства Москвы от 22.06.04 N 425-ПП "О прогнозе социально-экономического развития города Москвы и перспективном финансовом плане на 2005-2007 годы" – СПС «Гарант», 2005.
6. Пашуто В.П. Организация и нормирование труда на предприятии: Учебное пособие. - Мн.: Новое знание, 2001.-304 с.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гагдарики, 2002.
8. Владимирова Т.В. Малые предприятия: Практическое пособие. - М.: "Экзамен", 2004.
9. Волгин Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда: социально-трудовые отношения. – М.: Экзамен, 2005.
10. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала. - М.: "Феникс", 2003.
11. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Зайналабидов М.С. Менеджмент. - М.: "Феникс", 2004.
12. Горфинкель В.Я., Швандар В.А., ред. Малый бизнес: Организация, экономика, управление. - М.: "ЮНИТИ", 2003.
13. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: ПИТЕР, 2003.
14. Казакова Л.Я. Кадровый менеджмент. Учебно-практическое пособие. – М.: МГУТУ, 2004.
15. Кафидов В.В. Управление персоналом. - М.: "Академический проект (Москва)", 2005.
16. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: Инфра-М, 2003.
17. Корниенко А.А. Зуева Т.С. Еленева Ю.А. Экономика и управление предприятием: Учебник для средних профессиональных учебных заведений / под ред. Соломенцева Ю.М. - М.: Высшая школа, 2005.
18. Лукашевич В.В., Астахова Н.И., ред. Менеджмент. - М.: "ЮНИТИ", 2005.
19. Мескон М., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.
20. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003.
21. Оганесян А.С., Оганесян И.С. Оплата труда работников предприятий //Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — № 1.
22. Осипова Е. Оценка персонала мотивирует к работе. // Оплата труда и мотивация персонала. - №6. – 2001. – с.12.
23. Павлов С.Н. Оплата труда за пределами нормальной продолжительности рабочего времени // Заработная плата №9 / 2004.
24. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: "ИНФРА-М", 2005.
25. Поляков О. Мотивация персонала. Начни с начала. Методы психологического исследования межличностных отношений в группе. // Оплата труда и мотивация персонала. - №6. – 2001. – с.17.
26. Развитие и обучение персонала: системы, критерии, результаты. Всероссийский кадровый конгресс. Практическая конференция. Москва, 4 декабря 2002 г.
27. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.. М.: ИНФРА-М, 2003. – 400 с.
28. Справочник по управлению персоналом. Журнал Российской HR-практики № 12, 2002, № 1,2, 2003 г.
29. Управление мотивацией и стимулирование персонала: методики и инструменты. Всероссийский кадровый конгресс. Практическая конференция. Москва, 3 декабря 2002 г.
30. Щур Д.Л., Труханович Л.В. Кадры предприятия: Практическое пособие. – М.: Издательство “Дело и Сервис”, 2002. – 416 с.
31. Экономика труда: Учебно-методическое пособие/Институт труда Минтруда России (НИИ труда). – М.: ЗАО “Финстатинформ”, 2001. – 490 с.
32. Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. Изд. 2-ое, перераб. и дополн. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2001. – 344 с.

Приложение 1. Сведения о численности, заработной плате и движении работников за 2003-2006 гг.