Набор, отбор и прием персонала

Содержание

Введение

Глава 1. Сущность и содержание процедур набора, отбора и приема персонала

1.1. Персонал, кадровая политика и управление в организации

1.2. Сущность и содержание системы подбора, отбора и найма персонала

1.3. Источники найма персонала

1.4. Сущность подбора и расстановки кадров

1.5. Организация отбора претендентов на вакантную должность

Глава 2. Анализ и направления совершенствования процедур оценки, набора и отбора персонала на примере ООО

2.1. Характеристика предприятия

2.2. Анализ процедуры отбора, набора и найма персонала на предприятии

Заключение

Библиография

Приложение 1. Заявка на поиск специалиста

Приложение 2. Образец анкеты

Приложение 3. Бланк рекомендации

Приложение 4. Образец заявления о приеме на работу

Приложение 5. Личный листок по учету кадров

Приложение 6. Образец трудового договора

Диплом набор, отбор и прием персонала

Содержание

Введение

Важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы.

В последнее время появились публикации, в которых указывается на необходимость активизации работы по набору, отбору и найму персонала, анализируются взаимоотношения управляющих с персоналом и т.п. Исследуются причины, по которым производительность труда в российской экономике была в 8-9 раз ниже, чем в американской. Проблеме управления персоналом в зарубежных странах придается все большее значение.

В современных организациях отбор и наем персонала предопределяют успех компании на рынке, поскольку то, какие люди работают в организации, какими навыками они обладают, влияет на ее конкурентоспособность и потенциал. Таким образом актуальность темы дипломной работы не вызывает сомнения.

Предметом исследования в работе является технологии кадровой политики и управления персоналом, а объектом технология набора, отбора и приема персонала ООО «Комплект плюс».

Цель работы – рассмотреть этапы и процедуры набора, отбора и приема персонала на примере организации, предложить направления повышения эффективности данных процедур.

Исходя из поставленной цели, в работе решаются следующие задачи:

- дать характеристику набора, отбора и найма персонала;

- проанализировать особенности кадровой политики в области набора персонала на предприятии ООО «Комплект плюс»;

Разработка этих вопросов увязывается с проведением эффективной управленческой политики на каждом предприятии, тщательное изучение которой позволит выбрать определенные улучшенные варианты управления персоналом.

Практическая значимость рассматриваемых вопросов состоит в том, что рекомендации по повышению эффективности управления персоналом предприятия найдут свое применение в кадровой политике предприятия, позволят внедрить более прогрессивные методы управления персоналом предприятия, улучшить результаты деятельности ООО «Комплект плюс» в целом.

При подготовке дипломной работы использовались научно-учебные пособия и монографии, публикации специальной периодической печати, аналитические материалы по предприятию ООО «Комплект плюс».

Глава 1. Сущность и содержание процедур набора, отбора и приема персонала

1.1. Персонал, кадровая политика и управление в организации

В литературе по менеджменту нередко можно встретить такие термины, как «управление трудовыми ресурсами», «рабочей силой», «людскими ресурсами» и др. И это не случайно. Эти понятия родились в период господства технократической концепции управления. Как справедливо подчеркивает профессор Э.М. Коротков, «новая гуманистическая парадигма управления требует новых, более четких понятий, адекватно отражающих ведущую роль человека в теории и практике управления»¹. По его мнению, «понятие «персонал управления» в большей мере соответствует идее человеческого фактора в современном управлении, чем какое-либо понятие. Но еще более этой идее соответствует понятие «человеческий капитал». Это не игра в термины, а отражение совершенно другого отношения к человеку в процессе управления. «Человек может рассматриваться как рабочая сила и может рассматриваться как капитал. Если человек выступает как формальный, механический исполнитель своих обязанностей, приказов и указаний начальства, и достаточно большое число таких людей составляют определенную силу, но если человек обладает развитым интеллектом, выраженной творческой индивидуальностью, предприимчивостью, новаторским складом характера - это не просто рабочая сила, это - ценный капитал. И относиться к нему надо как к высшей ценности, как к ведущему фактору достижения всех управленческих целей».²

В содержание понятия «руководитель» (менеджер) можно включить следующие категории работников управления: во-первых, управленцев, которые в полной мере осуществляют руководство организацией, всеми ее подсистемами в предкризисный, кризисный и послекризисный периоды; во-вторых, категорию руководителей отделов, служб, участков, цехов, в которых также осуществляется полный управленческий цикл, но в меньших масштабах; в-третьих, категорию заместителей руководителей, которые в известной степени являются дублерами руководителей. Заместитель руководителя в большинстве случаев обладает полномочиями руководителя и не только юридически, но и фактически им является.

Руководитель - центральная фигура системы управления. Он направляет деятельность всего коллектива на реализацию поставленных целей, несет персональную ответственность за своевременное принятие и осуществление стратегических, оперативных и иных решений по всем жизненно важным вопросам функционирования и развития организации. Для этого руководитель добивается необходимой слаженности всего аппарата управления. Группа специалистов - второе по значению звено аппарата управления. К ней относится большая часть персонала управления: экономисты, технологи, юристы, социологи, психологи, референты, консультанты и т.п. Отличительной особенностью этой группы является то, что к ее деятельности приложимы не все, а только часть признаков управленческого труда. На первое место в их работе выдвигается профессионально-аналитическая сторона. Такой существенный признак, как управленческая компетентность, применительно к труду специалиста имеет специфически-функциональное назначение.³

Специалист не связан со всеми операциями, стадиями управленческого цикла. Он не объединяет и не направляет управленческий процесс в целом. Для специалистов не характерен признак лидерства. Но нельзя недооценивать управленческий потенциал этого звена персонала управления. Эффективность всей системы управления нередко определяется и обеспечивается активной, творческой деятельностью специалистов. Руководитель (менеджер), опирающийся на профессиональные знания специалистов, их опыт, как правило, добивается успеха в достижении поставленных целей с меньшими затратами материальных, финансовых и человеческих ресурсов.

Третьим крупным отрядом управленческих кадров является технический персонал аппарата управления. К этой группе также приложимы некоторые существенные признаки управленческого труда. Технический персонал по поручению руководителей, специалистов и при их контроле выполняет отдельные задания, относящиеся к управленческой деятельности. Кроме того, работники этой группы обеспечивают общий ритм управленческого цикла, в значительной степени освобождают линейных руководителей, специалистов аппарата управления от рутинных, технических операций и дают им возможность сосредоточиться на решении наиболее сложных управленческих проблем. От технических работников зависят четкое прохождение информации в различных сферах, доведение решения до исполнителей, масса мелких организационных вопросов.

В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем: подсистема управления наймом и учетом персонала; подсистема управления трудовыми отношениями; подсистема обеспечения нормальных условий труда; подсистема управления развитием персонала; подсистема управления социальным развитием; подсистема развития организационной структуры управления; подсистема правового обеспечения управления персоналом; подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.

Структура системы управления персоналом зависит от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов.

Термин «кадровая политика» в управленческой литературе употребляется в различных контекстах. Одни рассматривают кадровую политику как составную часть общей стратегически ориентированной политики организации, цель которой - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Другие считают, что кадровая политика организации представляет собой программу деятельность кадровых служб по ее реализации. Конечно, эти различные подходы к толкованию содержания кадровой политики организации не в полной мере противоречат одна другой. Но они, однако, не тождественно отражают сущностные функции кадровой политики. Нельзя сводить кадровую политику только к программе и деятельности кадровых служб по ее реализации.⁴

Кадровая политика - это система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации.

Она неразрывно связана с методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют деятельностную активность человека.

1.2. Сущность и содержание системы подбора, отбора и найма персонала

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Различают понятия «набор» и «наем кадров»⁵. Набор кадров — массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

2) формулирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

3) определение основных источников поступлений кандидатов;

4) выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.

Подбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.⁶ Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и с далеко идущими последствиями. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.

Работа оказывает на людей сильное влияние. Она не только обуславливает степень их экономического благосостояния, но и социальный статус, взаимоотношения и удовлетворенность жизнью в целом. В связи с этим на подбор персонала оказывают влияние, прежде всего, факторы внешнего окружения. В их спектре законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним.

При поиске и отборе кадров следующие принципы позволят не только выбрать лучших кандидатов на замещение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям.

Отбор персонала — часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность (общепринятая трактовка термина)⁷. Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям.

Деловая оценка персонала — целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места⁸.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п.

В различных источниках встречается достаточно большое количество принципов рационального отбора персонала в организации. Приведем некоторые из них:

1. Знание требований к вакантной должности. Поэтому, во-первых, необходимо определение набора знаний и профессиональных навыков для претендента и формирование личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, в которой ему предстоит работать.

2. Не всегда жесткое соответствие требованиям, продиктованным вакантной должностью. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат - это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. Многие должности описываются «усредненными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников».

3. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К ним относятся:

-ситуация, когда оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей кандидата;

• «эхо прошедшего», возникающее вследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на соискателя, и в соответствии с ними выносит ему оценку;

• образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно которым, единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера.

Любой из этих видов заблуждений может привести к авансированной симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим фальсифицировать объективный отбор кандидатов⁹.

4. Необходимость принятия во внимание не только уровня профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация потеряет больше, чем найдет, если наймет на работу квалифицированного кандидата, но не способного установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с клиентами и руководителями.⁹

Следуя первому принципу, предприятие-работодатель руководствуется при отборе профилем требований к будущему работнику, который разрабатывается в службе управления персоналом. Профиль требований формируется с помощью следующих критериев отбора:

• профессиональные критерии (образование и опыт);

• физические критерии (физические характеристики кандидата);

• психологические критерии (способность к концентрации, надежность и др.);

• социально-психологические критерии (обозначают требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).

Формируя профиль пригодности, или «идеальный портрет» предполагаемого работника, критерии отбора дают «старт» началу процесса отбора. С течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что отражается на дальнейшей процедуре отбора.

Согласовывая свои действия со вторым и третьим принципами, служба управления персоналом продумывает, организовывает и осуществляет механизм или технологию отбора претендентов на вакантные должности.

В центре отбора персонала — стремление работодателя установить пригодность будущего сотрудника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточный уровень соответствия между требованиями, обусловленными работой, и результатами, которые продемонстрировал кандидат. С помощью процедур диагностики пригодности специалисты службы управления персоналом выявляют соответствие.

Для осуществления процедуры проверки соответствия работодатели используют ступенчатую систему отбора. Проводят один или два предварительных отбора и затем один окончательный, применяя при этом различные методы — от аналитических до медико-психологических. Каждое предпри­ятие, руководствуясь собственными соображениями об отборе, использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.

1.3. Источники найма персонала

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах?

В зависимости от различных видов вакансий методы отбор кандидатов будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее, развитие методологии (философии) отбора может помочь организации поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые в будущем направ­ления его развитии. В литературе чаще других рассматриваются три основных концепции отбора персонала¹⁰:

1. найм для соответствия или поиск со стороны;

2. найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры;

3. найм подготовленных или найм подготавливаемых.

Предпочтение кандидатам со стороны отдается в случае очевидной необходимости изменений на предприятии, вызванных финансовыми кризисами, решениями выпуска новой продукции, политикой следования новой сервисной линии, резкими переменами в маркетинговых условиях или конкурентных позициях. Показывая позитивность подхода, специалисты, тем не менее, склоняются к тому, что это не всегда единственно возможный и эффективный способ даже в перечисленных случаях. Во-первых, потому, что с помощью существующих техник отбора, тестирования, интервью и других определить искомое в кандидате достаточно сложно. Во-вторых, вероятность достижения предприятием желаемой цели не прогнозируется как стопроцентная.

Концепция найма «текущая работа или долгосрочная карьера» фокусируется на сиюминутных требованиях в работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости. Каждая организация на этот вопрос смотрит по-своему. Чаще всего к клеркам и производственным рабочим подходят с позиций «сиюминутных требований», к менеджерам и специалистам «приспособляемости к изменениям». Быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым «продвигать» себя профессионально. Поэтому решающим фактором при найме становится способность будущего работника адаптироваться ко всему новому. Но специалисты отмечают ряд трудностей¹¹:

Во-первых, подтвердить уверенность предприятия, что поиск нового пополнения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты-профессионалы специальных оценочных центров, однако цены за их услуги чаще всего недоступны для нанимателей с финансово низким уровнем.

Во-вторых, сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными характеристиками и умением реагировать на новую ситуацию, достаточно сложен.

В-третьих, увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже нанятого квалифицированного персонала, поскольку способный к полифункциональной деятельности «новичок», как правило, осведомлен о высокой цене своей рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает, таким образом, более высокую оценку предполагаемого вклада новых сотрудников по сравнению с вкладом «старых».

Рассматривая данную концепцию, напрашивается вывод о том, что методы отбора кадров в организации должны стремиться к компромиссу: для эффективного функционирования предприятия необходимо набирать работников обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жестких, не требующих «разнообразия функций» заданий, другие — привлекаться к работам, требующим способности к маневрированию.

Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» анализируется с нескольких сторон.

С экономической точки зрения — в целях снижения расходов на обучение и подготовку — оправданно отбирать из представленных кандидатур уже подготовленных. Однако нередко работодатели снимают экономические предпочтения и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение неподготовленных, или подготавливаемых работников. Первая причина состоит в том, что «учить плавать легче, чем переучивать». Вторая объясняется недоверием работодателей к подготавливаемым на стороне кадрам, что не формирует у работников навыков приспособления к изменениям, происходящим в данной организации.

При демонстрации претендентом имеющейся базовой подготовки работодатель имеет возможность выявить перспективы его профессионального развития для того, чтобы определить сколько потребуется в него вложить, для обучения на работе, и стоит ли он того.

Только после этого руководитель имеет возможность решить, что наиболее выгодно для организации на данном этапе: взять на обучение и получить в итоге работника приспособленного к данной организационной культуре и профессиональной деятельности, или выбрать уже «готового» кандидата.

Все три вышеизложенные концепции, не смотря на свои плюсы и минусы, имеют право на существование, и какую бы концепцию отбора кадров не выбрала бы организация, главная задача — как можно более рационально и эффективно пополнить ряды своих служащих.

Подбор наилучших кадров - сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы. Главные задачи кадровых служб могут быть представлены в виде следующих этапов работы с персоналом:

1. Планирование кадров.

2. Вербовка кадров.

3. Отбор кадров.

4. Определение зарплаты и льгот.

5. Профессиональная адаптация.

6. Обучение персонала.

7. Аттестация кадров.

8. Перестановка кадров.

9. Подготовка руководящих кадров.

Для успешного решения указанных задач кадровые службы должны работать в тесном контакте с руководителями всех уровней и узкими специалистами. Руководители лучше всех осведомлены о требованиях, предъявляемых конкретной деятельностью к людям, занимающимся ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве. В большинстве случаев именно руководители делают запрос кадровым службам о подборе требуемых специалистов. Хорошо, когда руководители понимают при этом круг задач кадровых служб, а специалисты-кадровики обладают коммерческим опытом и хорошо разбираются в каждодневных проблемах своей фирмы. В решении кадровых задач на всех этапах работы необходимы знания в области юриспруденции, экономики, социологии и психологии. За период существования кадровых служб организаций ими накоплен богатый опыт работы в сфере подбора персонала. На основе него разработаны и проверены на практике различные методы поиска соискателей на замещение вакантных должностей.

Опрос работников отделов кадров организаций промышленной сферы и сферы обслуживания США выявил следующие источники найма персонала (источники расположены по степени важности)¹²: справочники-списки ищущих работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах, местные школы, служба по трудоустройству, частные агентства по найму, специальные собрания-сборы заинтересованных лиц, колледжи, университеты; объявления в специальных изданиях, профессиональные общества, объявления по радио и телевидению: фирмы поиска, профсоюзы и др. (см. табл. 1.).

Таблица 1

Результаты опроса менеджеров различных отраслей промышленности США

Кибанов А.Я.¹³, отмечает, что в РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др.

Рассмотрим наиболее часто применяемые методы поиска персонала:

1.Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют искать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объ­явления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразде­лений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников среди которых может не ока­заться необходимых людей.

2.Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с орга­низацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «не формальностью» - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

3.Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложения - необходимо поддерживать базу данных на этих людей; из знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

4.Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кадров - широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе (финансовые или бухгалтерские издания). Такая ориентация поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

5.Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов - молодых специалистов. В то же время область применения данного метода ограничена, т.к. вряд ли кто-либо отправится искать генерального директора в институт.

6.Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе. Каждое бюро имеет базу данных. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов.

7.Частные агентства по подбору персонала (рекрутинговые агентства). Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.¹⁴

1.4. Сущность подбора и расстановки кадров

Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно. Отбор - это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой.¹⁵ При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основываются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

• установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

• определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

• возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

• состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключаемся в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимают процесс изменения места работника в системе разделения труда, а также смену места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием человека в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Подбор и расстановка персонала обеспечивают эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда сотрудников. Подбор и расстановка кадров предусматривают: планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение работников в зависимости от оценки результатов их труда и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате и стимулировании труда, положение о подборе и расстановке кадров.

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе выполнения следующих условий:

• равномерной и полной загрузки работников всех служб и подразделений;

• использования персонала в соответствии с профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей с тем, чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

• обеспечения необходимой взаимозаменяемости работников за счет овладения ими смежными профессиями:

• обеспечения полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точного учета ее количественных и качественных результатов; закрепления за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков. Подбор и расстановка персонала подразумевают соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Все более характерным становится использование прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются и практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту — отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр.

Основная задана подбора и расстановки персонала заключается з решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от требований выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание деловые и личностные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.

Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и качеств работников, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован, ему соответствует определенный уровень качеств работника.

Каталог характеристик дает возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также необходимые качества работников и изобразить их графически.

Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.

В результате анализа данных отбираются основные показатели, определяющие подбор и расстановку кадров.

Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением принципа разделения и кооперации труда, создают производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личностные качества каждого члена коллектива, но и эффект их сочетания - так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения опытных и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив, состоящий из работников разных возрастов, дает разные типы увлечений, является более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Подбор и расстановка персонала в рамках коллектива (на основе четкого взаимодействия и взаимосвязи всех его членов, их психологической совместимости) - одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Правильный подбор и расстановка кадров предполагают, что каждому работнику должна поручаться работа, соответствующая уровню его знаний и практического опыта. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда работника. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

1.5. Организация отбора претендентов на вакантную должность

Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рис. 1.

Рис. 1. Процедура процесса отбора персонала¹⁶.

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или руководитель подразделения проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность, Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность обычно используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и с их помощью необходимо запрашивать информацию, более всего характеризующую производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующее:

1) соответствие уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

2) соответствие практического опыта характеру должности;

3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);

5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Содержание анкеты в организациях устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности руководителей применяют более подробные анкеты, чем при найме рядовых служащих.

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендентов. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендентов, начиная со школы: место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в школе по дисциплинам специальности. В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются об-

щие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником. Претендент обязан также указать, есть ли у него проблемы со здоровьем, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие организации сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

Круг вопросов, на которые стремится получить ответ организация, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновку и графическое оформление анкет также варьируют.

Беседа по найму (собеседование). Существует несколько видов беседы по найму:

• проводимые по схеме;

• слабоформализованные;

• выполняемые не по схеме.

В ходе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если при беседе пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно его прерывая, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка — тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

Приведем краткие рекомендации, которые следует учитывать при проведении собеседования отборочной комиссией.

1. Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

2. Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем.

3. Необходимо помнить о требованиях, предъявляемых характером работы, особенностями профессии. Эти требования отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построение социометрических матриц взаимодействия работников, анализ информационных потоков. Прежде всего, разработчики профессиограмм руководствуются мнением опытных работников, давно занимающих данное рабочее место (или рабочее место, схожее с оцениваемым), и вышестоящего руководителя. Профессиограмма — это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также требования, которые она предъявляет к человеку. Структура профессиограммы показана в табл. 2. На основании сравнения индивидуальных особенностей работника с нормативами профессиограммы можно сделать вывод о его соответствии и профессиональной пригодности к данному виду труда.

4. Решение следует принимать только имея всю необходимою информацию.

5. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.

Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом рабочем месте (табл. 3).

Таблица 2

Структура профессиограммы¹⁷

Таблица 3

Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу¹⁸

Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора можно попросить кандидата представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику с тем, чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие подробности. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие:

• в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма;

• необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.

Принятие решения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

Глава 2. Анализ и направления совершенствования процедур оценки, набора и отбора персонала на примере ООО «Комплект плюс»

2.1. Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Комплект плюс», свою деятельность организует на основании Устава предприятия, в соответствии с Гражданским Кодексом, Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и с нормативными актами.

Отраслевая принадлежность предприятия: ООО «Комплект плюс» занимается архитектурным проектированием, строительно-монтажными и отделочными работами, дизайном и полной комплектацией интерьеров, импортом средств обеспечения элитных интерьеров (элитными отделочными материалами, мебелью для дома /офиса/, кухонной мебелью, сантехники, света, домашней техникой и пр. аксессуарами).

Имущество ООО «Комплект плюс» составляют основные фонды и оборотные средства. «Обществу» принадлежит на праве собственности: имущество, переданное ему Учредителями; продукция, произведенная «Обществом» в результате хозяйственной деятельности; полученные доходы, а также другое имущество, приобретенное «Обществом» по другим основаниям, допускаемым законодательством.

Высшим органом управления ООО «Комплект плюс» является Общее собрание его учредителей, к исключительной компетенции которого относятся:

• определение основных направлений деятельности «Общества», образование его исполнительных органов, утверждение годовых отчетов и годовых балансов;

• утверждение решения о распределении чистой прибыли «Общества»;

• назначение аудиторских проверок;

• принятие решения о ликвидации и реорганизации «Общества» и другое.

Единоличным исполнительным органом «Общества» является Генеральный директор, назначаемый Учредителями на 3 года, в полномочия которого входит:

• действие без доверенности от имени «Общества», представление его интересов, совершение сделок;

• выдача доверенностей на право представительства от имени «Общества», в том числе доверенности на право передоверия;

• издание приказов о назначении на должность работников «Общества», об их переводе и увольнении, применение мер поощрения и наложение дисциплинарных взысканий;

• осуществление иных полномочий, не отнесенных действующим законодательством и Уставом «Общества» к компетенции Общего собрания учредителей предприятия.

Процесс управления «Обществом» представляет собой последовательность управленческих действий, проявляющихся в принятии и реализации тех или иных управленческих решений, которые называются управленческими функциями.

Организационная структура управления ООО «Комплект плюс» построена по традиционному принципу и относится к линейно-функциональному типу (см. рис. 2)

Рис. 2. Организационная структура управления ООО «Комплект плюс»

Обобщающим результативным показателем производственно-финансовой деятельности предприятия прибыль. Распределение выручки и расходов по укрупненным видам затрат дает возможность назвать и оценить все виды прибыли и выполнить глубокий анализ ее слагаемых по данным отчета о прибылях и убытках (табл.4).

Таблица 4

Основные показатели деятельности ООО «Комплект плюс» за 2003-2004 гг., тыс.р.

В соответствии с полученными данными выручка от реализации в 2004 г. составила 523935 тыс.р., что выше показателя 2003 г. на 119353 тыс.р. Вместе с тем в 2004 г. выросла и себестоимость реализации на 104485 тыс.р. и на конец года ее сумма составила 513992 тыс.р. При этом следует отметить то, что темпы роста выручки от реализации превышают темпы роста себестоимости, что безусловно является положительным фактором в деятельности предприятия.

На формирование балансовой прибыли существенное влияние оказывали прочие операционные и внереализационные доходы и расходы.

В итоге прибыль, полученная предприятием до уплаты налога на прибыль, составила 21266 тыс.р., что превышает показатель 2003 г. на 20109 тыс.р. или в 19 раз.

Представим графически изменение основных показателей деятельности ООО «Комплект плюс» за 2000-2004 гг. (рис.4)

Рис.4. Динамика основных показателей деятельности ООО «Комплект плюс», в % к 1999 г.

Таким образом, налицо улучшение ситуации в финансово-хозяйственной деятельности ООО «Комплект плюс».

2.2. Анализ процедуры отбора, набора и найма персонала на предприятии

На анализируемом предприятии функции по отбору, набору и найму персонала возлагаются на управление отдела кадров. Управление отдела кадров возглавляется директором Управления, который подчиняется непосредственно генеральному директору. В подчинении Директора Управления находятся три отдела: Отдел рекрутинга, отдел обучения и развития кадров, отдел учета кадров. Эти отделы возглавляют менеджеры по кадрам (начальники отделов). Кроме того, в отделах работают соответствующие специалисты по кадрам. Структура Управления кадрами предприятия представлена на рис. 3.

Рис. 3 Структура Управления кадрами

На рассматриваемом предприятии целью набора, отбора и найма персонала является поиск высококвалифицированных сотрудников и привлечение их для реализации стратегических целей фирмы с заданными количественно-качественными показателями.

Основные работы по набору, отбору и найму персонала осуществляют менеджеры управления кадров. Менеджер «Отдела рекрутенга» отвечает за внешний поиск высоко квалифицированных специалистов на открытые вакансии. Ответственный рекрутер отвечает за своевременное качественное выполнение вспомогательных функций. Менеджер отдела «Обучение и развитие» отвечает за внутреннее перемещение кадров. Менеджер отдела «Учет кадров» отвечает за корректное оформление документов при приеме (увольнении) нового сотрудника или внутренних перемещениях согласно корпоративных стандартов компании и согласно трудовому законодательству РБ.

Директор управления по персоналу отвечает за общее руководство процессом рекрутинга и за интеграцию данного процесса с другими бизнес-процессами организации.

Все сотрудники Управления кадров отвечают за качественное, своевременное выполнение работ по поиску, подбору и найму новых сотрудников.

Работа отдела кадров по отбору, подбору и найму персонала заключается в реализации следующих процедур.

Руководитель организационной единицы в случае необходимости приема на работу нового сотрудника подает директору по персоналу заявку на поиск специалиста (см. Приложение 1.).

Используются следующие варианты поиска специалиста:

Внутренний рекрутинг;

Внешний рекрутинг с использованием банка данных компании, объявлений в СМИ и т.д.;

Внешний рекрутинг с использованием аутсорсинговых рекрутинговых фирм.

В случае внутреннего рекрутинга менеджер отдела «Обучение и развитие» определяет:

среди сотрудников компании тех, кто может претендовать на данную вакансию;

передает перечень потенциальных кандидатов менеджеру отдела рекрутига, который проводит квалификационное интервью с кандидатами на вакансию;

при положительном результате интервью, оформляет предложение о перемещении сотрудника на новое место (в свободной форме) и передает предложение директору по персоналу, который выносит вопрос о перемещении на собрание директоров компании, где принимается окончательное решение по данному вопросу.

Порядок действий в случае внешнего рекрутинга без привлечения рекрутинговой фирмы следующий:

Менеджер Отдела рекрутенга определяет способ поиска кандидатов. При этом используются следующие варианты: реклама в СМИ, прямой поиск (переманивание у конкурентов), поиск среди знакомых сотрудников фирмы (по рекомендациям), поиск в ранее сформированном банке данных.

Определяется способ связи с кандидатами (телефон, электронная почта, факс) и форма предоставления информации о себе (CV, биография, первичное интервью по телефону, специальная форма в интернет).

Информация аккумулируется ответственным сотрудником отдела рекрутинга в специально отведенной папке «Вакансия на должность».

Менеджер отдела рекрутинга анализируют информацию о кандидатах и распределяет ее на две группы: «Потенциал» и «Резерв».

Информация о кандидатах, относящихся к группе «Резерв», заносится в электронный банк данных и архивируется. Кандидатам этой группы по телефону или в письменном виде (интернет) сообщается о перенесении их кандидатур в группу «Резерв».

Кандидаты, относящиеся к группе «Потенциал» приглашаются для заполнения анкеты (см. Приложение 2) и тестирования. Ответственный рекрутер уведомляет кандидатов о необходимости иметь при себе паспорт, копии дипломов и при возможности трудовую книжку.

Менеджер отдела рекрутинга определяет перечень тестов.

Сотрудник охраны офиса встречает прибывших кандидатов и сообщает их ФИО ответственному рекрутеру, который обязан провести кандидата в клиентскую комнату для заполнения соответствующих документов (и проводить кандидата из офиса по окончанию процедуры собеседования).

По окончанию заполнения документов, менеджер отдела рекрутинга и ответственный рекрутер проводят интервью с кандидатом на вакансию.

Общие впечатления о кандидате и результаты интервью фиксируются в бланке «Мнение эксперта о кандидате на вакансию».

В случае положительного результата интервью информация о кандидате передается директору Управления по персоналу.

При необходимости, по дополнительному распоряжению директора Управления по персоналу, кандидат приглашается на собеседование с директором по персоналу.

В случае положительного результата всех интервью с сотрудниками и менеджерами Управления персоналом, кандидат приглашается на интервью с непосредственным менеджером. При наличии дополнительного распоряжения со стороны вышестоящего руководства, интервью с непосредственным менеджером может проходить при участии одного из топ-менеджеров компании.

При положительном результате всех интервью, менеджер отдела рекрутинга оформляет предложение о приеме нового сотрудника в свободной форме (необходимо наличие виз будущего непосредственного менеджера и генерального директора) и дела передаются менеджеру отдела учета кадров и менеджеру отдела обучения и развития кадров.

В случае отрицательного результата одного из интервью, информация о кандидате переносится в группу «Резерв». Об этом кандидату сообщает ответственный рекрутер не позднее 3 дней после принятия решения о переносе информации.

Если процесс рекрутинга осуществляется аутсорсинговой рекрутинговой фирмой, то порядок действий следующий:

Менеджер отдела рекрутинга определяет перечень агентств, с которыми планируется сотрудничество.

Менеджер отдела рекрутинга готовит в письменной форме готовит заявку на поиск специалиста (см. Приложение 1) и отправляет Запрос (Приложение 1) и заявку по факсу или электронной почте в рекрутинговые агентства.

Менеджер отдела рекрутинга аккумулирует коммерческие предложения агентств и передает их директору управления по персоналу.

Директор по персоналу проводит переговоры с выбранными агентствами и готовит договор о сотрудничестве с рекрутинговым агентством (форма, предложенная агентством и утвержденная юристом компании).

Договор отдается на подпись генеральному директору.

Подписанный Договор отправляется по факсу или курьером в рекрутинговое агентство.

Менеджер о отдела рекрутинга изучает информацию о кандидатах, представленную агентствами и определяет кандидатов, с которыми будет проведено интервью с Директором по персоналу и непосредственным менеджером.

Ответственный рекрутер назначает встречи с кандидатами через сотрудников агентства.

Сотрудник охраны офиса встречает прибывших кандидатов и сообщает их ФИО ответственному рекрутеру, который обязан провести кандидата в клиентскую комнату для заполнения соответствующих документов (и проводить кандидата из офиса по окончанию процедуры собеседования).

о окончанию заполнения документов, менеджер отдела рекрутинга и (или) ответственный рекрутер и (или) директор по персоналу проводят интервью с кандидатом на вакансию.

Общие впечатления о кандидате и результаты интервью фиксируются в бланке «Мнение эксперта о кандидате на вакансию».

В случае положительного результата всех интервью с сотрудниками и менеджерами Управления персоналом, кандидат приглашается на интервью с непосредственным менеджером. При наличии дополнительного распоряжения со стороны вышестоящего руководства, интервью с непосредственным менеджером может проходить при участии одного из топ-менеджеров компании.

При положительном результате интервью, менеджер отдела рекрутинга оформляет предложение о приеме нового сотрудника в свободной форме (необходимо наличие виз будущего непосредственного менеджера и генерального директора) и дела передаются менеджеру отдела «Учет» и менеджеру отдела обучения и развития персонала.

В случае отрицательного результата интервью, информация о кандидате переносится в группу «Резерв», подгруппу «Рекрутинговые агентства». Ответственный рекрутер сообщает результат сотруднику рекрутингового агентства.

В случае приема на работу кандидата, представленного агентством, ответственный рекрутер составляет служебную записку от имени директора по персоналу на имя генерального директора о приеме сотрудника через агентство. Подписанная руководством служебная записка с резолюцией генерального директора передается в бухгалтерию.

Вне зависимости от способа поиска кандидата, после этапа предварительного собеседования ответственный рекрутер производит проверку деловой репутации потенциального кандидата на вакансию. С этой целью производится сбор рекомендаций по установленной форме (см. Приложение 3).

Менеджер отдела учета обязывает отобранного кандидата предоставить документы в течении не более 5-х рабочих дней (за исключением изменений срока подачи документов при дополнительном распоряжении руководства). Обязательными документами являются:

Оригинал паспорта;

Оригинал военного билета;

Оригинал свидетельства о рождении;

Трудовая книжка;

Оригиналы дипломов о высшем и средне специальном образовании;

Документы подтверждающие профессиональную квалификацию (сертификаты, лицензии, аттестаты и пр.);

Декларация о доходах и имуществе.

2 документарные фотографии (желательно 3х4).

Дополнительными документами могут быть:

Рекомендации с предыдущих мест работы;

Документы о состоянии здоровья;

Иные документы, по дополнительному распоряжению руководства.

Менеджер отдела учета кадров обязывает кандидата написать заявление о приеме на работу (см. Приложение 4).

Менеджер учета кадров обязывает кандидата заполнить личную карточку (Форма № Т-2).

Менеджер отдела учета кадров обязывает кандидата заполнить личный листок по учету кадров (см. Приложение 5).

Менеджер отдела учета кадров предлагает кандидату подписать трудовой договор (Приложение 6).

Менеджер отдела учета кадров готовит приказ о приеме на работу.

Приказ и подписанный кандидатом трудовой договор отправляются на подпись генеральному директору.

Кандидат переходит в разряд сотрудников компании с момента подписания приказа о приеме на работу.

В случае необходимости новому сотруднику предлагается ознакомиться и подписать договор о материальной ответственности.

Менеджер отдела «Обучение и развитие» предлагает новому сотруднику ознакомиться с:

«Правилами корпоративной культуры»;

«Положением о сохранности коммерческой информации»;

«Положением об испытательном сроке»;

«Историей компании»

и подписать расписки об ознакомлении с соответствующими документами.

Менеджер отдела обучения и развития персонала разрабатывает программу «Обучение новичка» и указывает сроки собеседования по результатам программы «Обучение новичка» (не более одного месяца с даты приема сотрудника на работу).

Для оценки деятельности сотрудника в период испытательного срока, менеджер отдела обучения и развития персонала организует проведение аттестационных собеседований. С этой целью создается комиссия в составе:

Менеджер отдела обучения и развития персонала;

Директор по персоналу;

Непосредственный руководитель.

Собеседование проводится трижды (в конце каждого месяца работы нового сотрудника) по установленной менеджером отдела обучения и развития персонала форме.

Собеседование по программе «Обучение новичка» может быть включено в программу первого аттестационного собеседования.

По результатам каждого аттестационного собеседования делается вывод о:

целесообразности продолжения испытательного срока;

целесообразности окончания испытательного срока с положительным результатом;

целесообразности окончания испытательного срока с отрицательным результатом.

В случае решения об окончании испытательного срока с отрицательным результатом, менеджер отдела учета кадров готовит приказ об увольнении сотрудника и передает его на подпись генеральному директору (обязательна виза директора по персоналу).

Директор по персоналу определяет целесообразность поиска нового кандидата.

Заключение

В заключение дипломной работы целесообразно подвести итоги проведенного исследования.

В первой главе рассмотрены теоретические вопросы сущности и содержание процедур набора, отбора и приема персонала. Управление персоналом связано с разработкой и реализацией политики, включающей планирование, наем, выбор, размещение рабочей силы, обучение и подготовку работников, продвижение по работе, карьеру, методы и стандарты оплаты труда, условия работы, формальные и неформальные связи. Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Набор кадров — массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала. Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Подбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы. Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. Наиболее часто применяемыми методами поиска персонала являются: поиск внутри организации, подбор с помощью сотрудников, самопроявившиеся кандидаты, объявления в средствах массовой информации,выезд в институты и другие учебные заведения, государственные агентства занятости, частные агентства по подбору персонала.

Во второй главе дипломной работы проведен анализ особенностей набора и отбора персонала в организации ООО «Комплект плюс». При подборе сотрудников используются как внутренние, так и внешние источники. Из первой группы наиболее действенными для ООО «Комплект плюс» оказались: обращение к кадровому резерву и приглашение работников компании принять участие в конкурсе. Из числа внешних способов привлечения кандидатов чаще используются: объявление о найме через средства массовой информации - газеты, радио и телевидение; заключение договоров о подборе кандидатов на вакантные должности с агентствами по найму, включая государственные службы занятости, частные кадровые бюро и рекрутинговые фирмы; участие в ярмарках и презентациях вакантных мест; использование базы данных собственной картотеки кандидатов, обращавшихся в поисках работы ранее. В качестве процедуры отбора в организации используется поэтапная модель.

Для совершенствования процедуры отбора персонала и снижения эффекта субъективности в работе рекомендуется использовать решение о приеме сотрудника, полученного с помощью компьютерной технологии. Данное решение может быть получено с помощью математической модели, позволяющая получить на основе результатов психологического тестирования объективное мнение относительно того, в какой мере личностные качества кандидата соответствуют требованиям вакантной должности. Математическая модель включает: тест комплексной оценки личности - опросник Кеттела; метод кластерного анализа, с помощью которого проводится классификация профессий по предъявляемым к работникам требованиям, метод экспертного оценивания, с помощью которого определяются оптимальные степени обладания личностными качествами для каждой сферы деятельности (т.е. комбинация которых составляет профиль идеального работника в данной профессиональной области). На основе сравнения идеального кандидата и реального претендента принимается решение о приеме на работу.

Мероприятия по совершенствованию методики и системы оценки кандидатов позволяют снизить затраты времени на проведение аттестации. В частности, за счет внедрения компьютерных исследований по выявлению наиболее и наименее важных качеств у претендентов организации можно значительно уменьшить время, затрачиваемое на аттестацию. Это, в свою очередь, приведет к условному высвобождению численности персонала и экономии по фонду заработной платы членов аттестационной комиссии.

Совершенствование системы найма и отбора персонала на, предприятии будет способствовать снижению затрат на набор работников.

Библиография

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ. – М.: Дело, 2002. – 160 с.

2. Айвазян С. А., Мхитарян В. С. Прикладная статистика и основы эконометрики. Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 1998. 1022 с.

3. Горшкова Е.Н. Подбор сотрудников на вакантные должности. - М.: Журнал "Справочник по управлению персоналом", № 9, сентябрь 2002

4. Грачев М.В. Суперкадры. – М.: Дело, 2001.

5. Громова О.Н., Свистунов В.М., Мишин В.М. Организация управленческого труда. - М.: Инфра-М, 2003.

6. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 1998г.

7. Егоршин А. П. "Управление персоналом" - М. - 2001.

8. Заде Л. Понятие лингвистической переменной и его применение к принятию приближенных решений. М.: Мир, 1976.

9. Иванов Г.В. Технология применения метода интервью при отборе персонала. - М.: Журнал "Справочник по управлению персоналом", № 6, июнь, 2002

10. Каверин С.Б. «Мотивация труда» - Институт психологии РАИ – 1998.

11. Кибанов А. Я., Мамед-Заде Г. А., Родкина Т. А. Управление персоналом: регламентация труда. Учебник. - М.: Экзамен, 2003.

12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2003.

13. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятиях: Учебное пособие. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 188 с.

14. Климов И. « Введение в психологию труда». - М. -1998.

15. Коротков Э.М. Антикризисное управление: Учебник. - М.: Инфра-М, 2002.

16. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. // Управление персоналом. - 2000.- №7.

17. Магура М.И., Поиск и отбор персонала, - М.: 1997.

18. Мартиросян А., Сложности формирования руководителей среднего и малого бизнеса России// Проблемы теории и практик управления № 3, 1999.

19. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: уч. Пособие, - М.: 1998.

20. Мескон М., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.

21. Мэйтланд Я., Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе, - М.: 1996.

22. Никитина Н. Ш. Методика отбора персонала на вакансию на основе нечетких показателей / Н. Ш. Никитина, Е. В. Бурмистрова // Университетское управление: практика и анализ. - 2004. – № 3(31). С. 98-103.

23. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М.- М., "Выс­шая школа", 1996, - 383 с.

24. Панкова Л. А., Петровский А. М., Шнейдерман М. В. Организация экспертиз и анализ экспертной информации. — М.: Наука, 1984. 120 с.

25. Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2002.

26. Самыгин С. И., Зайналабидов М. С., Макиев З. Г., Обухов Д. В. Основы управления персоналом. - М.: Феникс, 2002.

27. Современное управление. Энциклопедический справочник. В двух томах./ Под ред. Корвухина Д.И., Мильнера Б.З., М. Издатцентр, 1997.

28. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.. 1995. - 240с.

29. Травин В. В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М., 1995.-332С.

30. Шекшня С. В., Ермошкин Н. Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. - М.: Бизнес-школа 'Интел-Синтез', 2002.

31. Энциклопедия психологических тестов. Личность, мотивация, потребность. М.: Издательство АСТ, 1997.

Приложение 1. Заявка на поиск специалиста

Заявка на поиск специалиста

1. Название должности

2. Название подразделения / отдела

3. Направления деятельности подразделения

4. Количество служащих в подразделении

5. Почему возникла потребность в человеке на эту должность

6. Задачи, которые должен выполнить

7. Основные обязанности на этой должности

8. Дополнительные обязанности

9. Кому отчитывается человек, занимающий эту должность

10. Количество подчиненных

11. Описание рабочего места, оборудования

12. Описание средней рабочей недели

13. Командировки? Как часто?

14. Система начисления заработной платы

Оклад процент от

Уровень заработной платы низший _______, средний __________, высший ____________

Уровень заработной платы (испытательный срок) Исп. срок ( мес.) ________

Предусматриваются ли премии?

Социальные льготы?

Служебный автомобиль? Компенсация дорожных расходов?____________

15. Есть ли перспектива карьерного роста?

Приложение 2. Образец анкеты

Номер анкеты : 30491 Дата заполнения анкеты : 13.01.05

Поторочина Оксана Владимировна

Личные сведения:

Адрес местожительства :

426000, Удмуртская Респ, Ижевск г, 30 лет Победы, д. 19а, кв. 33

Телефон :

58-30-61 (дом); 8 912 765 31 85 (сот);

Дата и место рождения: 5 Марта 1977 г., ,426000,Удмуртская Респ,,Ижевск г,,,,,

Семейное положение: состоит в браке

Количество детей: 1

Дата(ы) рождения детей: 2000

Характеристика желаемой работы:

Должность: Бухгалтер

Сфера деятельности: По предложению

Заработная плата: минимальный размер оплаты труда: 6000, желаемый: 8000

---

Причина поиска работы: Желание улучшить финансовое положение

Пожелания соискателя: Интересная работа, соц. пакет, карьерный рост

Срок отработки (в днях): к работе может приступить незамедлительно

Образование:

1999 - 2002 ИжГТУ

Специальность: Бухгалтер - юрист

Вид, форма образования: Высшее, очно

---

1995 - 1999 Монтажный техникум

Специальность: Бухгалтер - юрист

Вид, форма образования: Средне-техническое, очно

---

Опыт работы:

25.11.03 - 10.12.04 ПБОЮЛ "Шабутдинова" [Торговля]

Должность: Бухгалтер

Выполняемые обязанности:

- составление и сдача отчетов в ИМНС;

- ведение первичной бухгалтерской документации;

- ведение торгового учета;

- отчетность ЕНВД, УСН

Средний размер зарплаты: 7000

Причина ухода: Желание улучшить финансовое положение

Примечание: Участие в аудиторских семинара

---

23.12.02 - 24.11.03 ЗАО ИПО "Телеком" [Телекоммуникационное оборудование]

Должность: Бухгалтер

Выполняемые обязанности:

- учет материалов(комплектация);

- авансовые отчеты;

- ведение первичной документации (книги покупок, продаж. кассовые книги и отчеты);

- НДС

Средний размер зарплаты: 4000

Причина ухода: Перевод

Примечание: Участие в семинарах ИМНС

---

03.06.97 - 20.12.02 Зао "Ижмолоко" [Производство]

Должность: Кладовщик

Выполняемые обязанности:

- ведение складского учета;

- оформление карточек складского учета;

- проведение инвентаризации;

- материальная ответственность;

- отпуск , прием готовой продукции и тары.

Средний размер зарплаты: 3000

Причина ухода: Выгодное предложение

---

Дополнительные сведения (знания, умения):

Уровень владения ПК: Пользователь

Знание комп.программ: Microsoft Word и Excel (), Интернет (), Е-mail (), 1С: Бухгалтерия (), ИНФИН (), 1С Аспек -Ювелир ()

Владение иностр.языками: Английский (со словарем)

ТЕСТЫ:

Дата прохождения : 13.01.05

Тип теста : Определение психологического типа

Это один из самых социально направленных типов личности. Изолировать данных людей от общества равносильно уничтожению его.

Выраженная социальная ориентация приводит к тому, что общительность становится самым характерным качеством. В общении они стремятся к достижению гармоничных отношений, и на это направлена вся их активность. Общение является необходимым фактором в деятельности такого специалиста. Но для этого необходимо, чтобы в общении они встречали признание, одобрение со стороны других и даже любовь. Если сталкивается с безразличием в отношениях, то он будет предпринимать все возможное для того, чтобы вызвать к себе расположение. Неудача в этом бывает крайне редко, но если такое случается, то человек может воспринимать ее как собственное фиаско и нередко впадает в меланхолию. В отношениях с близкими людьми они, как правило, стремятся сделать их похожими на себя.

Личности, принадлежащие данному типу, легко вживаются в социальные роли. Они являются хорошими воспитателями, педагогами, гостеприимными хозяевами, блестящими администраторами. Особенно удачливы в установлении отношений, которые принято называть "tet-a-tet". Правда, выраженная эмоциональная вовлеченность в общение может носить поверхностный характер и исчезать вместе с завершенностью ситуации.

Среди ценностей особо почитается ответственность, обязательность, верность обетам.

Скорее этот тип людей более успешен в работе с персоналом, где требуется умение в установлении отношений между людьми.

---

Подпись:

Я подтверждаю достоверность всего изложенного выше.

С правилами работы КА ознакомлен.

Чек получил. Анкету принял: _____________

_________________________ Личная подпись соискателя.

Поторочина Оксана Владимировна

Приложение 3. Бланк рекомендации

Кандидат на вакансию:

Рекомендодатель:

Приложение 4. Образец заявления о приеме на работу

ЗАЯВЛЕНИЕ

00.00.00 г.

Прошу принять меня на должность бухгалтера отдела маркетинга с 00.00.00 г.

_______________

(личная подпись)

Визы

Приложение 5. Личный листок по учету кадров

ЛИЧНЫЙ ЛИСТОК ПО УЧЕТУ КАДРОВ

1. Фамилия

Имя Отчество

2. Пол 3. Год, число и месяц рождения

4. Место рождения

село, деревня, город, район, область

5. Национальность

6. Образование высшее

7. Какими иностранными языками владейте

(читаете и переводите со словарем, читаете и можете объясняться, владеете свободно)

8. Какие имеете научные труды и изобретения

9. Выполняемая работа с начала трудовой деятельности (включая учебу в высших и средних специальных учебных заведениях, военную службу, работу по совместительству):

При заполнении данного пункта учреждения, организации в предприятия необходимо именовать так, как они назывались в свое время, военную службу записывать с указанием должности

10. Какие имеете правительственные награды:

(когда и кем награждены)

11. Отношение к воинской обязанности и воинское звание:

Состав: Род войск:

(Командный, политический, административный, технический и т. д.)

12. Семейное положение в момент заполнения личного листка:

перечислить членов семьи с указанием возраста

13. Домашний адрес:

индекс:

14. Паспортные данные: серия № дата выдачи:

Кем выдан:

15. Контактные телефоны: дом: раб.

сот.

« » 200__ г. Личная подпись

(дата заполнения)

Работник, заполняющий личный листок, обязан сообщить о всех последующих изменениях (образовании, присвоении ученой степени, ученого звания, и т. п.) по месту работы для внесения этих изменений в его личное дело.

Приложение 6. Образец трудового договора

ТРУДОВОЙ ДОГОВОР

г. Москва “__” ___________ 200_ г.

Общество с ограниченной ответственностью “Комплект плюс”, именуемое далее Работодатель, в лице Генерального директора Никольского Н.И., действующего на основании Устава, с одной стороны, и _______________________ именуемый далее Работник, с другой стороны, заключили настоящий трудовой договор о нижеследующем:

1. Предмет договора

1. Работник принимается на работу в качестве ___________________________ (должность) в структурное подразделение, находящееся по адресу: ________________________________ (место работы), в связи с чем Работодатель обязуется предоставить Работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом РФ, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а Работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию и соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

2. При осуществлении своих прав и исполнении обязанностей Работник обязан действовать в интересах Работодателя. Осуществлять свои права и исполнять трудовые обязанности Работник обязуется добросовестно и рационально.

3. Настоящий трудовой договор заключен на неопределенный срок. Начало действия договора - “__” __________ 200_ г. Дата начала работы - “__” __________ 200_ г.

4. В целях проверки соответствия квалификации Работника и его отношения к работе устанавливается испытательный срок продолжительностью 2 месяца с момента, когда Работник приступит к исполнению своих трудовых обязанностей.

Настоящая работа является для работника основной.

II. Права и обязанности сторон

5. Работник имеет право:

5.1. На надлежащим образом оборудованное рабочее место, обеспечение материалами и принадлежностями, необходимыми Работнику для выполнения своих трудовых обязанностей.

5.2. На своевременную оплату труда в размерах, предусмотренных настоящим трудовым договором.

5.3. На ежегодный оплачиваемый отпуск в соответствии с графиками отпусков и еженедельный отдых.

5.4. На социально-бытовые льготы в соответствии с законодательством РФ, коллективным договором и настоящим трудовым договором.

6. Работник обязуется:

6.1. Добросовестно выполнять обязанности в соответствии с должностной инструкцией.

6.2. Подчиняться правилам внутреннего трудового распорядка Работодателя.

6.3. Соблюдать трудовую дисциплину.

6.4. При выполнении трудовых обязанностей соблюдать нормы и правила по охране труда, технике безопасности и пожарной безопасности.

6.5. Бережно относиться к имуществу Работодателя.

6.6. Сохранять информацию, составляющую служебную и коммерческую тайну Работодателя.

7. Работодатель имеет право:

7.1. Требовать от Работника добросовестного исполнения обязанностей по настоящему трудовому договору.

7.2. Осуществлять поощрения Работника за добросовестный и эффективный труд.

7.3. Привлекать Работника к дисциплинарной ответственности за совершение им проступков в порядке, предусмотренном законодательством о труде Российской Федерации.

8. Работодатель обязуется:

8.1. Точно выполнять условия настоящего трудового договора, своевременно оплачивать труд Работника, решать вопросы социально-бытового обеспечения Работника.

8.2. Предоставить Работнику надлежащие условия, необходимые для выполнения им своих обязанностей, обеспечивать Работника средствами, материалами и оборудованием, которые необходимы при исполнении им условий настоящего трудового договора.

8.3. Обеспечивать условия для безопасного и эффективного труда Работника, оборудовать его рабочее место в соответствии с правилами охраны труда и техники безопасности.

8.4. Своевременно выплачивать обусловленную настоящим трудовым договором заработную плату и другие причитающиеся Работнику выплаты.

III. Оплата труда, отпуск, социальное страхование

9. За выполнение обязанностей, предусмотренных условиями настоящего трудового договора, Работнику выплачивается оклад по должности в сумме ___________ (_______________) рублей в месяц.

10. Ежегодный оплачиваемый отпуск Работнику устанавливается продолжительностью 28 календарных дней.

11. Работник при наступлении соответствующего страхового случая обеспечивается следующими видами социального страхования: пособием по временной нетрудоспособности, пособием в связи с трудовым увечьем и профессиональным заболеванием, оплатой путевок на санаторно-курортное лечение и оздоровление работников и членов их семей, а также иными видами в порядке и на условиях, предусмотренных действующим законодательством.

IV. Иные условия трудового договора

12. Работник несет имущественную ответственность за ущерб, причиненный его действиями при наличии его вины, а также на условиях и в порядке, предусмотренных законодательством о труде РФ.

13. Споры и разногласия, могущие возникнуть при исполнении условий настоящего трудового договора, стороны будут стремиться разрешать по взаимному соглашению. При недостижении взаимоприемлемого решения - в порядке, предусмотренном законодательством о труде РФ.

14. По всем вопросам, не нашедшим своего решения в условиях настоящего трудового договора, но прямо или косвенно вытекающим из отношений Работодателя и Работника по нему, стороны настоящего трудового договора будут руководствоваться положениями Трудового кодекса РФ и иных соответствующих нормативных актов Российской Федерации.

15. Данные сторон договора:

Работодатель: Место нахождения: _______________________________________________.

ИНН ________________________________, Р/с _________________________________ в ________________________________, БИК _________________, К/с _________________, ОКПО ____________, ОКОНХ ______________________.

Работник: ________________________________________________________________________

паспорт серии ____________, № __________________, выдан _____________________________ __________________________________________________________________________________ проживает:_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

Работодатель Работник

_________________ ________________

(_______________) (______________)

Другие похожие работы

1. Совершенствование системы мотивации персонала
2. Политика мотивации персонала современной организации
3. Оптимизация кадровой политики на примере ООО ХХХ
4. Мотивация трудового поведения
5. Управление персоналом