Набор и отбор персонала

План

Введение

1. Набор персонала

2. Отбор персонала

2.1. Предварительная отборочная беседа

2.2. Резюме и анкета

2.3. Собеседования

2.4. Испытания

2.5. Проверка рекомендаций и послужного списка

2.6. Центры оценки

3. Недостатки системы оценки соискателей

Заключение

Библиография

Введение

Любой человек может рано или поздно поменять место работы. Причины для этого могут быть самые разные, но при приеме на работу в условиях рыночной экономики придется вести конкуренцию и за рабочее место. С другой стороны работодатели хотят нанимать людей, которые могут выполнять именно ту работу, которая им поручена. От того насколько будет соответствовать человек, принятый на работу, надеждам на него возлагаемым зависит во многом и успех компании.

Неоспоримые факты того, что ежедневно тысячи людей занимаются поиском работы, не меньшее количество работодателей ведут поиск подходящих сотрудников определяют актуальность темы данной работы.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы;

1. Планирования ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. 0пределенив заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

Целью данной курсовой работы является изучение методов отбора и набора персонала используемых кадровыми службами предприятия, а также кадровыми агентствами.

1. Набор персонала

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

• законодательные ограничения;

• ситуация на рынке рабочей силы;

• состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

• кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма…;

• образ организации — насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Многие организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле [1]. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде [1]. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Хорошим методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

• при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

• при перераспределении персонала;

• при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания, Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний, например, «Тексас Инструментс», разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров [1].

2. Отбор персонала

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе [1].

Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Чтобы выяснить, кто перед ними, что это за люди, работодатели используют краткие резюме или описания о трудовой деятельности, анкеты, письменные тесты, медицинские заключения, просительные (как правило, запечатанные) письма, испытания, собеседования или интервью с кандидатами на вакантное рабочее место, центры оценки.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

• рассмотрение резюме

• предварительную отборочную беседу;

• заполнение бланка заявления;

• беседу по найму (интервью);

• тестирование; профессиональное испытание;

• проверку рекомендаций и послужного списка;

• медицинский осмотр;

• принятие решения.

Каждая из этих процедур имеет свои преимущества и недостатки и соответственно свою сферу применения.

2.1. Предварительная отборочная беседа

Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

2.2. Резюме и анкета

Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Краткое резюме с описанием трудовой деятельности, с одной стороны, и анкеты и бланки — с другой,— это два пути добиться одной и той же цели: дать работодателю письменное свидетельство квалификации работника, его деловых качеств.

При заполнении анкеты и подготовке регистрационной формы (бланка) работнику, претендующему на ту или иную должность, необходимо представить два вида информации:

1) данные о самом себе;

2) данные о работе, которую он хотел бы получить.

При этом работник, естественно, имеет возможность представить себя в наилучшем свете, например, вписав наиболее яркие факты своей трудовой биографии, избегая при этом негативных сторон. Сделать это можно даже при заполнении анкеты, в которой указаны фиксированные позиции. В любой анкете или бланке, в любом опросном листе (для любой сферы деятельности) есть ряд общих обязательных положений.

Работодатель требует:

— домашний адрес, телефон, а если соискатель редко бывает дома — то и телефон друга или родственника, которые могут оставить записку или передать информацию для соискателя;

— название работы, которую ищет соискатель, или цель карьеры, к которой он стремится;

— имеющийся опыт работы (оплачиваемой или на добровольных началах), включая дату поступления на прежнее место (места) работы, полное имя и адрес работодателя, название профессии, размер начального жалованья (зарплаты) и при уходе с прежнего места работы, причину ухода (переезд, возвращение на учебу после каникул или академического отпуска, поиск лучшего места работы, другая приемлемая для работодателя причина, объясняющая уход с прежнего места работы);

— образование название школы, института, университета, города, где расположено образовательное учреждение, продолжительность периода обучения, указание о полученном дипломе или сертификате, подтверждающем уровень образования, перечень изучавшихся дисциплин;

— прочие сведения о себе: хобби, общественные организации, в которых соискатель состоит, полученные награды, руководящие посты, которые где-либо занимал соискатель;

— конторское оборудование, станки, машины, механизмы, которыми умеет пользоваться соискатель, с указанием имеющегося разряда.

В анкетах и резюме могут быть также вопросы о таких личных качествах человека, как рост, вес, семейное положение и так далее, хотя например, по американским законам соискатель рабочего места это имеет право в анкетах не указывать.

В анкетах также могут быть вопросы об адресах мест жительства в прошлом, а также об информации, которую не хотелось бы открывать, например о наличии судимости.

Существует два способа подготовки кратких резюме о трудовой деятельности. Способ подготовки резюме зависит от того, насколько опыт и уровень квалификации работника соответствуют характеру работы, на которую он претендует. Можно начать с описания характера работы, выполняемой на последнем месте работы или (второй вариант) — в порядке обратной хронологии — со своей базовой подготовки. Независимо от того, какой из подходов используется, следует придерживаться таких рекомендаций:

— формулировки должны быть как можно точные, нечеткое описание выполнявшихся в прошлом обязанностей может дать неопределенное впечатление;

— описание результатов, которых соискатель добился на своем прежнем рабочем месте;

— резюме должно быть напечатано;

— объем резюме ни в коем случае не должен быть более двух страниц.

Хронологический порядок написания резюме — самый легкий метод. Он же и наименее эффективный, так как он не позволяет выделить самое важное из того, что приходилось выполнять ранее соискателю.

Помимо хронологического порядка изложения фактов трудовой деятельности может быть принят также функциональный, или аналитический, как его еще называют, подход, в рамках которого может найти более точное отражение проблема квалификационного роста, творческих способностей работника и т. п. Различий между хронологическим и функциональным подходами в подготовке резюме куда меньше, чем общих черт.

Преимуществом функционального подхода к подготовке резюме для потенциального работодателя являются ясность и очевидность. По такому резюме работодатель может немедленно определить, соответствует или нет работник тем обязанностям, которые ему предстоит выполнять.

Некоторые крупные работодатели, такие, как рестораны быстрого питания или правительственные агентства, предпочитают, чтобы работник, претендующий на должность, заполнял анкету, а не писал бы резюме о своей трудовой деятельности. Анкета, естественно, более подходит стилю крупной организации, потому что люди быстрее находят нужную им информацию, если она всегда расположена на привычном, заранее определенном месте.

В сущности, анкета — это резюме, выполненное в иной форме.

С первого взгляда кажется, что анкеты не оставляют человеку, который ищет работу, никакого выбора. Конечно, анкета не обладает той гибкостью, что резюме. Но анкета может быть использована соискателем для своей выгоды. Поскольку отношение человека, читающего анкету, не сводится к позиции; «Давайте-ка выясним, в чем этот человек не подготовлен?». Скорее он будет стремиться к тому, чтобы выяснить: «Может быть это тот человек, который нам нужен»

2.3. Собеседования

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров

Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования показывают [1], что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе. Подчеркивая это положение, Джон и Мэри Майнеры говорят: «Если интервьюер хорошо знает ту работу, по которой ведется собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет более объективен и получаемые результаты будут лучше» [1].

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

1. Необходимо установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему или ей чувствовать себя свободно.

2. В ходе всего собеседования необходимо концентрировать внимание на требованиях к работе.

3. Нельзя оценивать по первому впечатлению. Необходимо подождать, пока не будет получена вся информацию.

4. необходимо подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Необходимо проявлять гибкость, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.

Многие из соискателей больше всего боятся именно собеседования при поступлении на работу. Но вместе с тем собеседование — наилучший способ показать работодателю свои лучшие качества. Собеседование куда более гибкая форма проверки работника, чем анкетирование или тестирование.

Любой претендент на рабочее место представляет определенный риск для работодателя. Ошибка при найме на работу — это немалые дополнительные расходы, связанные со снижением производительности, средствами на обучение и поиск замены. Чтобы уменьшить этот риск, работодатель в ходе собеседования всегда ищет людей с высокой мотивацией к труду, понимающих, что значит их деятельность, и демонстрирующих степень своей подготовки к ней.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

• по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

• слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

• не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.

Вот список некоторых наиболее часто встречающихся вопросов в ходе собеседования, с которых вам лучше начать подготовку:

— Почему вы обратились о приеме на работу именно по этой профессии?

— Что вы знаете об этой работе или о компании?

— Почему вы выбрали именно эту карьеру? — Что вы собираетесь делать, если... (обычно следует описание какой-либо критической ситуации на вашем рабочем месте)?

— Как вы могли бы описать самого себя?

— Что вы собирались рассказать мне о себе?

— Каковы ваши главные сильные стороны?

— Каковы ваши основные слабости?

— Какого типа работу вы больше всего любите делать?

— Каковы ваши интересы вне работы?

— Какого типа работу вы не любите делать больше всего?

— Какого рода достижения и результаты работы доставляют вам наибольшее удовлетворение?

— Какая была ваша самая серьезная ошибка?

— Что бы вы хотели изменить в своем прошлом?

— Какие предметы вам нравились больше всего и меньше всего в школе?

— Что вам нравилось больше всего, а что меньше всего на прежней работе?

— Почему вы оставили свою прежнюю работу?

— Почему вы были уволены?

— Какое отношение ваше образование или опыт трудовой, деятельности имеют к данной работе?

— Каковы ваши цели в жизни?

— Как вы планируете их достичь?

— Чем вы надеетесь заниматься через 5, 10 лет?

— На какое жалованье вы рассчитываете?

Варианты ответов на эти и подобные вопросы рассматриваются во многих книгах, посвященных искусству и науке найма на работу. Они имеются во всех библиотеках.

2.4. Испытания

Поведенческие науки разработали много видав различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную ра6оту. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям.

Испытания - источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Тесты, которые предлагаются тем, кто ищет работу, можно разделить на четыре категории: 1) проверка общих способностей работника; 2) проверка его практических навыков; 3) определение быстроты реакции работника, его ловкости; 4) медицинское обследование.

Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

2.5. Проверка рекомендаций и послужного списка

Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу являются теми же характеристиками. В этом документе организация не имеет право указывать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомендациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания на отрицательные черты работника, замеченные кадровыми службами.

Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме-справку, характеризующую человека.

2.6. Центры оценки

Центры оценки впервые были созданы во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы — предшественника ЦРУ [1]. «Ай Ти энд Тн» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников. Сегодня многие крупные фирмы, такие, как «Д. С. Пенни», «Дженерал Электрик», «Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повышение.

В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения — как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями [1].

3. Недостатки системы оценки соискателей

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке кандидатов на вакантные должности, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

• объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

• достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;

• с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

• комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

• процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

• проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Заключение

Со стороны компании важно не только поставить заслон на пути непрофессиональных, недобросовестных, ленивых, безынициативных претендентов, но и не просмотреть перспективные кадры, которые впоследствии могут составить "золотой фонд" организации. Не случайное везение, не чей-либо протекционизм, а тщательный отбор и всесторонняя оценка кандидатов гарантируют успешное решение одной из важнейших проблем управления персоналом – пополнения штата достойными сотрудниками и формирования кадровой политики компании в целом.

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

• сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

• структурная реорганизация или использование новых схем производства;

• временный наем;

• привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, — добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени.

Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели — обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

«Кадры решают все», — прозорливо заметил в свое время «великий вождь всех времен и народов». Для бизнеса эта идея также справедлива. Люди решают очень многое уже на начальном этапе. Лучшие специалисты знают себе цену, и, для того чтобы они решили реализовать свой потенциал именно в этом бизнесе и именно этой фирме, нужно суметь предложить им интересные для них условия и так, точно, построить отношения, чтобы у них не возникло желания в самый ответственный момент попробовать свои силы в другом месте.

Перспективным направлением в отборе персонала - является конкурс. Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют:

• поднятию престижа должности;

• привлечению большего количества кандидатов;

• повышению объективности решения о приеме на работу;

• демократизации и открытости сферы управления персоналом;

• внедрению новых технологий кадровой работы;

• интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;

• формированию команд.

Библиография

1. Мескон М., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.
2. Каверин С.Б. «Мотивация труда» - Институт психологии РАИ – 1998.
3. Климов И. « Введение в психологию труда». - М. -1998.
4. Егоршин А. П. "Управление персоналом" - М. - 2001.
5. Кибанов А. Я., Мамед-Заде Г. А., Родкина Т. А. Управление персоналом: регламентация труда. Учебник. - М.: Экзамен, 2003.
6. Шекшня С. В., Ермошкин Н. Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. - М.: Бизнес-школа 'Интел-Синтез', 2002.
7. Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2002.
8. Самыгин С. И., Зайналабидов М. С., Макиев З. Г., Обухов Д. В. Основы управления персоналом. - М.: Феникс, 2002.
9. Горшкова Е.Н. Подбор сотрудников на вакантные должности. - М.: Журнал "Справочник по управлению персоналом", № 9, сентябрь 2002
10. Иванов Г.В. Технология применения метода интервью при отборе персонала. - М.: Журнал "Справочник по управлению персоналом", № 6, июнь, 2002

Другие похожие работы

1. Социально-психологические аспекты управления персоналом предприятия
2. Система управления персоналом на предприятии
3. Проект системы управления персоналом организации
4. Проект организации системы управления персоналом предприятия
5. Мотивация труда как фактор выполнения стратегии предприятия