Проект мероприятий по совершенствованию систем управления персоналом в ООО Роза ветров

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Цели и задачи управления персоналом

1.2. Функции управления персоналом

1.3. Стадии системы управления персоналом

1.4. Технология управления

1.4.1. Методы управления

1.4.2. Стили руководства

1.4.3. Кадровая политика

1.4.4. Система оценки персонала

1.4.5. Система отбора и найма персонала

1.4.6. Адаптация персонала

2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика предприятия ООО

2.2. Анализ структуры управления

2.3. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия ООО

2.4. Управление персоналом в ООО

2.4.1. Анализ персонала ООО

2.4.2. Анализ методов управления персоналом на ООО

2.4.3. Анализ мотивации труда на ООО

2.5. Выводы по аналитической части

3. Проектная часть

3.1. Совершенствование структуры управления персоналом

3.1.1. Введение должности заместителя директора по персоналу

3.1.2. Повышение квалификации персонала

3.2. Совершенствование системы управления персоналом

3.2.1. Совершенствование системы оценки персонала

3.2.2. Совершенствование адаптации персонала

3.2.3. Совершенствование подбора персонала

3.2.4. Совершенствование мотивации персонала

3.3. Формирование устойчивого морально-психологического климата

3.4. Совершенствование методов управления

3.5. Совершенствование стилей руководства

3.6. Внедрение контрактной формы найма работников

3.7. Компьютерный раздел

3.8. Правовой раздел

4. Экономическая часть

4.1. Состав материальных затрат

4.2 Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию организации труда, способствующих сокращению внутрисменных потерь рабочего времени

4.3. Расчет эффективности мероприятий по повышению квалификации персонала, усилению мотивации персонала

4.3. Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала

4.4 Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию системы оценки персонала

4.5. Расчет эффективности мероприятий по улучшению системы отбора и найма персонала

Выводы по дипломному проекту

Библиография

Приложения

Введение

Концепция подготовки специалистов в области управления персоналом базируется на тех достижениях в области обучения экономике, организации производства и труда, управлению, которые сегодня уже общепризнанны. Однако еще в 70-х годах требовался более серьезный подход к вопросам формирования кадровой политики при обучении экономике, организации и управлению предприятием. В последующие годы, особенно в конце 80-х годов, эти вопросы приобрели все большее значение, особенно в связи с развитием направлений науки, связанных с вопросами принятия решений или исследования поведения работников в процессе трудовой деятельности. В России управление персоналом стало формироваться как самостоятельное направление управления лишь в начале 90-х годов. В первую очередь это было обусловлено распадом командно-административной системы, предоставлением организациям самостоятельности, развитием рыночных отношений и предпринимательства и, главным образом, осознанием того, что в центре развития экономики находится человек. Человеческие ресурсы превратились в стратегический ресурс организации.

Ориентация экономики на рыночные отношения коренным образом меняет подходы к решению многих экономических проблем и прежде всего тех, которые связаны с человеком. Поэтому понятно то внимание, которое уделяется концепции управления, в центре которой находится человек, рассматриваемый как наивысшая ценность. В соответствии с ней всесистемы управления нацелены на более полное использование способностей

работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы). Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду.

Новые подходы к решению экономических проблем предопределяют необходимость постановки определенных курсов для подготовки специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда, содержание практической деятельности которых составляют трудовые отношения на предприятии (в организации, фирме), подбор, расстановка, оценка и развитие кадров, эффективное использование их трудового потенциала.

Современный период экономического развития сопровождается ломкой старой социальной и политической системы, трансформацией тоталитарного государства в демократическое, а в области управления – заменой административно-командной системы рыночной.

Необходимым условием этих изменений является постоянное совершенствование управления в социальных системах на основе всестороннего использования достижений науки, техники и передового опыта. Большое внимание уделяется теоретическим и практическим проблемам менеджмента, его становлению и развитию.

Актуальность выбранной темы работы обусловлена необходимостью изучения организации процесса управления персоналом предприятия и последующее его совершенствование, определение роли менеджмента в обществе.

Предметом исследования в работе является персонал ООО «Роза Ветров».

Цель работы – рассмотреть пути решения проблемы совершенствования организации управления персоналом предприятия ООО «Роза Ветров», являющейся объектом исследования в данной работе, определить эффективность принимаемых управленческих решений по вопросам управления персоналом.

Исходя из поставленной цели, в работе решаются следующие задачи:

-дать характеристику, рассмотреть принципы и методы управления персоналом на предприятии;

-рассмотреть деятельность ООО «Роза Ветров» за 2002-2003 гг.;

-провести анализ организации управления персоналом ООО «Роза Ветров».

- предложить мероприятия по совершенствованию управления персоналом

Разработка этих вопросов увязывается с проведением эффективной управленческой политики на каждом предприятии, тщательное изучение которой позволит выбрать определенные улучшенные варианты управления персоналом.

Практическая значимость рассматриваемых вопросов состоит в том, что рекомендации по повышению эффективности управления персоналом предприятия найдут свое применение в кадровой политике предприятия, позволят внедрить более прогрессивные методы управления персоналом предприятия, улучшить результаты деятельности ООО «Роза Ветров» в целом.

1. Теоретическая часть

1.1 Цели и задачи управления персоналом

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом¹.

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей туристкой фирмы.

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются²:

-повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

-повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

-обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

-обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

-достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

-полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

-обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

-закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

-обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, должностного продвижения и т.п.;

-согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

-повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (см. рис. 1.1.).

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Рис. 1.1. Состав подсистем системы управления персоналом организации

Подсистема управления и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правого обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом (ПУП)— правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов, поэтому и сами являются объективными.

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП)— правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. ППСУП представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы.

Рис. 1.2.. Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации

ППСУП следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования персонала в организации.

Совершенствование системы управления персоналом включает предварительный анализ деятельности предприятия и его структур в области управления персоналом и последующие мероприятия по: оптимизации структуры управления персоналом, повышение квалификации персонала, совершенствование системы оценки персонала, совершенствование адаптации персонала, совершенствование подбора персонала, совершенствование мотивации персонала, формирование устойчивого морально-психологического климата в коллективе, совершенствование методов управления, совершенствование стилей руководства и т.д.

1.2. Функции управления персоналом

Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель – это состояние, к которому стремятся, а функция – это фактическое действие³.

Цели организации характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет. Цели выполняют три функции: управления, координации и контроля.

Цели – это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом (Рис.1.3).

Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.

Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает в себя⁴:

-подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

-оценку персонала;

-наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

-обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

-прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;

-анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

-мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

Управление

Рис. 1.3. Взаимосвязь функций управления персоналом.

1.3. Стадии системы управления персоналом

Система управления персоналом включает ряд стадий⁵: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление (Рис. 1.4).

Формирование (становление) персонала организации – особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников.

Управление персоналом

Рис. 1.4. Стадии системы управления персоналом.

Таким образом, цель формирования персонала организации – свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.

Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи⁶:

-обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;

-оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.

Принципиальная схема управления персоналом приведена в Tабл. 1.1.

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности⁷:

- планирование ресурсов

Таблица 1.1

СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (ПРИНЦИПИАЛЬНАЯ СХЕМА).

- разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

- набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

- отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

- определение заработной платы и компенсации – разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

- профориентация и адаптация – введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

- обучение – разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

- оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

- повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

- подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе –разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

- трудовые отношения – осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

- занятость – разработка программ обеспечения равных возможностей занятости

1.4. Технология управления

Чтобы эффективно управлять, необходимо знать механизм функционирования изучаемого процесса, всю систему факторов, вызывающих его изменение, а также средства воздействия на эти факторы. Следовательно, можно говорить об определенном механизме функционирования системы управления персоналом и об использовании различных инструментов воздействия на работника, т.е. об определенной технологии работы с кадрами.

Управленческие воздействия на объект управления – персонал предприятия – могут быть направлены непосредственно на работника или на их совокупность как производственную ячейку, а также на факторы внутренней и внешней среды, в которой протекает процесс труда. В последнем случае можно говорить о косвенном воздействии на объект управления.

Различают несколько видов технологий:

-многозвенные, под которыми понимается серия взаимосвязанных задач, выполняемых последовательно;

-посреднические – оказание услуг одними группами людей другим в решении конкретных задач;

-индивидуальные – с конкретизацией приемов, навыков и услуг применительно к отдельному работнику.

1.4.1. Методы управления

Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Организационно-распорядительные методы управления

Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят: - организационное проектирование; - регламентирование; - нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.

Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются в форме: приказа; постановления; распоряжения; инструктажа; команды; рекомендации.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

Социально-психологические методы управления

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся: моральное поощрение; социальное планирование; убеждение; внушение; личный пример; регулирование межличностных и межгрупповых отношений; создание и поддержание морального климата в коллективе.

Мотивация исполнителя

Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:

- знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение);

- сметь (эти установки и мероприятия должны быть "допустимыми" для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм);

- мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного);

- хотеть (они должны быть мотивированы).

Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию (она обычно называется "пирамидой Маслова").

Мотивационное управление концентрируется:

- на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов); чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности); приведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника); усилении мотивов; оценке работы и аттестация (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды); удовлетворении потребностей; обеспечении процесса мотивации.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет: к увеличению оборота и прибыли; улучшению качества изделий; более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП; повышенному притоку сотрудников; повышению их работоспособности; большей сплоченности и солидарности; уменьшению текучести кадров; улучшению репутации фирмы.

1.4.2. Стили руководства

Стили могут классифицироваться по разным критериям:

А. Критерий участия исполнителей в управлении

Наиболее четко здесь различают три стиля:

авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют);

сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

- автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно большинством) (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Основные виды стилей управления

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:

- диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций);

- автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти);

- бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы);

- патриархальный (менеджер имеет авторитет "главы семьи", сотрудники неограниченно ему доверяют);

- благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:

- коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера);

- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно);

- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

Б1 — Управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание).

Б2 — Управление с помощью задания цели. (На каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).

Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.

Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

Б3 — Управление через согласование цели. (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).

Преимущества: согласование целей — лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

Б4 — Управление через правила решения.

Б5 — Управление через мотивацию.

Б6 — Управление через координацию.

Б7 — Управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач). Вмешательство происходит в исключительных случаях (особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач

Пять типичных стилей отражены на рис. 1.6.

Рис. 1.6. Стили управления по критерию преимущественной ориентации

Стиль 1.1 (слабое управление) — нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.

Стиль 9.1 (управление по задачам) — с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) — господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) — достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) — идеальный стиль.

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

- по разработке продукции;

- организации;

- управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).

Предпочтительность стиля управления в зависимости от крайних (идеализированных) ситуаций показана в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Характеристики авторитарного и сопричастного стилей управления

Если такие идеализированные ситуации присутствуют, то возникает воздействие на эффективность управления в соответствии с табл. 1.3.

В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера.

Таблица 1.3

Оценки эффективности различных стилей управления

Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

1.4.3. Кадровая политика

Политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:

система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Таблица 1.4

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 1.4.

1.4.4. Система оценки персонала

Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки результатов, полученных в ходе отборочных процедур.

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:

она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;

она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;

она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения;

она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.

Примером того, как могут оцениваться результаты, полученные в результате интервью, является приведенная ниже оценочная шкала.

После того, как оценка всех кандидатов произведена, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок, - к составлению аналитической таблицы. Аналитическая таблица организуется таким образом, чтобы в ней содержался перечень ключевых требований, когда против фамилии каждого кандидата можно было бы проставить оценку по соответствующему признаку.

Отбор руководителей

Поиск и отбор кандидатов для занятия вакантных руководящих должностей является одной из наиболее сложных задач, решаемых в сфере поиска и отбора персонала.

На сегодня уже накоплен достаточно обширный мировой и отечественный опыт в этой области. Однако многие организации все еще не выработали здесь четкой системы процедур, в результате чего поиск и отбор работников на должности руководителей осуществляется преимущественно стихийно, без всякой системы. Для организации эффективного отбора руководителей могут использовать самые разные подходы и методы, призванные оценить достоинства или недостатки потенциальных претендентов. При поиске и отборе кандидатов на руководящие должности, как показывает зарубежный и отечественный опыт, особенно эффективны такие подходы, как организация специализированных семинаров, процедура ежегодной оценки рабочих показателей (аттестация) и центры оценки.

В ряде случаев для определения управленческого потенциала организации могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Это хорошая возможность для организации совместить обучение и оценку потенциала своих работников.

Семинар проходит, как правило, в течение нескольких дней. Он также может проводиться в несколько этапов, которые может разделять период в 1 - 2 месяца. Каждый из этапов специализированного семинара для руководителей может быть подчинен своим целям. Слушателям могут быть предложены домашние задания, которые они выполняют за то время, которое отделяет один семинар от другого. Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более высокого уровня (в сравнении с тем, который они занимали до участия в семинаре). Для подготовки и проведения семинаров обычно пользуются услугами внешних организаций, имеющих достаточный опыт такой работы.

Оценочные процедуры, включенные в семинар, тесно переплетаются с учебными процедурами (деловыми играми, групповыми обсуждениями, разбором практических ситуаций). Совмещение процедур оценки и последующего выявления перспективных кандидатов на повышение с учебными процедурами позволяет снять психологические трудности, связанные с оценкой.

После проведения оценочных процедур участники могут быть разбиты на три группы:

А - безусловно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня;

Б - условно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня, но требующие дополнительной подготовки (возможный резерв);

С - неподходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня.

Несмотря на достаточно высокую информативность результатов оценки специалистов и руководителей по итогам их участия в специализированном семинаре, эти результаты следует рассматривать в связи с другими оценочными показателями, в том числе и с результатами ежегодной оценки рабочих показателей.

Ежегодная оценка рабочих показателей руководителей и специалистов

Проводимая во многих организациях аттестация руководителей и специалистов, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи отбора руководителей и специалистов, обладающих наиболее высоким потенциалом. Для того, чтобы использоваться для целей внутреннего рекрутинга, процедура оценки работы руководителей и специалистов должна проводиться ежегодно, а не раз в три года (а именно с такой периодичностью во многих организациях проходит аттестация). Организация получает неизмеримо больше пользы, если итогом этой трудоемкой процедуры будет не только заключение о соответствии или несоответствии работника занимаемой должности, но и решение ряда дополнительных задач. Это могут быть следующие задачи:

формирование кадрового резерва;

определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия);

разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей предприятия;

выработка рекомендаций для руководства относительно наилучшего использования данного руководителя или специалиста.

На сегодня в большинстве российских организаций потенциал аттестации, выступающей в качестве одной из основных процедур оценки рабочих результатов руководителей и специалистов, используется явно недостаточно. Это происходит по трем причинам: во-первых, из-за того, что эта оценка не производится ежегодно, а во-вторых, из-за недостаточной ориентации самой технологии оценки на решение комплекса задач, связанных с развитием персонала и выявлением кадрового резерва, и, в-третьих, из-за формального подхода к аттестации, когда она проводится лишь «для галочки».

Сочетание процедур ежегодной оценки рабочих результатов руководителей и специалистов с деятельностью центров оценки представляется очень перспективным; это позволяет шире использовать внутренний рекрутинг при заполнении возникающих вакансий.

Центры оценки, получившие широкое распространение в последние десятилетия во многих индустриально развитых странах, приобретают все большую популярность и в России. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях.

Сегодня для подавляющего большинства организаций создание центра оценки, призванного оценивать потенциал специалистов или руководителей, претендующих на включение в резерв или на занятие тех или иных вакантных руководящих должностей, является экзотикой. Главная причина здесь - не трудоемкость методов, используемых такими центрами, а отсутствие соответствующих специалистов и недостаточно четкое понимание руководством и представителями кадровых служб основного содержания их работы и результатов, которые могут быть получены в итоге.

Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оценочные центры:

1. Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества).

2. Отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала.

3. Определение для каждого из кандидатов индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков.

Могут создаваться как независимые центры оценки, так и центры оценки при крупных предприятиях, фирмах или организациях, которые являются подразделениями кадровой службы.

Большая часть центров оценки работает по следующей схеме: оцениваются группы от 3 - 4 до 10 - 12 человек, причем возможна оценка как работы групп, так и отдельных лиц. Центры разрабатывают специальные программы отбора кандидатов на управленческие должности. При оценке кандидатов обычно проводится тщательный анализ их личностных и деловых качеств, необходимых для успешной работы в конкретной должности. Оценку выносит комиссия, состоящая из нескольких человек. В комиссию, кроме руководителей-практиков, обычно включают и консультантов, специализирующихся на проблемах отбора и оценки руководителей. Обычно соотношение численности такой комиссии и численности руководителей, проходящих оценку в центре, колеблется от 1 : 3 до 1 : 4.

Штат работников центра оценки может быть минимальным - руководитель и секретарь. Эксперты (как внешние, так и из числа работников организации) могут приглашаться лишь на время проведения оценочных процедур (на 1 - 3 дня). В обязанности сотрудников центра, кроме собственно участия в процедурах оценки, входит подбор групп оцениваемых работников и групп руководителей-экспертов, а также обеспечение последних методическими материалами (прежде всего тестами и упражнениями), а в случае необходимости - проведение учебы для приглашаемых в качестве экспертов руководителей организации.

Если предприятие принимает решение создать у себя центр оценки, то для этого необходимо дать ответ на следующие вопросы:

Как отбираются руководители, участвующие в качестве экспертов в работе центра?

На основании каких критериев и с помощью каких процедур отбираются работники организации, которые будут проходить оценку в центре?

Как комплектуется штат центра, как решаются проблемы обучения его сотрудников?

Какое оборудование необходимо для организации работы центра?

Как будут использоваться результаты работы центра?

Какого рода обратная связь будет предоставлена работникам, прошедшим оценку в центре?

Предполагается ли повторная оценка тех работников, которые ранее уже прошли через аналогичные процедуры?

Кто будет отвечать за ведение отчетности по работе центра и за хранение всей информации?

Кто будет иметь доступ к отчетам центра оценки и на каких условиях?

Как правило, на оценку кандидатов в оценочных центрах отводится от нескольких часов до 3 дней, в зависимости от того, для какого уровня управления осуществляется оценка и отбор: 3 - 6 - часов для оценки линейных руководителей; один-два дня - для руководителей среднего звена; три дня - для руководителей высшего уровня.

Центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей, они часто выступают как эффективный инструмент обучения работников и одновременно способ развития управленческих навыков у руководителей (например, навыков оценки и навыков проведения интервью). Это отличает их от других подходов, используемых при отборе персонала.

За счет тщательной подборки содержания оценочных упражнений, их стандартизации, а также ряда специальных организационных приемов субъективизм принимаемых решений значительно снижается. Процедуры работы центров оценки построены таким образом, что каждый кандидат в любом упражнении оценивается несколькими экспертами. Каждый эксперт хотя бы раз, в одном или в нескольких упражнениях, лично контактирует со всеми оцениваемыми кандидатами.

Центр оценки должен располагать достаточно большим набором упражнений и регулярно их обновлять, чтобы они соответствовали изменяющимся условиям и требованиям, а также чтобы исключить возможность предварительного «обучения» правильным ответам на вопросы тестовых заданий.

Используемые в центрах оценки тесты направлены главным образом не столько на оценку имеющихся знаний и навыков, сколько на оценку способности к усвоению нового и развитию качеств и навыков, требующихся руководителю. Групповые дискуссии, используемые в центрах оценки, чаще всего бывают посвящены конкретным производственным вопросам, например: определению путей снижения текучести кадров; обеспечению повышения эффективности внутрифирменного обучения; пути повышения производительности и качества и т.п. Использование структурированных интервью позволяет получить важную дополнительную информацию по каждому оцениваемому, которая учитывается в итоговом заключении.

Заключение центра оценки строится развернуто, то есть с подробным перечислением качеств личности оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения, а также в большинстве случаев дается ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеет оцениваемый, каковы его сильные и слабые стороны, к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность, недостатки, на которые следует обратить особое внимание. Важной особенностью работы центров оценки является то, что итоговые отчеты, которые готовятся на каждого оцениваемого, содержат не только оценку их управленческого потенциала, но и ряд рекомендаций:

для организации - как лучше использовать данного работника; какое дополнительное обучение, повышение квалификации требуется работнику, в каких областях знаний или практической деятельности и в каком объеме;

для работника - на что ему следует обратить внимание для развития своего управленческого потенциала.

Среди очевидных достоинств, которыми обладает подход к оценке руководителей, используемый в оценочных центрах, можно выделить следующие:

1) работники оценочных центров не связаны с оцениваемыми отношениями начальник - подчиненный, что делает их оценки более объективными;

2) при оценке упор делается не на оценку прошлой деятельности кандидатов, а на наблюдение и оценку его поведения в специально моделируемых ситуациях;

3) стандартизация тестовых упражнений уравнивает шансы разных кандидатов;

4) использование широкого набора тестов, упражнений и деловых игр позволяют кандидатам максимально полно проявить свой потенциал;

5) оценочные деловые игры тесно увязаны с наиболее значимыми аспектами работы руководителя, что позволяет по их итогам делать обоснованные заключения относительно конкретных кандидатов.

Если руководство предприятия принимает решение о необходимости создания центра, то еще один вопрос, который следует решить: в какой форме будет работать центр оценки? На постоянной основе или его работа будет прекращена сразу после завершения оценочных процедур и подготовки соответствующих отчетов.

От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов, поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации. Если подбор хороших кадров является удачным вложением финансовых средств, то отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет пустой тратой денег. Для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, такая «роскошь» непозволительна.

Важнейшей предпосылкой, определяющей эффективность работы по поиску и отбору кадров, является тесная связь этого направления деятельности с действующей в организации системой управления. Эта связь может основываться на следующих моментах:

доведение до лиц, отвечающих за поиск и отбор кадров, целей, стоящих перед организацией (подразделением);

разработка оптимальной организационной структуры управления (исключения дублирования функций и расплывчатости требований к кандидатам);

наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к поиску и отбору кадров.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);

уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;

частота поломок оборудования;

эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;

уровень производственного травматизма среди новых работников;

количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. К примеру, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора персонала.

При поиске и отборе кадров ни одна организация не застрахована от разного рода ошибок. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме на работу работников, не отвечающих минимальным требованиям организации. Не следует забывать и о том, что прием на работу лиц, значительно превышающих требования к должности, «слишком хороших», обладающих чрезмерным уровнем знаний или профессиональной подготовки для выполнения конкретной работы, также чреват потерями для организации. Такие работники склонны быстро охладевать к своей работе и увольняться.

1.4.5. Система отбора и найма персонала

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере (см. схему).

Кадровое планирование, отражая политику и стратегию организации, определяет качественную и количественную потребность в персонале. Кадровое планирование задает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и численности требующихся организации работников.

Основные принципы построения системы отбора кадров. Высокая эффективность и технологичность работы по поиску и отбору новых работников обеспечивается правильно выбранными критериями и методами, хорошо отработанными процедурами и четкими положениями и инструкциями, регламентирующими работу в этой области. Однако это может быть достигнуто лишь тогда, когда результаты этой деятельности не только востребованы, но и когда эта работа встречает полное понимание и поддержку со стороны высшего руководства. Высокие результаты при построении системы поиска и отбора персонала возможны лишь в том случае, если этим занимаются люди, обладающие необходимым опытом и знаниями.

При поиске и отборе кадров важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям.

Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом программ, реализуемых в сфере управления персоналом, призванных обеспечить достижение целей предприятия и успех в реализации стратегии, разработанной руководством.

Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и, что не менее важно, то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками или подрывающего установленные нормы и порядки.

Необходимость учета всех требований трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или о внешнем отборе, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора может включать в себя:

предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме стандартной формы, и результатов предварительного интервью);

сбор информации о кандидате (от других людей);

личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей);

групповые методы отбора; экспертные оценки; решение проблем; собеседование/интервью.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе методы предполагали единообразие фиксации полученных результатов. Этому может способствовать использование стандартных форм и бланков.

Трудовой договор (контракт) является правовой формой реализации гражданами их права на труд. Он является соглашением “между трудящимися и предприятием (учреждением, организацией), по которому трудящийся обязуется выполнить работу по определенной специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а предприятие (учреждение, организаиция) обязуется выплачивать трудящемуся заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон”.

Большинство организаций используют типовые формы контрактов. Однако, чем значительнее и высокооплачиваемее привлекаемый для работы специалист, тем больше типовая форма контракта нуждается в переработке специалистом по трудовому законодательству (см. пример в: Моргунов, 1999).

1.4.6. Адаптация персонала

Вероятно, мало у кого появится тень сомнения в том, что основная цель любой коммерческой организации - это получение максимально возможной прибыли. Этой цели подчинена деятельность каждого подразделения коммерческого предприятия. Причем эта задача может решаться двумя путями - либо путем максимизации прибыли, либо путем минимизации издержек предприятия. В каждом конкретном подразделении эта задача решается по-разному. Служба персонала относится к числу «затратных» подразделений, т.е. подразделений, которые самостоятельно прибыли не приносят. Она участвует в прибыли путем минимизации издержек за счет оптимизации бизнес процессов в организации. Один из бизнес процессов, которые призвана оптимизировать служба персонала - это процесс скорейшей мобилизации вновь принятого сотрудника. Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль - это процесс его адаптации в организации. Вторая задача, которая решается процедурой адаптации нового сотрудника - это снижение издержек по поиску и найму новых сотрудников. Наличие четко регламентированной процедуры адаптации делает первые несколько месяцев работы нового сотрудника «прозрачными», тем самым, снижая риск ухода последнего из организации. Следует иметь в виду, что переход из организации в организацию всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника, формализованная процедура адаптации является инструментом, нивелирующим его стрессогенность.

Адаптация новых сотрудников в коллективе - одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации. Надо заметить, что необходимость в формализованной процедуре адаптации существует на предприятиях среднего и крупного бизнеса. Для небольших структур, эта проблема не столь актуальна.

Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. Так, например, при разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т.к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой неврабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает.

Итак, выделим следующие факторы, влияющие на процесс адаптации сотрудника в коллективе: · организационный; · социально-психологический; · профессиональный.

Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо, на наш взгляд, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

Социально-психологическая адаптация сотрудника – это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях). В случае наличия специфических условий осуществления деятельности (закрытость/удаленность подразделения) имеет смысл проведение социально-психологических тренингов, нацеленных на формирование определенных норм и стиля взаимоотношений.

И, наконец, профессиональная адаптация – это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи.

На наш взгляд, большое внимание стоит уделять организационной адаптации сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, т.е. сотрудникам, для которых данное место работы является первым, особенно если это крупное предприятие с большой численностью персонала. Как правило, сотрудники, которые не имеют опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них обычно является большой сложностью обратиться к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какой- либо информации, необходимой для работы, у них нет опыта работы со служебной документацией и т.п. Службе по работе с персоналом необходимо довести до новых сотрудников сведения о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота компании, служебных взаимоотношениях между работниками. Для каждой организации существует свой, сложившийся со временем стиль общения и служебных взаимоотношений между сотрудниками. Самый элементарный пример, который можно привести в данном случае: в некоторых фирмах обращение к работнику происходят по имени и отчеству, вне зависимости от должности и возраста, в других для обращения используется имя и фамилия, в третьих - имя. Если новый сотрудник не извещен об этом, то у него в самом начале работы, могут возникнуть проблемы в общении с коллегами.

Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был «брошенным». Наставником, как правило, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя.

На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации «подшефного» в коллективе. Для социально-психологической адаптации новых сотрудников службе по работе с персоналом необходимо проводить периодические мероприятия (опросы, тренинги), также необходима и тщательная супервизия отношений «новый сотрудник – наставник».

В организационном плане имеет смысл выделить наставника и нового сотрудника в отдельный сектор внутри отдела. При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику отдела. Это освобождает начальника отдела от лишней нагрузки путем делегирования определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления своих функций.

При построении процедуры адаптации нового сотрудника следует учитывать, что суммарные затраты на адаптацию сотрудника, должны быть значительно меньше, нежели суммарные затраты на поиск нового сотрудника. По нашему опыту, оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию 3:1.

Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующий результат:

1. Снижение издержек по поиску нового персонала;

2. Снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;

3. Формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);

4. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной организации действительно эффективен.

2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Роза ветров»

Общество с ограниченной ответственностью «Роза ветров», дата образования предприятия 12 августа 1997 г.

Руководители предприятия главной целью деятельности ставят полное и комплексное удовлетворение всех потребностей клиента в рамках сферы деятельности с участием профессиональных менеджеров и специалистов.

Лозунг менеджмента предприятия («миссия»): «Конструктивное решение проблем профессионалами с улыбкой за чашкой кофе».

Отраслевая принадлежность предприятия: ООО «Роза ветров» занимается архитектурным проектированием, строительно-монтажными и отделочными работами, дизайном и полной комплектацией интерьеров, импортом средств обеспечения элитных интерьеров (элитными отделочными материалами, мебелью для дома /офиса/, кухонной мебелью, сантехники, света, домашней техникой и пр. аксессуарами).

Для эффективного функционирования компании необходима устойчивая экономическая макросреда, здоровая рыночная конкуренция, налаженная логистическая цепь взаимодействия с контрагентами и высокий уровень внутрифирменного менеджмента, внутрифирменного планирования и управления персоналом.

ООО «Роза ветров» является компанией, которая функционирует на коммерческих началах. Предприятие основано на частной собственности (негосударственный сектор экономики).

Предприятие эффективно функционирует на рынке архитектурного планирования, строительства, отделки и комплектации элитных объектов общественного и частного характера.

В целом бизнес довольно сильно зависит от внешней среды: от международной политики РФ, от финансовой устойчивости рубля РФ, поскольку вся производственная цепочка предоставляемых услуг клиентам предприятии четко «завязана» на «элитном» характере объекта, индивидуальность которому придается посредством (в большей степени) окончательное выполнение отделочных работ с использованием иностранных композитов, наполнение интерьера иностранными комплектующими.

С этим же связана и основная сложность бизнеса – около 300 основных фабрик-поставщиков, около 100 субпоставщиков в других странах и России. В этом случае довольно сложна логистическая цепь и длителен процесс поставки – от 1,5 до 6 месяце (поскольку чаще всего выполняются сугубо индивидуальные заказы). В этом краткосрочном периоде возможны сильные изменения внешней среды. А поскольку это связано и с финансовой подоплекой (предоплата 50% в рублях по курсу иностранной валюты на день оплаты по ЦБ РФ с учетом четкой фиксированной цены в иностранной валюте, которая, однако так же может в этом периоде измениться), то внешняя среда оказывает колоссальное влияние.

Компания ООО «Роза ветров» является лидером в своей отрасли в г. Москва. Данный рынок в г. Москва становится все более конкурентным. Поэтому необходима эффективная и одновременно агрессивная маркетинговая политика, которая бы не позволила упустить свой сектор рынка. Так же необходимо постоянное обучение и переобучения персонала, поскольку профессионализм менеджеров – одна из наиболее важных вещей в работе с клиентом.

2.2. Анализ структуры управления

Организационная структура предприятия ООО «Роза Ветров» представлена на рис. 2.1. Целесообразно рассмотреть основные функции подразделений предприятия.

Высшим органом управления ООО «Роза ветров» является Общее собрание его участников, которое правомочно принимать решения по любым вопросам деятельности предприятия.

Все Участники общества имеют право присутствовать на Общем собрании участников, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений.

Каждый Участник общества имеет на Общем собрании участников число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале, за исключением случаев, предусмотренных законом об обществах с ограниченной ответственностью

К исключительной компетенции Общего собрания участников общества относятся следующие вопросы:

-изменение устава общества, в том числе изменение размера уставного капитала общества;

-внесение изменений в учредительный договор;

-назначение и освобождение от должности Директора общества а также принятие решения о передаче полномочий Директора общества коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю, утверждение такого управляющего и условий договора с ним;

-утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества;

-принятие решения о распределении чистой прибыли общества и определение порядка покрытия убытков;

-решение о реорганизации или ликвидации общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационного баланса;

-определение основных направлений деятельности общества, утверждение его планов, отчетов об их исполнении, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

-избрание ревизионной комиссии общества и утверждение ее отчетов и заключений;

-утверждение документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества;

-создание, реорганизация и ликвидация филиалов и представительств, утверждение положений о них;

-определение порядка созыва и проведения общего собрания, определения порядка им решений;

-иные вопросы, предусмотренные действующим законодательством и уставом общества.

Исполнительным органом общества является Директор, осуществляющий текущее руководство его деятельностью.

Директор назначается Общим собранием участников общества и подотчетен ему. Директор без доверенности осуществляет деятельность от имени общества.

Права и обязанности Директора определяются уставом и договором, заключенным им с обществом. Договор с Директором может быть расторгнут по основаниям, предусмотренным действующим трудовым законодательством.

Директор общества:

-обеспечивает выполнение решений Общего собрания участников общества, уведомляет Участников общества о созыве Общего собрания Участников общества и доставляет Участникам общества необходимую информацию и материалы, распоряжается имуществом общества в пределах своей компетенции, открывает счета в банках;

-принимает на работу, переводит и увольняет с работы персонал общества, утверждает штатное расписание и определяет условия оплаты труда работников общества, филиалов и представительств;

-представляет интересы общества в пределах своей компетенции;

-в пределах своей компетенции издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками общества,

-утверждает положение о персонале, должностные инструкции и т.п. локальные нормативные акты общества;

-совершает сделки от имени общества, выдает доверенности, определяет вид и объем конфиденциальной информации для работников общества,

-назначает на должность главного бухгалтера и освобождает его от занимаемой должности.

Директор общества при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должен действовать в интересах общества, осуществлять свои права и обязанности в отношении общества добросовестно и разумно.

Задача снабжения и сбыта формулируется просто - управление и оптимизация движения товарных и связанных с ними информационных потоков в процессе доведения товаров до потребителя. Но решается очень непросто, особенно, если до потребителя несколько границ, таможен, промежуточных складов и т. д. и т. п. Фактически отдел снабжения и сбыта выполняет ряд функций по оптимизации процесса снабжения и сбыта, т.е. осуществляет своего рода логистическую функцию. Помимо этого специалисты отдела занимаются изучением конъюнктуры рынка, разработкой плана реализации продукции, разработкой плана ценовой стратегии, подготовкой и заключением договоров, это разработкой, проведением и контроля за эффективностью рекламных мероприятий, обеспечением переговоров с поставщиками и заключение контрактов на поставку.

Отдел снабжения и сбыта ООО «Роза ветров» – включает еще два подразделения : транспортный и склад.

Транспортный отдел осуществляет собственным транспортом доставку грузов в Москве и планирование междугородных и международных перевозок.

Склад осуществляет учет и хранение грузов по всей системе складов компании (3 в Москве и по одному в каждом из филиалов), формирование отборок и упаковку товаров перед перемещением со склада на склад или перед отправкой заказчику.

Непосредственное руководство отделом снабжения и сбыта осуществляет коммерческий директор - коммерческий директор ведет переговоры, осуществляет контроль за сбытом продукции, контроль и анализ финансового состояния фирмы.

Рис. 2.1. Структура управления ООО «Роза ветров»

Главный инженер осуществляет руководство техническими службами, координация подразделений по разработке технического развития предприятия, обеспечение систематического повышения эффективности производства, производительности труда, обеспечение производства конкурентоспособной продукции.

Заместитель директора по экономике выполняет функции финансового директора, осуществляет управление финансами предприятия, решение финансовых вопросов, руководство бухгалтерией предприятия.

Основные функции внутренней бухгалтерии предприятия:

Подготовка первичной отчетной документации по хозяйственным операциям

Текущее ведение бухгалтерского учета по всем регистрам учета

Составление всех регистров учета

Расчет заработной платы и начисление налогов на фонд оплаты труда

Расчет налогов

Составление внешней бухгалтерской отчетности

Представление отчетности в ИМНС, внебюджетные фонды, органы статистического учета

Защита интересов предприятия в ИМНС и внебюджетных фондах

Прием на своей территории инспекторских проверок из ИМНС и фондов

Прочие действия, необходимые для функционирования бухгалтерии предприятия

Основной задачей кадровой службы предприятия является проведение работы по подбору и комплектованию штата в соответствии со штатным расписанием, создание условий для эффективной работы специалистов и других работников в целях обеспечения выполнения задач стоящих перед предприятием.

Штатное расписание — документ, определяющий состав организационных подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов, а также общую численность сотрудников и фонд заработной платы в организации. Право утверждения штатного расписания предоставлено руководителю.

В целях сохранения коммерческой тайны (размера заработной платы и перечня должностей) штатное расписание обычно составляется в двух экземплярах для директора и главного бухгалтера. Во все остальные подразделения доводятся только соответствующие части штатного расписания, а в отдел кадров — информация по вакантным должностям.

Документооборот процесса работы с персоналом включает следующие документы:

Приказы о приеме на работу (формы Т -1 и Т -1 а),

Приказы о переводе (формы Т -5 и Т -5 а).

Приказы о предоставлении отпуска (формы Т -6 и Т -6 а).

Приказы об увольнении (формы Т -8 и Т -8 а).

Приказы о направлении в командировку (формы Т -9 и Т -9 а).

Приказы о поощрении работников (формы Т -11 и Т -11 а).

Личная карточка работника (Т 2),

Штатное расписание (Т 3),

Учетная карточка научного работника (Т 4),

График отпусков (Т 7),

Командировочное удостоверение (Т 10).

И другие.

Данные документы преимущественно обрабатываются вручную, что повышает трудоемкость документооборота, повышает затраты и т.д.

Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется директору.

Задачи отдела кадров – это организация работы по обеспечению предприятия кадрами рабочих, специалистов и служащих требуемых специальностей и квалификаций в соответствии с планами по труду и заработной плате, их расстановка, изучение, подготовка и воспитание.

Структуру и штаты отдела кадров утверждает директор предприятия в соответствии с типовыми структурами аппарата управления в нормативами численности специалистов и служащих с учетом объемов работы и особенностей производства.

В состав отдела входят подразделения (секторы, бюро, группы) приема, увольнения, учета, по работе с рабочими и служащими, руководящими и инженерно-техническими работниками.

Функции отдела кадров следующие:

1. Разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами с учетом изменения состава работающих в связи с внедрением новой техники и технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, а также пуском новых производственных объектов.

2. Анализ состава, деловых и других качеств специалистов предприятия с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя предприятия, создания соответствующих условий для творческой деятельности, повышения образовательного и квалификационного уровня.

3. Контроль за расстановкой и использованием рабочих кадров, а также правильным использованием выпускников профтехучилищ и средних школ с производственным обучением на производстве в соответствии с их специальностью и квалификацией.

4. Контроль за расстановкой и правильным использованием руководящих работников и специалистов в подразделениях предприятия.

5. Представление руководству предприятия предложений по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров.

6. Составление в соответствии с планом производства и представление в соответствующие органы заявок на потребность в специалистах с высшим и средним специальным образованием.

7. Подготовка и систематизация материалов на работников при собеседовании и реализация совместно с соответствующими подразделениями предприятия решений аттестационной комиссии.

8. Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, выдача различного рода справок работникам предприятия.

9. Учет личного состава предприятия.

10. Хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам.

11. Ведение учета стажа работников предприятия.

12. Подготовка материалов для представления рабочих, специалистов и служащих к поощрениям и награждениям.

13. Подготовка совместно с комитетом профсоюза документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, представление их в органы социального обеспечения.

14. Контроль за исполнением руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами.

15. Изучение движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению.

16. Принятие мер по трудоустройству высвобождающихся рабочих и служащих.

17. Осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров.

18. Осуществление совместно с отделом производственно-технического обучения работы по вовлечению не имеющих специального образования практиков, занимающих должности специалистов, на учебу в высшие и среднетехнические учебные заведения.

19. Организация контроля за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.

20. Составление всей установленной отчетности по вопросам кадров.

Отдел кадров осуществляет взаимодействие со следующими подразделениями предприятия:

1. С цехами, отделами и другими подразделениями предприятия (Получает: статистические отчеты о наличии кадров по категориям; отчеты о проводимой работе воспитательного характера с нарушителями трудовой и производственной дисциплины. Представляет: сведения о нарушителях трудовой и производственной дисциплины; копии приказов, связанных с приемом, перемещением и увольнением работников; копии приказов по вопросам трудовой дисциплины, изменения правил внутреннего трудового распорядка).

2. С постоянно действующим производственным совещанием (Получает: предложения по вопросам правильного использования работников, укрепления трудовой и производственной дисциплины и другим вопросам работы с кадрами; предложения к планам потребности предприятия в специалистах с высшим и средним образованием и рабочих кадров. Представляет: проект плана потребности предприятия в специалистах, рабочих; план мероприятий по лучшему использованию рабочих, специалистов и служащих в соответствии с их профессией и квалификацией).

3. С комиссией по производственно-массовой работе профкома и цеховыми комитетами профсоюза (Получает: материалы и предложения, поступившие в ходе обсуждений на рабочих собраниях в цехах, отделах, на производственных участках, случаев нарушений правил внутреннего распорядка и трудовой дисциплины. Представляет: сведения о фактах нарушения правил внутреннего трудового распорядка и состояния трудовой дисциплины, разработанные мероприятия, обеспечивающие их устранение).

4. С комиссией по культурно-массовой работе профкома (Получает: предложения по совместной подготовке и проведению рабочих собраний в цехах, отделах, на производственных участках для обсуждения фактов, антиобщественных поступков, прогулов и т. п. Представляет: сведения о нарушителях общественного порядка; предложения по совместной организации культурно-массовых мероприятий в цехах, отделах и других подразделениях предприятия.)

Сотрудники отдела кадров имеют право:

1. Требовать от подразделений предприятия представления материалов (сведений, планов, отчетов и т. п.), необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела.

2. Осуществлять связь с другими организациями по вопросам подбора кадров.

3. Принимать трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, правильности использования специалистов и др.

4. Указания отдела в пределах функций, предусмотренных настоящим Положением, являются обязательными к руководству и исполнению подразделениями предприятия.

Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных на отдел задач и функций несет начальник отдела. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

К недостаткам отдела кадров можно отнести отсутствие методик психологического тестирования работающих сотрудников, отсутствие разработок по совершенствованию методов управления персоналом.

2.3. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия ООО «Роза ветров»

ООО «Роза ветров» специализируется на архитектурным проектировании, строительно-монтажных и отделочных работах, дизайне и полной комплектации интерьеров, импортом средств обеспечения элитных интерьеров и прочно заняло свою нишу в этой области. Работающие в этой сфере строительные предприятия СССР на момент проведения реформ были доведены до состояния полного развала: капиталовложения в отрасль были минимальные, новой современной техники не поступало, средняя заработная плата была значительно ниже, чем в других отраслях, острая нехватка в кадрах.

За время проведения реформ эта отрасль производства в России практически полностью развалилась, объем производства упал в десять раз, произошел отток квалифицированных кадров, оборотные средства были или проедены или разворованы, инвестиций в эту отрасль на уровне государства практически нет. Западный капитал сюда не идет (и не только сюда) по причине отсутствия необходимой законодательной базы в России и неопределенности ее политических решений. На уровне государства не решаются вопросы защиты своего производителя.

Таблица 2.1.

Основные показатели деятельности ООО «Роза ветров»

за 2002-2003 гг.

Изучение деятельности предприятия осуществляется на основе комплекса взаимосвязанных экономических показателей, характеризующих работу предприятия в целом и его подразделений.

Внешнеэкономической деятельностью предприятие не занимается. Предприятие заключает договора на поставку стройматериалов, строительные и отделочные работы или прямо с потребителями (до 70%) или через посредников (20%)

Также предприятие имеет мелкооптовый магазин, через который продаются строиматериалы мелким потребителям на территории Москвы.

Основные показатели деятельности ООО «Роза ветров» за 2001-2003 гг. представим в табл. 2.1.

За 2003 г. резко снизился объем оптовой торговли предприятия (в 2,06 раза), снизилась и себестоимость торгово-закупочной деятельности (в 2,2 раза), в результате этого за отчетный период ООО «Роза ветров» получило прибыль от продажи товаров в размере 240 тыс.р. Численность работников ООО «Роза ветров» уменьшилась до 120 чел. в 2003 г., сумма среднемесячной заработной платы уменьшилась в 1,29 раза. Производительность труда снижается более быстрыми темпами, чем среднемесячная сумма заработной платы, что является отрицательным фактором в организации труда на предприятии.

Хозяйственная деятельность предприятия ООО «Роза ветров» представлена следующей таблицей:

Таблица 2.2.

Хозяйственная деятельность предприятия ООО «Роза ветров» за 2002 - 2003 год

Для изучения влияния факторов на изменение прибыли от продаж за 2002-2003 гг. составим табл. 2.3.

Методика расчета факторных влияний на прибыль от продаж за 2003 г. включает следующие этапы:

1.Расчет влияния фактора «Объем продаж» (ОП).

 Пр (ОП) = (94930 – 195120 )* 0,24 / 100 = -220 (тыс.р.).

Следовательно, уменьшение выручки от реализации за 2003 г. по сравнению с 2002 г. обусловило уменьшение суммы прибыли от продаж на 220 тыс.р.

2.Расчет влияния фактора «Себестоимость реализации» (С).

 Пр (С) = -94930* (88,76 – 95,15) / 100 = 6060 (тыс.р.)

За отчетный период себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг уменьшилась в 2,2 раза, уровень ее по отношению к выручке снизи лся на 6,39 процентных пункта. Все это привело к увеличению прибыли от продаж на 6060 тыс.р.

3.Расчет влияния фактора «Коммерческие расходы» (КР).

 Пр (КР) = -94930* (11,24 – 4,62) / 100 = -6280 (тыс.р.)

Повышение доли коммерческих расходов на 6,62 пункта привело к снижению прибыли от продаж на 6280 тыс.р.

Таким образом, за 2003 г. по сравнению с 2002 г. прибыль от продаж уменьшилась на 220 тыс.р.

Необходимо отметить, что наибольшее снижение прибыли от продаж было обеспечено увеличением доли коммерческих расходов предприятия в выручке от продаж, что является отрицательным фактором в деятельности предприятия.

Результативность и экономическая целесообразность функционирования предприятия оценивается не только абсолютными, но и относительными показателями.

Относительными показателями является система показателей рентабельности (табл. 2.4.).

Таблица 2.3.

Оценка прибыли от продаж

ООО «Роза ветров» за 2001-2003 гг., тыс.р.

Таблица 2.4.

Показатели прибыли и рентабельности

ООО «Роза ветров» за 2001-2003 гг.

За 2002 по сравнению с 2001 г. наблюдалось увеличение всех показателей прибыли и рентабельности ООО «Роза ветров», тогда как за 2003 г. по сравнению с 2002 г. практически все показатели прибыли и рентабельности, напротив, снизились. За 2003 г. предприятием было получено валовой прибыли на 1200 тыс.р. больше, чем за 2002 г.; прибыли от продажи товаров на 220 тыс.р. меньше, чем за 2002 г.; прибыли до налогообложения на 220 тыс.р. меньше, чем за 2002 г.; прибыли от деятельности на 134 тыс.р. меньше, чем за 2002 г. Показатели рентабельности предприятия также были меньше за 2003 г. вследствие увеличения показателей прибыли за отчетный период.

2.4. Управление персоналом в ООО «Роза ветров»

2.4.1. Анализ персонала ООО «Роза ветров»

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Роза ветров» характеризуется данными, приведенными в табл.2.5.

Таблица 2.5.

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Роза ветров»

за 2002-2003 гг., чел.

По данным табл.2.5. можно отметить, что численность ООО «Роза ветров» за 2003 г. составила 120 чел., что на 10 чел. (на 7,69%) меньше показателя за 2002 г. Уменьшение данного показателя произошло за счет изменения за год в сторону уменьшения численности рабочих предприятия, уменьшение произошло на 10 чел. (на 12,50%). Численность остального персонала предприятия за 2003 г. не изменилась.

Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Различают:

- внутриорганизационную текучесть кадров, связанную с трудовыми перемещениями внутри организации;

- внешнюю текучесть кадров между организациями, отраслями и сферами экономики.

Коэффициент текучести кадров - отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым к текучести (по собственному желанию, к среднесписочной численности работников организации за определенный период.

На предприятии ООО «Роза ветров» коэффициент текучести кадров составил:

Кт = 45/130 = 34%

Где 45 – число уволившихся в 2003 году, 130 – среднесписочная численность на начало 2003 года.

В качестве причин большой текучести кадров можно выделить по данным опросов увольняющихся следующие причины:

Таким образом, основными причинами увольнения сотрудников являются: неудовлетворенность заработной платы и отсутствие перспектив роста.

По данным табл.2.6. можно отметить, что по половому признаку в структуре персонала предприятия преобладают мужчины, за 2003 г. численность работников-мужчин сократилась на 10%, тогда как работников-женщин – не изменилась. По возрастному признаку преобладают работники в возрасте от 30 до 40 лет, за год можно отметить «старение» коллектива – численность работников в возрасте до 30 лет сократилась на 20%. За 2003 г. сократилась численность работников с высшим образованием (на 33,33%), что является отрицательным фактором в кадровой политике предприятия.

От наличия достаточных трудовых ресурсов на предприятии и обеспечения их эффективной работы во многом зависит объем реализации, ассортимент и качество предлагаемых услуг и выполняемых работ, их себестоимость, и, как следствие, результаты финансовой деятельности предприятия в целом.

Таблица 2.6.

Структура персонала ООО «Роза ветров» за 2002-2003 гг.

По данным табл. 2.8. можно отметить, что среднегодовая выработка (производительность труда) одного работника в ООО «Роза ветров» составляет за 2003 г. 791 тыс.р., что меньше показателя 2002 г. почти в 2 раза, что говорит об ухудшении условий и стимулирования труда на предприятии, старении производственного оборудования.

Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).

Таблица 2.7.

Показатели производительности труда работников

ООО «Роза ветров» за 2001-2003 гг.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих): руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они:

Таблица 2.8

Критерии оценки результативности труда работников ООО «Роза ветров»

-оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации;

-занимают значительную часть рабочего времени персонала;

-их сравнительно немного (4–6);

-составляют по крайней мере 80 % всех результатов;

-приводят к достижению целей организации или подразделения.

В табл. 2.8 приведен примерный перечень количественных показателей – критериев оценки результативности труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод. Например, при оценке сложности и качества труда интерпретация баллов показана в табл. 2.9 и 2.10.

Таблица 2.9

Пример балльной оценки сложности труда

Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:

-установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;

-выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);

-предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника;

Таблица 2.10

Пример балльной оценки качества труда

-обсуждение результатов оценки с работником;

-принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Наибольшая сложность в оценке результативности труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей. На примере ООО «Роза ветров» рассмотрим процедуру их разработки, включающую следующие этапы:

1.Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий регулярно осуществляемые работником функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).

2.Устанавливается сфера ответственности управляющего, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет. Например:

Таблица 2.11

Сфера ответственности по функции управления

3.Устанавливаются единицы измерения по каждой категории (проценты, дни, доллары) и система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих (рост прибыли в процентах по отношению к прошлому году и т.п.). А именно:

Таблица 2.12

Показатели результатов деятельности

4. По каждому показателю устанавливают индивидуальные стандарты исполнения. Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок. В ООО «Роза ветров» по каждому показателю установлен двойной стандарт. Первый характеризует «хорошее исполнение», второй – «выдающееся».

На этом разработка показателей заканчивается.

Собственно оценка результатов труда работника состоит в соотнесении фактических результатов «двойному стандарту».

Например:

Таблица 2.13

Оценка результатов деятельности

В документах компании используется пять фиксированных категорий оценки – от «выдающегося исполнителя» (оценочный балл 1) до «неудовлетворительного» (5 баллов). Итоговая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и целевым заданиям. По функции «Управление операциями по оптовой продаже продукции» балл менеджера по закупкам равен 2,5. Таким же образом выводится общая средняя оценка достижения целей по всем установленным в начале года позициям (3–4 функции или целевых мероприятий).

2.4.2. Анализ методов управления персоналом на ООО «Роза ветров»

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации.

Кадровая стратегия ООО «Роза ветров» является долгосрочным документом, рассчитанным как минимум на пятилетний период, и представляет собой совокупность основных подходов предприятия к разработке системы воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития предприятия.

Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии ООО «Роза ветров» и служит одним из инструментов реализации ее миссии и декларируемых целей.

Объектом кадровой стратегии предприятия является его персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, назы­ваемых ее сотрудниками и обладающих определенными количе­ственными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах предприятия.

Субъектом кадровой стратегии предприятия является система управ­ления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом структурных самостоятельных подразделений организа­ции, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уров­нях управления.

Кадровая стратегия организации основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми субъектами организации, как орга­низационной системы:

-предприятие рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достиже­ние лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;

-управление персоналом предприятия основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических мето­дов и составляет одну из важнейших функций управления организа­ции на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом определен­ные полномочия в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной ком­петенции;

-персонал предприятия рассматривается как капитал, приобретен­ный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как дол­госрочные инвестиций в развитие организации;

-персонал предприятия является носителем ее корпоративной культуры и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщенного образа организации, способствующего созданию потенциала, идентификации и поддержи атмосферы доверия, приемлемости и «благорасположенности» oбщества к деятельности организации на региональном, государственном и международном уровнях;

-предприятие, как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы и достижения, определяемые стратегией и политикой предприятия. Предприятие обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач предприятия;

-организация ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями организации и уровнем должностной компетенции сотрудника;

-управление персоналом предприятия реально интегрировано в общекорпоративную стратегию. Руководство служб управления персоналом в полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии, а не только в ее реализации.

Генеральной целью реализации кадровой стратегии организации является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющее наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации.

Реализация кадровой стратегии организации предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и peaлизация своей группы целей.

На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом организации. Для решения этой цели наиболее характерна постановка следующих задач:

-обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами организации, связанными с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника, а также затрат организации на содержание персонала и обеспечение его деятельности и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности организации;

-формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом, таких, как стабильность и гибкость персонала.

На втором этапе основная цель кадровой стратегии – обеспечение социальной эффективности управления персоналом предприятия.

Основными задачами этого этапа являются: выявление, учет и использование в управлении персоналом дифференцированных индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников; формирование коллективных интересов на основе их индивидуальных потребностей.

Основные формы и методы, применяемые при практической реализации целей и задач, предусматриваются кадровой политикой ООО «Роза ветров».

Среди методов управления на предприятии можно выделить:

-экономические (предусматривают управление деятельностью и финансами предприятия);

-административные (предусматривают ведение кадровой политики на предприятии);

-социально-психологические (предусматривают управление социально-психологическим климатом в коллективе).

Руководитель ООО «Роза ветров» использует преимущественно административные и экономические методы управления (утверждает должностные инструкции, подписывает приказы и распоряжения по предприятию, утверждает систему премирования и применения штрафных санкций). Заместители руководителя в рамках своих полномочий осуществляют административное управление, которое заключается в доведении распоряжений руководства до начальников подразделений и отделов и осуществляют контроль за их исполнением. Также совместно с начальниками отделов разрабатывают предложения по совершенствованию работы отделов и подразделений, по мерам экономического стимулирования. Основная задача начальников отделов и подразделения является выполнение планов и поставленных руководством задач. Помимо этого они отвечают за благоприятное состояние психологического климата в коллективе и используют методы социально-психологического управления: организуют спортивные мероприятия, конкурсы, производственные соревнования.

Директор ООО «Роза ветров» в пределах предоставленных ему полномочий:

-организует работу и руководит текущей деятельностью ООО «Роза ветров» в соответствии с возложенными на него задачами;

-разрабатывает в соответствии с потребностью учредителей планы хозяйственной деятельности ООО «Роза ветров» (сметы, калькуляции и др.);

-анализирует результаты хозяйственной деятельности;

-организует бухгалтерский учет, статистическую отчетность;

-осуществляет необходимые мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, организации труда и ТБ;

-обеспечивает безопасные и здоровые условия труда работников;

-осуществляет подбор кадров и дает предложения о назначении работников, об освобождении их от должности, поощрении, привлечении виновных к дисциплинарной и материальной ответственности;

-осуществляет подбор кадров и дает предложения о назначении работников, об освобождении их от должности, поощрении, привлечении виновных к дисциплинарной и материальной ответственности, согласовывает прием и увольнение работников и рабочих;

Стратегия руководства ООО «Роза ветров» основана на продуманной финансовой, производственной и кадровой политике.

Кадровая стратегия предприятия основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми субъектами организации, как организационной системы:

-предприятие рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достиже­ние лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;

-управление персоналом ООО «Роза ветров» основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций управления организа­ции на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом определен­ные полномочия в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной ком­петенции;

-персонал предприятия рассматривается как капитал, приобретен­ный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как дол­госрочные инвестиций в развитие организации;

-персонал предприятия является носителем его корпоративной культуры и ценностей, во многом способствует созданию положительного обобщенного образа организации, способствующего созданию потенциала, идентификации и поддержи атмосферы доверия, приемлемости и «благорасположенности» общества к деятельности организации на региональном, государственном и международном уровнях;

-предприятие, как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы и достижения, определяемые стратегией и политикой предприятия. Предприятие обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач предприятия;

-организация ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями организации и уровнем должностной компетенции сотрудника;

Генеральной целью реализации кадровой стратегии ООО «Роза ветров» является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющее наиболее эффективно реализовать стратегические цели и задачи организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям предприятия.

Особое значение для выполнения стоящих перед руководством ООО «Роза ветров» задач имеет социальная компетентность, под которой понимается способность к общению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, в общем, способность к руководству сотрудниками. В соответствии с этим к понятию социальной квалификации можно отнести и такие способности и качества, как контактность, умение вести переговоры, достигать поставленных целей, способность к адаптации, обучению, личная инициатива, готовность принять на себя ответственность и т.д.

В ООО «Роза ветров» руководство осуществляется на принципе единоначалия. Директор предприятия является исполнительным органом руководства.

70% деятельности руководства приходится на общение (коммуникацию), а это значит, что успех предприятия в значительной степени зависит от способностей ее руководителя договариваться с различными фирмами и вне ее, мотивировать сотрудников, создавать основу для кооперации.

Среди основных методов руководства ООО «Роза ветров» можно отметить:

Директор:

-при построении межличностных взаимоотношений - лидер (руководитель);

-при построении информационных связей – информатор;

-при принятии управленческих решений – предприниматель.

Заместители директора:

-при построении межличностных взаимоотношений - интеграторы;

-при построении информационных связей – распределители информации;

-при принятии управленческих решений – распределители ресурсов.

При разрешении конфликтных ситуаций или отношений внутри организации руководство ООО «Роза ветров» использует принцип сотрудничества, выслушивает обе стороны и приходят к компромиссу.

Когда на ООО «Роза ветров» стали выдвигать на руководящие должности молодых специалистов и назначать им "молодежные" надбавки к зарплате, среди старых сотрудников начались волнения. Чтобы сгладить конфликт, в компании постарались удовлетворить интересы каждой возрастной группировки. Усилия не пропали даром - противоречия практически сошли на нет, а текучесть кадров снизилась до 6% в год (11% - среди новичков).

Конфликты между молодыми и бывалыми сотрудниками, особенно если первые амбициозны, а последние считают себя гуру в профессии, бывают довольно острыми. С этой проблемой чаще всего сталкиваются на производстве и в наукоемких отраслях, где работают уникальные специалисты и процесс смены старой команды затягивается.

Что такое конфликт поколений, хорошо знают на заводах, принадлежащих Европейской подшипниковой корпорации (ЕПК) , - Волжском (ВПЗ) , Степногорском (СПЗ) и "Московском подшипнике". Средний возраст персонала - около 50 лет (как и по отрасли в целом) , так что молодым специалистам часто приходится держать удар в противостоянии с сотрудниками, проработавшими здесь 20 - 30 лет. Случается, что в разрешение конфликта поколений приходится вмешиваться топ-менеджерам управляющей компании.

Когда на должность заместителя начальника технологического отдела одного из заводов назначили молодую женщину, которую переманили с конкурирующего производства, предполагалось, что через полтора года она заменит своего начальника, который должен был уйти на пенсию. Но этот многоопытный и авторитетный сотрудник чуть не нарушил все планы руководства: перед самым уходом на заслуженный отдых он назначил на свое место коллегу предпенсионного возраста, с которым проработал вместе много лет. Если бы не вмешался генеральный директор, который лично курирует программы адаптации молодых специалистов, ценную сотрудницу потеряли бы. Она показала себя как талантливый менеджер и технически продвинутый специалист и теперь возглавляет отдел.

На ООО «Роза ветров» работают 18% молодых специалистов, остальные - сотрудники среднего и пенсионного возраста. Среди рабочих есть немало 50 - 60-летних. Когда несколько лет назад молодые специалисты только начинали вливаться в великовозрастную команду, конфликт поколений был довольно острым. Более работоспособные и динамичные молодые люди ломали все схемы, не менявшиеся здесь десятилетиями. Иные технические подходы, даже умение сделать работу в сжатые сроки и раньше уйти домой - все это раздражало старую гвардию.

Свести поколенческий конфликт на нет - задача практически невыполнимая, тем более что речь идет о конфликте старого советского мировоззрения и новых рыночных подходов. Но можно снизить его накал. Причем имеет смысл браться за это лишь в том случае, если персонал довольно уникальный и есть за что бороться. Организационных мер вроде введения четкого регламента и разделения зон ответственности бывает недостаточно. Нужно задействовать мотивирующие программы, учитывающие интересы и новичков, и старой гвардии. На ООО «Роза ветров» проанализировали и постарались удовлетворить интересы всех возрастных группировок: молодым дали рычаги власти, а "старикам" - признание их опыта, в том числе материальное. Наставники, обучающие новичков, получают 10% надбавки к зарплате.

Для сглаживания конфликта отцов и детей на ООО «Роза ветров» специально начали формировать разновозрастные пары руководителей: заместителями опытных начальников подразделений назначают молодых специалистов. Работа в такой связке помогает не только решить проблему межвозрастных конфликтов, она функционально оправданна. Руководитель занят преимущественно текучкой, а молодой зам обеспечивает техническую и стратегическую поддержку.

Если люди по-настоящему увлечены работой, конфликты можно гасить за счет этой увлеченности. Для того чтобы специалисты разных поколений нашли общий язык, на ООО «Роза ветров» проводятся технические советы, на которые регулярно собираются около 100 человек технического персонала. Там встречаются, к примеру, главные инженеры, которые практикуют разные подходы в работе, чтобы молодые могли перенять опыт у старших, и наоборот.

Руководитель ООО «Роза ветров» выработал свой собственный стиль руководства - демократизм. Демократизм в управлении существенно повышает заинтересованность коллектива в конечном результате работы, мобилизует энергию людей, создает благоприятную психологическую атмосферу. Для него характерно привлечение подчиненных к процессу разработки альтернативных вариантов решения проблемы, стремление к делегированию полномочий, поощрение инициативы снизу, уважительное отношение к подчиненным, предпочтение методов социально-психологического воздействия на работников. Демократического стиля руководства придерживаются коммерческий директор и заместитель директора по экономике.

В задачи руководителя входит разработка концепции управления трудовым коллективом. Главная задача в этой области состоит в его способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Организация труда коллектива базируется на способности руководителя четко распределять обязанности между работниками, определять и ставить конкретные задачи, отражать их количественными и качественными параметрами, определять время, нужное для практической реализации задания, обеспечить информативную базу и необходимые технические средства, конкретизировать последовательность выполнения заданий, исходя из их срочности и важности. Выбор конкретного стиля поведения зависит от степени компетентности и заинтересованности сотрудника в повышении результатов своего труда, от преуспевания деятельности компании. Способность найти и применить средства воздействия на коллектив, каждого работника в целях потребности трудиться эффективно - наиболее ответственная и сложная задача руководителя.

Стиль руководства главного инженера – авторитарный. Авторитарный стиль руководства – стиль управленческой деятельности, основывающийся на авторитете руководителя. Главного инженера отличает чрезмерная централизация власти, предпочтение административных методов управления, единоличное решение большинства вопросов без предварительного обсуждения в коллективе, сознательное ограничение контактов с подчиненными, монополия на информацию, нетерпимость к чужому мнению. Авторитарный стиль руководства присущ главному инженеру по причине необходимости добиваться от рабочих неукоснительного выполнения плана и поставленных задач, невысокой квалификацией подчиненных и рабочих, частых нарушений трудовой дисциплины рабочими. Главный инженер считает своим долгом на утренней планерке “зарядить” своих подчиненных на весь последующий рабочий день. Последние в свою очередь устраивали ежедневные нагоняи уже своим подчиненным.

Для начальника отдела кадров характерен либеральный стиль руководства. Его отличает отсутствие размаха деятельности, безынициативность, ожидание указаний сверху, неуверенность в себе, нежелание брать на себя ответственность, слабый контроль за деятельностью подчиненных.

Определяющим в выборе политики повышения производительности труда является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь стратегии. Составными частями такой стратегии являются:

-производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

-финансово-экономическая — возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а, следовательно, и в развитие рабочей силы;

-социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия.

1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка.

Формирование кадров в этом случае на ООО «Роза Ветров» отвечает на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на "пустом" месте или на базе функционирующего пред­приятия.

2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетент­ность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка.

Применительно к кадровой политике эта ситуация на ООО «Роза ветров» проявляется по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно - закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются.

Кадровая политика в данном случае на ООО «Роза ветров» решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т.п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.

4. Диверсификация — вторжение действующих предприятий в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей.

5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников).

Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии на ООО «Роза ветров» может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности, ликвидация предприятия или продажа его.

Применительно к кадровой политике ООО «Роза ветров» это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.

Анализ функционирования ООО «Роза ветров» в условиях становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия.

Правильно выбранная кадровая политика ООО «Роза ветров» обеспечивает:

• своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функциониро­вания производства, своевременного освоения новой продукции;

• формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

• стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

• формирование более высокой мотивации к высоко­производительному труду, рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Коль скоро кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования предприятием ООО «Роза ветров» возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия (фирмы) в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия. Важно учитывать окружение предприятия, территориальную близость. родственных по профилю производств, обладающих теми или иными преимуществами (например, в развитости социально-бытовой инфраструктуры) и т.д.

Поэтому общий стратегический план формирования кадров ООО «Роза ветров» должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера.

При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития ООО «Роза ветров», основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (часто весьма узкий, например только через возможный рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации.

Основным направлением политики эффективности использования трудовых ресурсов на ООО «Роза ветров» за отчетный период было повышение квалификации работников предприятия, создание эффективного механизма мотивации персонала.

В связи с этим при подборе и расстановке кадров особенное внимание уделялось улучшению качественного состава персонала. Обеспечение предприятия кадрами поддерживалось с учетом необходимой численности, при этом учитывалась и потребность в специалистах с необходимым предприятию уровнем квалификации. В результате этих мер удельный вес руководителей и специалистов с высшим образованием (в общей численности руководителей и специалистов) возрос с 44,3% за 2001 г. до 48,6% за 2003 г.

В течение 2003 г. службой управления персонала проводилась активная работа по стимулированию производительности и качества труда рабочих.

Так, в целях повышения заинтересованности рабочих в овладении смежными профессиями, создания мобильных квалифицированных рабочих кадров, было введено «Положение о порядке установления доплат за овладение смежными профессиями». В дальнейшем планируется перевод рабочих на контрактную систему оплаты труда.

Большое внимание уделялось подготовке и переподготовке кадров предприятия. Так, за 2003 г. 22 рабочих и 4 руководителей и специалистов прошли обучение на различных семинарах и курсах в городах - Москве, Санкт-Петербурге и других городах РФ.

В целом по предприятию на подготовку и повышение квалификации кадров за 2003 г. было израсходовано 600 тыс.р.

Кроме того, в рамках реализации кадровой политики проводилась работа по совершенствованию структуры управления. Основная цель данной работы - создание гибкой системы управления, обеспечивающей реализацию стратегических целей предприятия.

2.4.3. Анализ мотивации труда на ООО «Роза ветров»

Основной проблемой в системе управления персоналом ООО «Роза ветров» является отсутствие системы мотивации труда работников предприятия. В настоящее время производительность труда работников предприятия сокращается, но уровень заработной платы остается на прежнем уровне. Руководству ООО «Роза ветров» необходимо продумать эффективную систему стимулирования (как материального, так и не материального) и внедрить ее при реализации кадровой стратегии.

Реализация кадровой стратегии организации предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей.

На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом организации. Для решения этой цели наиболее характерна постановка следующих задач:

-обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами организации, связанными с выполнением данной работы.

Это включает организацию и совершенствование форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника, а также затрат организации на содержание персонала и обеспечение его деятельности и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности организации;

-формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом, таких, как стабильность и гибкость персонала.

На втором этапе основная цель кадровой стратегии – обеспечение социальной эффективности управления персоналом предприятия.

Основными задачами этого этапа являются: выявление, учет и использование в управлении персоналом дифференцированных индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников; формирование коллективных интересов на основе их индивидуальных потребностей.

Рассмотрим основные проблемы стоящие перед предприятием в области управления персоналом.

Таким образом, по данным табл. 2.14 можно отметить, что внутренние проблемы управления персоналом предприятия наибольшим образом влияют на эффективность работы персонала. В первую очередь, для ООО «Роза ветров» необходима твердая и продуманная внутренняя политика, эффективное ведение которой обеспечит рост основных показателей функционирования предприятия.

Учитывая все недостатки организации оплаты труда на отечественных предприятиях необходимо определить пути выхода из кризиса заработной платы, и, соответственно, эффективно стимулировать трудовую деятельность персонала предприятия.

В ООО «Роза ветров» необходимо совершенствовать элементы оплаты труда: условия формирования оплаты труда, тарифные ставки, схемы должностных окладов, надбавки и доплаты к окладам, премирование. Одновременно необходимо пересматривать и должности служащих, условия, показатели и порядок отнесения предприятия, его подразделений и служб к группам по оплате труда, условия и показатели установления доплат, надбавок.

Новые принципы оплаты труда надо нацеливать на то, чтобы развивались интенсивные методы хозяйствования, углублять и расширять хозрасчетную систему, принцип самофинансирования предприятия. За последний год предприятие финансировалось в основном собственными источниками дохода, что является качественным показателем финансового состояния предприятия. Благодаря этому многим сотрудникам были выплачены премии, материальная помощь.

Предприятию необходимо выработать принципиально новый подход к источникам повышения должностных окладов, для принятия такого решения проводится Собрание участников предприятия. Необходимые средства для повышения должностных окладов должны быть заработаны самим коллективом на основе роста производства, реализации продукции на основе мобилизации внутренних резервов, улучшения организации труда.

На ООО «Роза ветров» применяются различные формы оплаты труда: сдельная и повременная. По сдельной форме оплаты труда работают рабочие, занятые производством продукции, таким образом их заработная плата напрямую зависит от выработки продукции. Управленческий персонал работает по повременной форме оплате труда. Для повышения заинтересованности сотрудников с повременной оплатой труда предусматриваются надбавки по результатам работы (при выполнении плана работ) соответствующих отделов и подразделений в размере 20%.

На ООО «Роза ветров» необходимо создать реальную возможность упорядочения системы оплаты труда, установить правильные пропорции и соотношения между уровнями заработной платы различных категорий работников, заложить в ее основу единые принципы.

Устранение большой дифференциации в области труда по категориям работников, предприятиям - второй шаг на пути преодоления кризиса заработной платы и вос­становления второй ее важнейшей функции - стимулирования (эффективности ис­пользования) рабочей силы.

Необходимо преодолеть усиливающуюся дифференциацию в оплате труда путем установления и поддержания рациональных пропорций в соответствии оплаты про­стого и сложного труда, труда, требующего различного уровня квалификации. К примеру, труд подсобного рабочего оценивается в 4000 р. А квалифицированный труд среднего рабочего персонала - 6000 р. Более квалифицированный труд на уровне управления подразделения составляет 9000 р.

Для расчета изменений суммы фонда оплаты труда за счет увеличения окладов различных категорий персонала предприятия составим табл. 2.16.

Таблица 2.15

Основные проблемы, стоящие перед предприятием,

и пути их решения

Фонд оплаты труда ООО «Роза ветров» изменится в сторону увеличения на 200 тыс.р за счет повышения на 2000 р окладов подсобных рабочих (10 чел.) и повышения на 4000 р окладов среднего рабочего персонала (40 чел.). Повышение окладов производится за счет получения дополнительной суммы прибыли от реализации продукции, операционной прибыли.

Таблица 2.16

Дифференциация фонда оплаты труда за счет повышения окладов производственному персоналу, тыс.р.

Нужно снизить уровень компенсационных доплат, обусловленных стажем и увеличить размер доплаты за квалификацию пропорционально должностному окладу. Это заставит старых работников повышать свою квалификацию, а молодых работников простимулирует к более быстрому повышению эффективности труда, стремлению к высокой квалификации и продвижению по служебной лестнице.

Таким образом, в ООО «Роза ветров» предлагается разработать эффективную систему мероприятий, обеспечивающую гармоничное и всестороннее развитие каждого члена коллектива, направленную на более полное удовлетворение материальных и духовных потребностей работников предприятия, улучшение условий их труда и быта, всестороннее развитие личности. Необходимо предусмотреть совершенствование производства, повышение производительности труда и эффективности производства.

Для совершенствования социального развития надо привлекать всех сотрудников предприятия, т.к. ряд проблем социальной жизни не может быть решен в рамках предприятия, так как их реализация зависит от деятельности районных, городских и областных организаций, ведомств, плановых органов и других организаций.

В расчетных, плановых отделах предприятия необходимо автоматизировать изучение служебной документации и материалов общественных организаций, характеризующих социальную структуру предприятия, степень удовлетворения материальных и культурных потребностей.

В целях повышения эффективности деятельности персонала на предприятии должны быть осуществлены следующие мероприятия:

-определить целесообразность существующего разделения управленческого труда, возможности устранения дублирования, освобождения исполнителей от работ, не соответствующих их квалификации;

-создавать необходимые условия труда и отдыха служащих с учетом особенностей функций персонала различных категорий;

-сформировать специализированные подразделения для централизованного выполнения различных функций управления и видов управленческих работ;

-разработать рациональную организацию рабочих мест служащих, предусматривающую оснащение служебных помещений специальной мебелью, средствами организационной и вычислительной техники.

Таким образом, успешная деятельность персонала ООО «Роза ветров» может быть достигнута за счет получения работниками заработной платы в зависимости от личного трудового вклада и качества труда; обеспечения полной занятости и возможности профессионального роста работников предприятия; поощрения профессионального совершенствования и творческой инициативы работников предприятия; внесения предложений по рациональному использованию прогрессивных форм и методов работы, укрепляющих трудовую дисциплину и повышающих качество труда.

2.5. Выводы по аналитической части

Изучая показатели экономической деятельности ООО «Роза ветров», можно отметить, что за 2003 г. резко снизился объем оптовой торговли предприятия (в 2,06 раза), также снизилась и себестоимость торгово-закупочной деятельности (в 2,2 раза), в результате чего за отчетный период ООО «Роза ветров» получило прибыль от продажи товаров в размере 24 тыс.р., тогда как за 2002 г. ее было в 1,92 раза больше.

Финансовое состояние предприятия на начало и конец анализируемого периода 2001-2003 гг. является кризисным, то есть, запасы и затраты не обеспечиваются за счет источников их формирования, за 2003 год организация работала прибыльно, но снизила данный показатель, рентабельность деятельности также снизилась за 2003 г. Для укрепления финансового состояния руководству ООО «Роза ветров» необходимо разработать ряд эффективных управленческих решений, направленных на обеспечение финансовой устойчивости и оптимизацию финансовых результатов деятельности предприятия в дальнейшем. Также необходимо усилить финансовый менеджмент, направленный на оздоровление финансово-экономической деятельности предприятия.

Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии ООО «Роза ветров» и служит одним из инструментов реализации ее миссии и декларируемых целей. Генеральной целью реализации кадровой стратегии организации является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющее наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации.

Основной задачей руководства ООО «Роза ветров», в соответствии с поставленными Общим собранием учредителей задачами является проведение активной кадровой политики, обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, разработка материальных и социальных стимулов.

Основным направлением политики эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Роза ветров» за 2004 г. должно быть повышение квалификации работников предприятия, создание эффективного механизма мотивации персонала, повышение заработной платы, сокращение текучести кадров. При внедрении мероприятий по оптимизации использования труда работников, ООО «Роза ветров» понесет некоторые затраты. Однако, при этом повысится производительность труда работников предприятия и увеличится прибыль от реализации услуг. В течение 2004 г. руководством ООО «Роза ветров» должна проводится активная работа по стимулированию производительности и качества труда работников.

Стратегия управления в ООО «Роза ветров» должна отражать разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). Необходимо разработать условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

Руководители предприятия главной целью деятельности ставят полное и комплексное удовлетворение всех потребностей клиента в рамках сферы деятельности с участием профессиональных менеджеров и специалистов.

Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных на отдел кадров задач и функций несет начальник отдела. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

К недостаткам отдела кадров можно отнести отсутствие методик психологического тестирования работающих сотрудников, отсутствие разработок по совершенствованию методов управления персоналом.

Численность ООО «Роза ветров» за 2003 г. составила 120 чел., что на 10 чел. (на 7,69%) меньше показателя за 2002 г. Уменьшение данного показателя произошло за счет изменения за год в сторону уменьшения численности рабочих предприятия, уменьшение произошло на 10 чел. (на 12,50%). Численность остального персонала предприятия за 2003 г. не изменилась. Сумма среднемесячной заработной платы уменьшилась в 1,29 раза. Производительность труда снижается более быстрыми темпами, чем среднемесячная сумма заработной платы, что является отрицательным фактором в организации труда на предприятии.

Можно отметить, что по половому признаку в структуре персонала предприятия преобладают мужчины, за 2003 г. численность работников-мужчин сократилась на 10%, тогда как работников-женщин – не изменилась. По возрастному признаку преобладают работники в возрасте от 30 до 40 лет, за год можно отметить «старение» коллектива – численность работников в возрасте до 30 лет сократилась на 20%. За 2003 г. сократилась численность работников с высшим образованием (на 33,33%), что является отрицательным фактором в кадровой политике предприятия.

Среднегодовая выработка (производительность труда) одного работника в ООО «Роза ветров» составляет за 2003 г. 791 тыс.р., что меньше показателя 2002 г. почти в 2 раза, что говорит об ухудшении условий и стимулирования труда на предприятии, старении производственного оборудования.

Среди основных методов руководства ООО «Роза ветров» можно отметить:

Директор:

-при построении межличностных взаимоотношений - лидер (руководитель);

-при построении информационных связей – информатор;

-при принятии управленческих решений – предприниматель.

Заместители директора:

-при построении межличностных взаимоотношений - интеграторы;

-при построении информационных связей – распределители информации;

-при принятии управленческих решений – распределители ресурсов.

При разрешении конфликтных ситуаций или отношений внутри организации руководство ООО «Роза ветров» использует принцип сотрудничества, выслушивает обе стороны и приходят к компромиссу.

Руководитель ООО «Роза ветров» выработал свой собственный стиль руководства - демократизм. Демократизм в управлении существенно повышает заинтересованность коллектива в конечном результате работы, мобилизует энергию людей, создает благоприятную психологическую атмосферу. Для него характерно привлечение подчиненных к процессу разработки альтернативных вариантов решения проблемы, стремление к делегированию полномочий, поощрение инициативы снизу, уважительное отношение к подчиненным, предпочтение методов социально-психологического воздействия на работников. Демократического стиля руководства придерживаются коммерческий директор и заместитель директора по экономике.

В целях повышения заинтересованности рабочих в овладении смежными профессиями, создания мобильных квалифицированных рабочих кадров, было введено «Положение о порядке установления доплат за овладение смежными профессиями». В дальнейшем планируется перевод рабочих на контрактную систему оплаты труда.

Большое внимание уделялось подготовке и переподготовке кадров предприятия. Так, за 2003 г. 22 рабочих и 4 руководителей и специалистов прошли обучение на различных семинарах и курсах в городах - Москве, Санкт-Петербурге и других городах РФ.

В целом по предприятию на подготовку и повышение квалификации кадров за 2003 г. было израсходовано 600 тыс.р.

Кроме того, в рамках реализации кадровой политики проводилась работа по совершенствованию структуры управления. Основная цель данной работы - создание гибкой системы управления, обеспечивающей реализацию стратегических целей предприятия.

Для стабильного функционирования предприятия необходима, в первую очередь, опытная управленческая команда. Большое внимание следует уделять отбору профессиональных кадров при приеме на работу, привлекать «высоких профессионалов», заинтересовать работников своего предприятия в повышении квалификации.

Среди основных направлений повышения эффективности использования трудовых ресурсов на ООО «Роза ветров» можно отметить следующие: повышение технического уровня предприятия; улучшение организации производства и труда; экономия трудовых ресурсов; увеличение выработки продукции путем повышения фондовооруженности труда; повышение удельного веса рабочих, имеющих высшую квалификацию; внедрение мероприятий по техническому прогрессу; повышение мотивации труда работников предприятия.

На ООО «Роза ветров» необходимо создать реальную возможность упорядочения системы оплаты труда, установить правильные пропорции и соотношения между уровнями заработной платы различных категорий работников, заложить в ее основу единые принципы.

3. Проектная часть

Основной задачей руководства ООО «Роза Ветров», в соответствии с поставленными Общим собранием учредителей задачами является проведение активной кадровой политики, обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, разработка материальных и социальных стимулов.

В частности, для совершенствования системы управления персоналом ООО «Роза Ветров» рекомендуется:

3.1. Совершенствование структуры управления персоналом

3.1.1. Введение должности заместителя директора по персоналу

3.1.2. Повышение квалификации персонала

3.2. Совершенствование системы управления персоналом

3.2.1. Совершенствование системы оценки персонала

3.2.2. Совершенствование адаптации персонала

3.2.3. Совершенствование подбора персонала

3.2.4. Совершенствование мотивации персонала

3.3. Формирование устойчивого морально-психологического климата

3.4. Совершенствование методов управления

3.5. Совершенствование стилей руководства

3.6. Внедрение контрактной формы найма работников

3.1. Совершенствование структуры управления персоналом

3.1.1. Введение должности заместителя директора по персоналу

Разрабатываемым проектом предусматривается введение должности заместителя директора по персоналу. Структура управления персоналом будет иметь вид представленный на рис. 3.1. Введение должности осуществляется в рамках делегирования части полномочий директора предприятия. Должность Заместителя директора по персоналу ООО «Роза ветров» является конкурсной. Среди кандидатов на должность будет проведен конкурсный отбор на предмет соответствия кандидата установленным требованиям. Целесообразно рассмотреть рекомендуемые требования к кандидатам и должностные обязанности вводимой должности.

Заместитель директора по управлению персоналом назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия.

Заместитель директора по управлению персоналом подчиняется непосредственно директору предприятия

На должность Заместителя директора по управлению персоналом назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по специальности на руководящих и других должностях по управлению персоналом не менее 5 лет.

В период временного отсутствия Заместителя директора по управлению персоналом, его обязанности возлагаются на начальника отдела кадров.

Функциональные обязанности Зам. директора по управлению персоналом определяются на основе и в объеме квалификационной характеристики по должности Зам. директора по управлению персоналом и включают следующие функции:

Рис. 3.1. Структура управления ООО «Роза ветров»

Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника.

Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации.

Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами.

Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания системы непрерывной подготовки персонала.

Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда.

Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом.

Консультирует вышестоящее руководство, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом.

Обеспечивает периодическую подготовку и своевременное предоставление аналитических материалов по социальным и кадровым вопросам на предприятии, составление прогнозов развития персонала, выявление возникающих проблем и подготовку возможных вариантов их решения.

Обеспечивает постоянное совершенствование процессов управления персоналом предприятия на основе внедрения социально-экономических и социальнопсихологических методов управления, передовых технологий кадровой работы, создания и ведения банка данных персонала, стандартизации и унификации кадровой документации, применения средств компьютерной техники, коммуникаций и связи.

Осуществляет методическое руководство и координацию деятельности структурных подразделений предприятия, обеспечивающих управление персоналом.

Организует проведение необходимого учета и составления отчетности.

3.1.2. Повышение квалификации персонала

Основным направлением политики эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Роза Ветров» за 2003 г. было повышение квалификации работников предприятия, создание эффективного механизма мотивации персонала.

В связи с этим при подборе и расстановке кадров особенное внимание уделялось улучшению качественного состава персонала. Обеспечение предприятия кадрами поддерживалось с учетом необходимой численности, при этом учитывалась и потребность в специалистах с необходимым предприятию уровнем квалификации. В результате этих мер удельный вес работников со специальным образованием (в общей численности работников предприятия) возрос с 41,7% за 2002 г. до 58,3% за 2003 г.

В течение 2003 г. руководством ООО «Роза Ветров» проводилась активная работа по стимулированию производительности и качества труда работников.

Большое внимание уделялось подготовке и переподготовке кадров. Так, за 2004 г. 4 специалиста экономического отдела пройдут обучение на различных семинарах и курсах в Москве и Московской области.

В 2004 году планируется направлять на повышение квалификации и работников технических и рабочих специальностей (наладчиков электрооборудования, механиков сборочного цеха) ООО «Роза ветров» в Центр повышения квалификации, который расположен в г. Москве. Данные специалистам необходимо пройти повыше

Для более эффективного планирования и отбора персонала предприятия можно ввести отдельные карточки-анкеты, позволяющие подробно оценить личность кандидата на ту или иную должность.

3.2. Совершенствование системы управления персоналом

3.2.1. Совершенствование системы оценки персонала

Компьютерная система "Оценка персонала" - это уникальный инструмент, который незаменим для постановки и эффективного проведения оценки и аттестации персонала организаций любых типов и форм собственности. Она предназначена для организации любых систем оценки, включая такие популярные и эффективно используемые ведущими мировыми компаниями технологии как MBO, BARS, шкалы оценки, BOS.

Компьютерная система позволяет автоматизировать все основные расчеты, связанные с обработкой балльных оценок, представляет конечную информацию в удобном для анализа виде, позволяет регулировать значимость критериев (весовые коэффициенты) оценки в зависимости от должностных обязанностей оцениваемых сотрудников (менеджеров) и целей организации. Компьютерная система "Оценка персонала" позволяет получить интегральные рейтинги (суммарные оценки) по всем оцениваемым сотрудникам и менеджерам, которые могут являться базой для принятия эффективных решений о повышении сотрудников, включая резерв на выдвижение, при мотивации персонала. Кроме этого, информация, предоставляемая программой, незаменима для определения необходимости и направления внутрифирменного обучения и развития персонала организации.

Система "Оценка персонала" позволяет проводить балльную оценку любого количества сотрудников, по любому количеству критериев, независимо от отраслевой принадлежности, специфики организации и должностных обязанностей сотрудников и менеджеров. Кроме этого уже содержится база по основным должностям (5-15 наименований) с подборкой наиболее значимых критериев оценки.

Система "Оценка персонала" поставляется в 2-х модификациях:

СТАНДАРТНАЯ. Включает модуль "Оценка персонала", позволяющий проводить оценку персонала (включая возможность установки различных весовых коэффициентов для всех критериев), создавать собственные конфигурации и наборы критериев для любых должностей (включает готовые конфигурации по 5 должностям) и модуль "Личные дела", позволяющий вести базу данных по сотрудникам, с возможностью формирования собственного формата личной карточки любого вида.

Программа позволяет экспортировать данные (итоговые результаты оценки персонала) в MS WORD и MS EXCEL.

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ. В состав входят модули "Оценка персонала", "Личные дела", "Тестирование", "Редактор тестов", "Анализ результатов оценки". Включает все возможности стандартной версии, готовые конфигурации по 15 должностям, в модуле "Оценка персонала" предусмотрена возможность определения балльной оценки на основе тестирования. Для этого включен модуль "Тестирование", позволяющий провести компьютерное тестирование (профессиональное, психологическое и др.) персонала по любым критериям оценки (включает 3 примерных теста). Модуль "Редактор тестов" позволяет составлять собственные тесты любого формата.

Помимо итоговых результатов компьютерная система предоставляет возможность экспортировать карточки оценки (включающие оценки, полученные на основе экспертных оценок и тестирования) по всем оцениваемым сотрудникам (менеджерам) в MS WORD. Также включен модуль "Анализ результатов оценки" (модуль на базе MS EXCEL), который позволяет проанализировать и сгруппировать данные результатов оценки и предоставляет необходимые данные для принятия управленческих решений по персоналу (мотивация, развитие персонала, потребность в обучении и др.).

Работу по оценке и аттестации персонала будет проводить комиссия в составе 3-х человек: начальник отдела кадров, специалист отдела кадров и инженер-лаборант по компьютерной технике.

3.2.2. Совершенствование адаптации персонала

Процедуры адаптации персонала ООО «Роза ветров» призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

В определенном смысле процесс адаптации новичка начался еще на этапе отбора, собеседований при принятии на работу. У него уже есть какая-то информация о фирме, о подразделении, о непосредственном руководителе, обязанностях и задачах. И вот теперь пришло время продолжить это знакомство, сделать его более подробным, помочь новому сотруднику не только узнать, но и освоить новые правила и порядки.

Итак, в процесс адаптации может включать несколько этапов.

Этап общей ориентации - знакомство нового сотрудника с фирмой и подразделением в целом, с общими для всех правилами. На этом этапе новичок сможет составить для себя "общую карту местности", пока без тонких деталей, но это поможет ему чувствовать себя увереннее, устойчивее в новой обстановке. Нужной для этого информации довольно много:

общие сведения о фирме и подразделении, краткая история их становления и развития;

трудовой распорядок фирмы;

общие правила, традиции, внутренние стандарты взаимодействия, например, можно ли пить чай на рабочем месте, есть ли требования к внешнему виду или обращению сотрудников друг к другу и т.п.;

общие правила поощрений и наказаний, принятые в фирме;

общая структура фирмы или подразделения (в зависимости от размера фирмы и структуры взаимосвязей по службе);

расположения кабинетов;

знакомство с сотрудниками, особенно с теми, с кем вновь принятый специалист будет связан в силу служебной необходимости;

расположение наиболее нужных точек (место, где можно пообедать и выпить чаю, место для курения и т.п.), а так же другие бытовые аспекты;

местоположение кассы и время и порядок получения заработной платы;

социальный пакет фирмы;

а так же информация о том, где можно получить ответы на те или иные вопросы (т.к. рассказать все разом не получится, и вопросы возникать будут).

На этапе вхождения в должность обычно затрагиваются следующие вопросы:

структура, функции, цели и задачи подразделения, в котором предстоит работать новичку;

внешние и внутренние взаимоотношения подразделения;

более близкое знакомство с сотрудниками подразделения;

непосредственные цели, задачи, обязанности нового сотрудника (чем детальнее и подробнее, тем лучше);

история должности, разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника);

требуемая отчетность;

виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

процедуры, правила и предписания, непосредственно касающиеся нового работника.

Следующий этап - это этап действенной ориентации. На этом этапе новичок ООО «Роза ветров» приспосабливается в ходе рабочей деятельности к своему статусу, начинает строить отношения с коллегами, руководителем, ориентируется в ситуации уже не теоретически, а непосредственно, на практике. В рамках данного этапа полезно дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. В этот период важно, чтобы руководитель или куратор нового сотрудника оказывал ему поддержку, регулярно вместе с ним проводил оценку его деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. При этом нужно соблюдать баланс между адаптационными процедурами и непосредственно деятельностью сотрудника. Если новичка чрезмерно поддерживать и опекать, это может отрицательно сказаться на его работе и формировании стиля поведения на данном предприятии. При таком перекосе может появиться ощущение, что, либо ему не доверяют, либо самостоятельная работа не приветствуется в этом коллективе. Однако, если поддержки будет не достаточно, у новичка может возникнуть ощущение, что его бросили на середину пруда и наблюдают, выплывет ли он. Этап действенной ориентации обычно достаточно точно отражает стиль взаимодействий, традиционно сложившийся на предприятии.

Работу по введению нового сотрудника в курс дела осуществляют начальники соответствующих отделов, цехов, подразделений ООО «Роза ветров» или их заместители.

3.2.3. Совершенствование подбора персонала

В качестве источников подбора персонала для ООО «Роза ветров» можно выделить внешние и внутренние. Внешние источники используются в основном для подбора персонала на вакансии рабочих и специалистов, которые не требуют длительной подготовки и знания нюансов функционирования предприятия. На руководящие должности и должности высоко квалифицированных специалистов целесообразно подобрать специалистов из уже работающих на предприятии.

На Западе давно существует метод подбора персонала из стажеров, уже и многие российские фирмы нашли себе будущих специалистов из числа стажеров и оценили преимущества этого метода привлечения молодых специалистов в свою фирму.

Зачем организации стажеры?

Фактически, организация получает бесплатного сотрудника для проведения определенного объема работ или помощи в текущих делах. Молодые специалисты тоже заинтересованы в стажировке: им необходим опыт, практические умения и навыки работы в реальной организации.

После завершения стажировки Вы можете оставить молодого специалиста работать в Вашей фирме, так как он уже подготовлен к тому, чтобы сразу войти в ритм деятельности организации.

В процессе стажировки выявляются личностные и деловые качества человека: его способность к обучению, коммуникабельность, взаимоотношения в коллективе, отношение к порученной работе, ответственность и т. д.

Набирая персонал посредством стажировок, Вы исключите для своей организации вероятность принять некомпетентного, не соответствующего рекомендациям, не способного вписаться в коллектив сотрудника - ведь в течение стажировки Вы имеете возможность узнать о нем многое и реально увидеть его в деле.

Схема сотрудничества:

Руководитель предприятия сообщает нам о желании взять на стажировку студентов или молодых специалистов; оформляется договор и заявка, в которой указываются все требования к стажеру.

По усмотрению работодателя нашим агентством предоставляются анкеты или сразу направляются претенденты на личное собеседование с руководителем.

Стажировка - реальная возможность для выпускников и студентов трудоустроиться, а для предприятий - найти перспективные кадры в лице молодых специалистов.

Предполагается привлекать на стажировку студентов техникумов и технических вузов.

3.2.4. Совершенствование мотивации персонала

Для совершенствования системы оплаты труда и повышения мотивации деятельности работников ООО «Роза Ветров» руководству можно рекомендовать обратиться к услугам профессиональной консалтинговой службы, чтобы провести тщательный анализ ситуации оплаты труда и мотивации труда персонала предприятия, выявить оптимальную методику вознаграждения персонала.

Сбор информации для консалтинговой группы начинается с подготовки анкеты для обследования.

При ее составлении разрабатываются основания классификации персонала на обследуемые группы (например, подразделения, возрастные группы, профессиональные группы и т.п.), так как система стимулирования может создаваться индивидуально для каждой группы.

За подготовкой анкеты следует проведение опроса.

Тестовый вопросник состоит из 18 вопросов и содержит блоки:

-«паспортичка» (вопросы 1-4);

-отношение работника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5-8);

-отношение работника к заработной плате (вопросы 9-10);

-работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13);

-работник и совладение организацией (вопрос 14);

-работник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18).

Ручная обработка данных теста осуществляется с помощью специальной таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам работников предприятия.

Затем, набранные работником ООО «Роза Ветров» суммарные баллы по каждому из 5-ти типов трудовой мотивации делятся на общее число данных ответов. В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника,

Стимулирование ООО «Роза Ветров» должно базироваться на моральных и организационных формах стимулирования; применимыми являются денежные, натуральные формы и участие в собственности. Негативные формы и патернализм запрещены.

Если при определении форм стимулирования возникает противоречие, необходимо учитывать вес (т.е. индекс) типов мотивации и структуру преобладающих типов по первому-второму месту.

Система стимулирования ООО «Роза Ветров» будет устанавливать соответствие оснований и форм стимулирования и организационные процедуры, в соответствии с которыми происходит процесс стимулирования. Она должна быть представлена в форме локальных нормативных актов - Положения о стимулировании персонала и Положения об оплате труда.

Положение о стимулировании персонала охватывает все формы стимулирования, в том числе определяет принципы оплаты труда. Вопросы оплаты труда, как наиболее значимые во всей системе стимулирования, детально регламентируются специальным документом - Положением об оплате труда.

Для эффективной работы по составлению Положения о стимулировании персонала на предприятии желательно создать специальную рабочую группу и открыть проект «Разработка Положения о стимулировании персонала».

Таблица 3.1

Этапы процесса стимулирования в ООО «Роза Ветров»

В ООО «Роза Ветров» необходимо создать реальную возможность упорядочения системы оплаты труда, установить правильные пропорции и соотношения между уровнями заработной платы различных категорий работников, заложить в ее основу единые принципы.

Новые принципы оплаты труда надо нацеливать на то, чтобы развивались интенсивные методы хозяйствования, углублять и расширять хозрасчетную систему, принцип самофинансирования предприятия.

После внедрения мероприятий, предложенных для совершенствования системы оплаты труда и повышения мотивации труда, можно рассчитать экономическую и психологическую эффективность курса управленческого консультирования для ООО «Роза Ветров».

Таблица 3.2

Внедрение проекта «Положение о стимулировании персонала»

в ООО «Роза Ветров»

После внедрения проекта «Положение о стимулировании персонала» ООО «Роза Ветров» надеется на повышение производительности труда работников предприятия, увеличение объема реализации и, соответственно, увеличение среднемесячной заработной платы.

Для ООО «Роза Ветров» также рекомендуется внедрение нематериальных форм стимулирования труда, например, предоставление дополнительного свободного времени.

В период экономических и социальных преобразований в России получили широкое распространение конъюнктурные формы материального стимулирования труда работников. Они связаны с несовершенством налогового законодательства, попытками руководителей снизить размеры налогового обложения заработков работников.

Опережающая форма стимулирования является более сложной в построении. Она предполагает разработку системы показателей измерения труда, норм труда, системы промежуточной аттестации для определения размеров материального поощрения. Эта форма требует изучения потребностей и интересов, которые определяют поведение работника в процессе трудовой деятельности. Если при подкрепляющей форме работник как бы разделяет успехи и неудачи предприятия, то при опережающей он оказывается в условиях действительно рыночных. По положению о материальном стимулировании работник должен получить вознаграждение в соответствии со своими способностями к труду (стоимостью рабочей силы) и с количеством и качеством труда.

Не требует доказательств тот факт, что выбор системы оплаты труда является важным инструментом управления персоналом. На протяжении длительного периода велись поиски этой системы. При этом решались следующие проблемы:

1. Наиболее точная оценка результатов труда специалистов и руководителей. На это была направлена работа по совершенствованию методики аттестации руководителей и специалистов, определение критериев оценки их способностей к труду.

2. Определение предельно допустимых размеров заработной платы. В последние годы они определялись предельными издержками предприятия по оказанию услуг клиентам, спросом и предложением на рынке труда специалистов.

3. Соотношение заработной платы и выплат социального характера. Необходимость выплат социального характера (взносы в негосударственные пенсионные фонды, оплата услуг медицинских учреждений, льготное питание, оплата услуг жилищно-коммунального хозяйства, расходы по дополнительному профессиональному образованию и т.п.) обусловлены сложившимися потребностями российских граждан в получении бесплатных и льготных услуг, необходимостью создания гарантированных условий воспроизводства рабочей силы, связанных с образованием, здоровьем, пенсионным обеспечением.

На ООО «Роза Ветров» разрабатываются и применяются следующие социальные выплаты и льготы, которые включены в коллективный договор и являются предметом обсуждения при заключении контрактов с сотрудниками.

Женщинам, имеющим детей до 3 лет, предоставляется оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком в размере 80% основного оклада; при рождении ребенка оказывается материальная помощь семье в размере месячного оклада.

В целях обеспечения к моменту выхода на пенсию по старости второй пенсии, сотрудникам, достигшим 50 лет (для мужчин) и 45 лет (для женщин), предприятие осуществляет ежемесячные взносы в Негосударственный пенсионный фонд.

Для возмещения ритуальных расходов семье в случае смерти работника или бывшего работника, ушедшего на пенсию, выделяется материальная помощь в размере двух окладов; для похорон близких родственников (детей, родных братьев и сестер) работнику предоставляется трехдневный отпуск с сохранением среднего заработка.

Работникам, впервые вступающим в брак, оказывается материальная помощь в размере месячного оклада и трехдневный отпуск с сохранением заработной платы.

Сотрудникам, имеющим 3 и более детей или воспитывающим детей-инвалидов, ежегодно выплачивается по два месячных оклада.

Молодой семье (при возрасте супругов до 30 лет), если один из ее членов проработал в организации не менее 2 лет, предоставляется беспроцентная ссуда сроком на 10 лет в пределах социальной нормы жилищной обеспеченности (до 25 кв.м на человека общей жилой площади).

Таким образом, в ООО «Роза Ветров» предлагается разработать эффективную систему мероприятий, обеспечивающую гармоничное и всестороннее развитие каждого члена коллектива, направленных на более полное удовлетворение материальных и духовных потребностей работников предприятия, улучшение условий их труда и быта, всестороннее развитие личности. Необходимо предусмотреть совершенствование производства, повышение производительности труда и эффективности производства.

3.3. Формирование устойчивого морально-психологического климата

Важнейшие признаки благоприятного морально-психологического климата ООО «Роза Ветров»:

1) доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;

2) доброжелательная и деловая критика;

3) свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

4) отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

5) достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

6) удовлетворенность принадлежностью к коллективу;

7) высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации (обмана, расстройства, разрушения планов) у кого-либо из членов коллектива;

8) принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и пр.

По статистике ООО «Роза Ветров» 75-80% межличностных конфликтов возникают по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров или личных взглядов.

Безусловно, конфликты вредны, поскольку нередко ведут к беспорядку, нестабильности, замедляют принятие решений. Но конфликты имеют и очень серьезное позитивное значение, которое часто не берут в расчет. Философский закон "единства и борьбы противоположностей" без которого не возможен прогресс. Так вот именно по этому закону конфликты в организации являются источником инноваций, стимулируют к изменениям.

Запретить конфликт — значит запретить компании расти и развиваться. Также к позитивным функциям конфликта относятся разрядка напряженности между конфликтующими сторонами, диагностика возможностей оппонентов, выявление управленческих проблем в организации, появление новых правил поведения, сплочение коллектива при противоборстве с внешними трудностями.

В современных техниках и методиках управления конфликтами прослеживаются два основных направления. К первому относятся разработанные индивидуально для каждой организации целенаправленные воздействия по минимизации причин породивших конфликт. Второе направление - коррекция поведения участников конфликта и обучение всех сотрудников организации навыкам цивилизованного общения.

Разработкой программы мероприятий по управлению конфликтами ООО «Роза Ветров» занимается психолог отдела кадров, состоящий в штате организации или консультанты по конфликтологии, приглашенные из консалтинговых фирм, тренинговых центров, компаний по сопровождению бизнеса. Кем бы ни была разработана программа мероприятий, ее основная цель — поддержание необходимого уровня конфликтности, позволяющего ООО «Роза Ветров» развиваться и не выходящего за контролируемые пределы. Для эффективного достижения поставленных целей необходимо вести работу в обоих направлениях.

ООО «Роза Ветров» — это прежде всего люди. Поэтому особое внимание стоит уделить коррекции и правильной постановке системы подбора кадров. А чтобы грамотно сформировать критерии отбора специалистов, необходимо сформулировать и зафиксировать основные цели, ценности компании, принципы работы и правила поведения, принятые в данной структуре. Через эту призму критериев и просматривают сотрудников, желающих трудоустроиться на ООО «Роза Ветров». Помимо классической работы с документами уместно провести 2-3 расширенных собеседования, на которых не только выявляются профессиональные навыки и определяются личностные характеристики кандидатов, но и с помощью положительно зарекомендовавших себя методик определяются цели и ценности сотрудника, свойственные ему стратегии поведения в повседневных ситуациях, тестируются его способности реагирования в кризисные моменты. Если прослеживается совпадение полученных данных о сотруднике с ценностями организации, то его можно рассматривать, как кандидатуру на заполнение вакансии. Если нет, то вероятность того, что разность позиций породит конфликт очень велика.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. "Я возлагаю на Вас большие надежды и хочу, чтобы Вы работали хорошо" - говорит руководитель. Однако, при такой постановке вопроса он имеет все шансы разочароваться в подчиненном. Чтобы этого не произошло для каждого сотрудника придется расшифровать слово "хорошо", т.е. четко определить критерии оценки его труда, сформулировать обязанности, обозначить зону ответственности и пределы полномочий. Причем все это закрепляется системой стимулирования труда.

Система стимулирования сама по себе может являться хорошим методом управления конфликтами. Но ее использование должно быть просчитано, дабы не получить результаты прямо противоположные ожидаемым.

Возникающие раздоры между отделами (например, сбыта и маркетинга, весьма часто конфликтующих) нейтрализуется постановкой общих целей для всей этой структуры, а не порознь для каждого отдела. Хорошие результаты дает изменение системы оценки работы. Так, деятельность отдела сбыта может оцениваться не только по количеству реализованной продукции, но и по объему и качеству информации, предоставленной отделу маркетинга. Или по тому, как реализуются специальные мероприятия, рекомендованные маркетологами для сбытовиков.

Хорошо сближают сотрудников и корпоративные праздники ООО «Роза Ветров», где общение в неформальной обстановке способствует сближению, нахождению общих интересных тем не связанных с работой.

Специалисты по конфликтологии подчеркивают, что каждая спорная ситуация имеет рациональное зерно. Образно говоря, она вскрывает "нарывы" появившиеся на теле организации. Эти нарывы можно удалить с помощью хирургического вмешательства, например, понизив в должности воинствующих сотрудников или вовсе уволив их. Такой жесткий подход через боль и стресс участвующих в конфликте людей приведет организацию к выздоровлению. Однако, самое лучшее — еще на стадии "царапины", т.е. мелких разногласий провести профилактические мероприятия. К таким мероприятиям и относится обучение персонала навыкам бесконфликтного общения. Это тренинги или специальные занятия, на которых сотрудники учатся говорить о том, что их не устраивает не задевая личностных интересов друг друга.

3.4. Совершенствование методов управления

Проведенные исследования персонала ООО «Роза Ветров» позволяют выделить необходимость использования следующих методов управления персоналом :

экономические - оплата труда, социальные выплаты и льготы, создание рабочих мест, система профессионально-должностного продвижения;

социально-психологические - формирование социально-психологического микроклимата в коллективе, социальное стимулирование;

организационные - стабилизирующего воздействия, распорядительные, дисциплинарные, административные;

правовые - авторитарные, автономные.

Указанные методы управления персоналом адаптируются применительно к трудовым коллективам отделов ООО «Роза Ветров». На ООО «Роза Ветров», они могут быть дополнены такими методами, как создание стимулирующей ситуации для подразделений с помощью таких категорий, как цена, кредит, поощрительные фонды и т.п.

Экономические методы в ООО «Роза Ветров» в конкретном виде через оплату труда и социальные выплаты позволяют оценить интересы работников и коллектива подразделения, удовлетворить их таким образом, чтобы обеспечить сочетание интересов работников с интересами предприятия. На нынешнем этапе среди экономических методов главный - оплата труда.

Если оценивать нынешний этап развития организационных форм стимулирования труда на ООО «Роза Ветров», то его можно определить как переход от подкрепляющей к опережающей форме стимулирования.

Подкрепляющая форма - более простая в построении, основывается на доверии работников руководству, хорошем социально - психологическом микроклимате в коллективе, высокой информированности работников о текущих и перспективных планах работы предприятия, значимости в ней труда конкретных работников, точном учете результатов труда отделов, управлений и персонально каждого работника. О зависимости полученного материального вознаграждения по результатам работы, работник узнает после ее завершения.

Имея сложившийся фонд потребления, руководство распределяет его между работниками в соответствии с выполняемыми должностными функциями, качеством труда.

В практике эта форма организации стимулирования порождает явление, получившее название в экономической литературе - "уравниловка". Появляется субъективизм в оценке результатов труда отдельных работников, сопровождаемый выплатами незаработанных доходов или наоборот, недоплаты. Но в целом эта форма реализует, прежде всего, принцип распределения по труду, который в меньшей степени соответствует новым формам трудовых отношений в ООО «Роза Ветров», в частности, контрактной форме найма. Принцип распределения по способностям к труду здесь прослеживается слабо.

Использование социально-психологических методов на ООО «Роза ветров» предполагает:

1. Оценку социально-психологического микроклимата в коллективе ООО «Роза ветров» и роль в его формировании отдельных работников. Она осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т. д.

2. Разработку мероприятий по развитию социально-психологических отношений в коллективе ООО «Роза ветров» до требуемого уровня с помощью учебы, психологических тренингов.

3. Учебу руководителей ООО «Роза ветров» по овладению социально-психологическими методами управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей.

Опыт в управлении персоналом показал, что самоконтроль является одним из самых эффективных форм контроля, ибо он вовлекает в систему управления персоналом такие черты специалистов, которые невозможно выявить и использовать с помощью других методов. Никто лучше самого работника не знает свои способности и возможности. Следует лишь помочь работнику выявить эти способности. Для этого в коллективе должен работать психолог.

Технология организации самоконтроля нам видится в следующем: а) с помощью тестов и бесед; б) доведения до сведения работников критериев оценки их способностей при аттестации; в) информирование работника о возможных его заработках, при получении определенных результатов в работе.

3.5. Совершенствование стилей руководства

Целесообразно рекомендовать менеджерам ООО «Роза ветров», использовать в 2004 году гибкий стиль руководства, является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

- по разработке продукции,

- организации,

- управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства). Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

- личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования),

- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков),

- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля),

- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

3.6. Внедрение контрактной формы найма работников

На ООО «Роза ветров» предполагается с 01.07.04 внедрить контрактную форму найма работников. Общие рекомендации по данному нововведению следующие.

В ст. 58 ТК сказано, что трудовые договоры могут быть заключены либо на неопределенный срок (трудовой договор на неопределенный срок), либо на определенный срок не превышающий пяти лет (срочный трудовой договор). Причем срочный трудовой договор заключается в случаях, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения, если иное не предусмотрено настоящим Кодексом и иными федеральными законами.

Расторжение срочного договора производится в соответствии со ст.79 ТК РФ. Так, по общему правилу срочный договор расторгается с истечением срока его действия, о чем работник должен быть предупрежден в письменной форме не менее чем за три дня до увольнения.

3.7. Компьютерный раздел

Одним из важнейших факторов, способствующих интенсивному развитию компании является успешная и многоуровневая работа с кадрами.

На предприятиях со значительной численностью возникает проблема систематизации и автоматизации процессов управления персоналом и документооборота, связанного с ним. Обследования существующих предприятий показывают, что сотрудники кадровой службы, бухгалтерии и отдела нормирования часто дублируют функции друг друга (инженеры-нормировщики бывают заняты ведением табельного учёта и расчёта начислений\удержаний для последующего расчёта заработной платы, руководители производственных подразделений выполняют функции нормирования работ по нарядам и прочее). Другой случай неэффективной работы структур управления персоналом - перегруженность работой одних сотрудников и недостаток загрузки других.

Причины таких ситуаций кроются в неудачном планировании служб управления персоналом. В результате анализа было выявлено зачастую оказывается, что никакого планирования деятельности этих служб на предприятии вовсе не проводилось, инструкции для штатных единиц кадровых служб составлялись исходя из обычных требований к той или иной профессии. Следствием этого являются многочисленные нестыковки между различными подразделениями служб управления персоналом и нештатные ситуации в деятельности предприятия. Таким образом, на предприятиях

большой численности существует реальная проблема создания информационной системы управления персоналом и реорганизации (эффективного планирования) деятельности кадровых служб и бухгалтерии. Для автоматизации учета персонала на ООО «Роза ветров» используется программный комплекс «АТ:Управление персоналом».

Система эффективно работает в мелких и средних организациях. Она выполнена по классической технологии «клиент-сервер» и позволяет организовать до 5 рабочих мест.

С помощью системы:

- Руководители предприятий и их заместители могут оперативно получать нужные им сведения по структуре предприятия, штатному расписанию, информацию о сотрудниках и вакансиях.

- Начальники кадровых служб могут сосредоточить свое внимание на контроле и планировании трудовых ресурсов для их эффективного использования совместно с другими ресурсами предприятия.

- Сотрудники кадровых служб получают удобное и надежное средство для выполнения своих должностных обязанностей.

Рассмотрим наиболее общие автоматизированные задачи управления персоналом. Система решает следующие задачи представленные в табл. 3.3:

Целесообразно рассмотреть краткую характеристику системы.

Программный продукт "АТ:Управление персоналом" предлагается составить из модулей: "Кадры", "Зарплата", "Табельный учет, "Учет выполненных работ", "Персонифицированный пенсионный учет", "Чернобыльские выплаты", "Конфигурация", «Тестирование».

Система «АТ:Управление персоналом» работает на Intel-совместимых компьютерах. Процессор Pentium или совместимый с ним с тактовой частотой не менее 166 MHz. RAM - 64 MB. Место на жестком диске - 40 MB. VGA монитор с разрешением 800x600 и выше. Мышь Microsoft или совместимую с ней. Для работы приложения требуется Internet Explorer 5.0 или выше. Система «АТ:Управление персоналом» работает на следующих операционных системах: Windows 2000; Windows Millennium Edition; Windows 98 SE.

Таблица 3.3.

Назначение, периодичность решения и требования, предъявляемые к срокам решения задач

С помощью системы осуществляются:

- Проведение штатной политики на основе приказов и поддержка кадрового документооборота

- Ведение и моделирование организационной структуры предприятия любой сложности

- Наличие всех функций оперативного кадрового учета

Рис. 3.2. Структура программного комплекса "Управление персоналом"

- Возможности планирования и оперативного маневрирования кадровыми ресурсами: от работы с кандидатами до учета программ повышения квалификации персонала

- Наличие стандартных отчетных форм

В штатном расписании описывается организационная структура предприятия и ведется его штатное расписание. Структура предприятия представляется в виде иерархически организованного «дерева подразделений». Для каждого из подразделений задается перечень штатных единиц с соответствующими атрибутами.

Базовые функциональные возможности по ведению штатного расписания:

- Создание и ведение корпоративной структуры предприятия любой сложности

- Формирование иерархии подчиненности подразделений предприятия. Создание новых, подчинение и ликвидация имеющихся подразделений на основании подготовленных и подписанных приказов, решений

- Формирование штатного расписания структурных подразделений предприятия. Ведение действующего штатного расписания.

- Перегруппировка штатных единиц, изменение атрибутов штатных единиц, групповое изменение окладов на основании подготовленных и подписанных приказов.

- Получение основных форм отчетности по штатному расписанию.

- Возможность для каждой позиции штатного расписания указывать произвольные доплаты

Функции по учету кадров предназначены для руководителей, инспекторов отделов кадров и менеджеров по персоналу. Они позволяет выполнять основные операции по приему, перемещению и увольнению сотрудников, для чего могут быть использованы личные карточки сотрудников и кандидатов на работу. Движение кадров на предприятии сопровождается подготовкой и учетом кадровых документов (приказов, распоряжений), которые автоматически формируются в модуле при проведении соответствующих операций.

Базовые функциональные возможности по учету кадров:

1. Формирование и ведение нормативно-справочной информации.

2. Ведение полной информации о персонале, включая:

- Прием и увольнение сотрудников

- Перемещение по службе, замещение, совмещение

- Личные карточки

- Стаж

- Оформление отпусков

- Оформление больничных листов

- Оформление командировок

- Учет поощрений, взысканий

- Данные о военнообязанных

- Работа с кандидатами на должности при приеме на работу

- Аттестация персонала

- Автоматическое формирование приказов, связанных с основными действиями по приему, увольнению и перемещению сотрудника. Внешний вид печатного документа может редактироваться по желанию пользователя.

- Формирование различных справок и выходных документов.

Все данные о сотрудниках компании, такие как ФИО, табельный номер, информация об образовании, навыках и занимаемой должности, сведения личного характера, сведения о воинском учете, контактная информация и пр. централизованно хранятся в единой базе данных, которая является единственной точкой сбора и хранения информации о сотрудниках.

Входной информацией в данной системе являются личные дела сотрудников, табели, штатное расписание, контрольные листы наблюдений. Они содержат следующую информацию:

Табельный номер;

Фамилия, имя, Отчество сотрудника;

Дата рождения;

Образование;

Дата поступления на работу

График работы

Квалификация

Ставка заработной платы

Фотография

Ответы на вопросы тестов и анкет

и т.д.

В кадровой карточке хранятся:

• сведения о сотруднике: ФИО, биографические даты, сведения о выполняемой работе и трудовом контракте, паспортные данные, семейное положение, данные воинского учета, фотография, текстовое досье, знания и навыки, результаты аттестаций и многое другое;

• присоединенные таблицы, создаваемые пользователями и содержащие любую дополнительную информацию о сотрудниках. Информация из присоединенных таблиц может быть включена в любые отчеты;

• журналы, отражающие историю изменений анкетных данных, табельного номера сотрудника, его служебных перемещений, изменений оклада и надбавок, сведения как о ранее предоставленных, так и о планируемых отпусках.

Рис. 3.3. Кадровая карточка модуля "Кадры"

Рис. 3.4. Персональная карточка сотрудника.

Рис.3.5. Список сотрудников.

Выходной информацией являются различные стандартные формы, графики и т.п. Например, для планирования отпусков сотрудников в системе предусмотрено создание графика отпусков. В соответствии с графиком можно создать и распечатать приказ о предоставлении отпуска сотрудникам. Информация из приказа может быть отражена в форме Отпуска модуля Зарплата и использована для корректного расчета суммы отпускных сотрудника.

В модуле Кадровый учет в целях отражения кадровой структуры предприятия применяется Штатное расписание. С помощью данной функции можно осуществлять контроль свободных вакансий на фирме и оперативно получать информацию по сотрудникам, занимающим те или иные должности. Элементом штатного расписания в системе является штатная единица, которая характеризуется уникальным сочетанием атрибутов: подразделение и должность. Штатная единица содержит также информацию о количестве вакансий, размерах должностных окладов и надбавок. Вы можете принять сотрудника на работу в соответствии со штатным расписанием. Прием сотрудника можно осуществлять как из карточки сотрудника, так и через журнал приказов о приеме на работу. Причем, если Вы регистрируете сотрудника, используя личную карточку, приказ создается автоматически. Аналогично выполняются операции перемещения и увольнения сотрудников. Вы также можете принять на работу сотрудника без указания штатной единицы, что означает возможность фиксации внештатных сотрудников. До тех пор, пока у сотрудника отсутствуют начисления, можно сделать операцию отмены приказа.

В системе реализованы следующие приказы:

Приказы о приеме на работу (формы Т -1 и Т -1 а).

Приказы о переводе (формы Т -5 и Т -5 а).

Приказы о предоставлении отпуска (формы Т -6 и Т -6 а).

Приказы об увольнении (формы Т -8 и Т -8 а).

Приказы о направлении в командировку (формы Т -9 и Т -9 а).

Приказы о поощрении работников (формы Т -11 и Т -11 а).

Особенностью российской функциональности является то, что приказы можно создавать как для одного сотрудника, как и для группы сотрудников.

В модуле Кадровый учет помимо форм приказов реализованы все отчеты по унифицированным формам, удовлетворяющим требованиям действующего законодательства по учету кадров.

Среди них: Личная карточка работника (Т 2), Штатное расписание (Т 3), Учетная карточка научного работника (Т 4), График отпусков (Т 7), Командировочное удостоверение (Т 10). Для предоставления статистических данных по учету военнообязанных на предприятии предназначен отчет О численности работающих и забронированных военнообязанных (Форма №6).

Помимо выше перечисленных стандартных форм в программе реализован вывод информации о результатах тестирования.

Генерация документов осуществляется с помощью специальной формы

Рис. 3.6. Генерация документов.

3.8. Правовой раздел

Конституция (от латинского constitutio — устройство), основной закон государства, определяющий его общественное и государственное устройство, основа всего законодательства страны. Действующая Конституция Российской Федерации (принята на всенародном референдуме 12 декабря 1993) отразила ликвидацию системы Советов и утвердила новые принципы государственного устройства страны. Согласно Конституции 1993, Российская Федерация — Россия есть демократическое федеративное правовое государство с республиканской формой правления. Высшей ценностью провозглашаются человек, его права и свободы. Носителем суверенитета и единственным источником власти является многонациональный народ Российской Федерации. Декларируется принцип разделения властей — законодательной, исполнительной и судебной; государственную власть осуществляют Президент, Федеральное Собрание (Совет Федерации и Государственная дума), Правительство, суды Российской Федерации. Определяются принципы федеративного устройства страны: равноправными субъектами Федерации признаются республики, края, области, города федерального значения, автономная область, автономные округа.

В соответствии с Ст.37, п.3 "Каждый имеет право на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены, на вознаграждение за труд без какой бы то ни было дискриминации и не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда..."

Трудовой кодекс Российской Федерации введен с 1 февраля 2002 г. взамен действовавшего ранее КзоТа и ряда других законодательных актов, регулировавших трудовые отношения.

Настоящий документ содержит ряд положений, которых ранее не было в российском трудовом законодательстве. В частности, появился раздел о социальном партнерстве. Теперь работодатель при принятии решений, затрагивающих существенные интересы работников, обязан учитывать мнение профсоюза, а спорные вопросы решать путем проведения согласительных процедур; закреплена норма, согласно которой минимальный размер оплаты труда должен соответствовать прожиточному минимуму работоспособного человека; на мужчин, самостоятельно воспитывающих ребенка распространены те же права, что и на одиноких женщин; вводится новый нерабочий праздничный день – «23 февраля – День защитника Отечества» и т. д.

Трудовой кодекс – это законодательный акт, который регулирует отношения между работодателем и работником, и поэтому он будет полезен практически всем, кто относится к этим двум категориям лиц.

Поскольку в проектной части дипломной работы предусматривается внедрение контрактов с работниками, то целесообразно рассмотреть порядок составления и заключения трудового договора.

Договором признается соглашение двух или нескольких лиц об установлении, изменении или прекращении гражданских прав и обязанностей.

К обязательствам, возникшим из договора, применяются общие положения об обязательствах (статьи 307 - 419), если иное не предусмотрено правилами главы 27 ГК РФ и правилами об отдельных видах договоров, содержащимися в ГК РФ.

К договорам, заключаемым более чем двумя сторонами, общие положения о договоре применяются, если это не противоречит многостороннему характеру таких договоров. ст. 420 ГК РФ.

Составить юридически грамотный трудовой договор - значит избавить себя от многих проблем в отношениях с работником. Трудовому договору в новом кодексе посвящены целых четыре главы. На практике спорные вопросы возникают в основном при заключении и расторжении договора, а также при изменении его условий. Здесь нужно быть предельно внимательным и не допускать ошибок.

По правилам, предписанным Трудовым кодексом РФ, заключать трудовой договор можно с лицами, достигшими шестнадцатилетнего возраста за некоторыми исключениями, указанными в статье 63 ТК РФ. С несовершеннолетними работниками творческих профессий (актеры кино, театра, эстрады) трудовой договор можно заключать до достижения ими четырнадцати лет, но только с согласия родителей или опекунов и органа опеки и попечительства.

По новому кодексу гарантии работнику при заключении трудового договора существенно расширены. Так, к существующим запретам от дискриминации в зависимости от пола, расы, национальности, веры добавился актуальный в наше время запрет отказа в приеме на работу в зависимости от наличия или отсутствия регистрации по месту жительства или пребывания. Работодатель должен учитывать тот факт, что работник может потребовать с него письменное обоснование причины отказа в приеме на работу (ст.64 ТК РФ).

Внимание: оформляя письменный отказ в приеме на работу, будьте предельно корректны, поскольку он может послужить основанием обращения в суд со стороны несостоявшегося работника.

Теперь о том, какие документы обязан представить работодателю будущий работник при заключении трудового договора. Прежде всего - паспорт как основной документ, удостоверяющий личность поступающего на работу. Помимо этого работодатель вправе требовать:

- трудовую книжку, за исключением случаев, когда работник поступает на работу впервые или по совместительству;

- страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

- диплом и иные документы об образовании или квалификации или наличии специальных знаний - при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки;

- документы воинского учета для военнообязанных лиц.

В Трудовом кодексе РФ установлен запрет для работодателя требовать от работника документы, не предусмотренные трудовым законодательством. Однако, учитывая специфику трудовых обязанностей для претендентов на определенные должности, работодатель вправе потребовать и иные документы. Например, при приеме на работу водителя работодатель, естественно, потребует у него водительские права, хотя этот документ и не оговорен в кодексе. Словом, этот вопрос решается в соответствии со спецификой деятельности предприятия. Что касается всякого рода характеристик и рекомендательных писем, то отказ в приеме на работу из-за их отсутствия может быть обжалован соискателем в суде (ст.65 ТК РФ).

Статья 67 ТК РФ предусматривает для трудового договора обязательную письменную форму. Трудовой договор оформляется в виде одного документа в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами (генеральным директором и работником). Один экземпляр трудового договора передается работнику, другой хранится у работодателя.

Однако несоблюдение письменной формы не значит, что договор не заключен, если работник фактически приступил к работе. Трудовой кодекс РФ гласит, что датой вступления в силу договора может считаться как день его подписания, так и день фактического начала выполнения сотрудником своих обязанностей с ведома работодателя. В последнем случае работодатель обязан оформить трудовой договор не позднее трех дней со дня фактического допущения работника к работе (п.2 ст.67 ТК РФ). При невыполнении работодателем этой обязанности работник вправе обратиться в суд с иском о признании трудового договора заключенным на определенных условиях.

Если нет письменно оформленного трудового договора, а работник фактически выполняет трудовую функцию, получается, что официально его правовой статус не определен. Такая обстановка чревата возникновением трудового конфликта. И работодатель, не оформивший договор в положенное время, по закону окажется в самой невыгодной ситуации. Хотя у работника и нет официальных документов, подтверждающих его положение на данном предприятии, закон дает ему право воспользоваться любыми доказательствами, в том числе и свидетельскими показаниями для подтверждения фактического заключения трудового договора.

Содержание трудового договора составляют его условия. По нормам Трудового кодекса РФ в договоре должны быть указаны фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя, заключивших трудовой договор. Правила статьи 57 кодекса предусматривают ряд обязательных условий, включаемых в трудовой договор. На некоторых из них остановимся подробнее.

1. Место и дата начала работы. Если работник не приступил к работе в установленный срок без уважительных причин в течение недели, трудовой договор аннулируется (п.4 ст.61 ТК РФ). Понятие аннулирования трудового договора в этой норме не раскрывается, не определен и момент, с которого договор считается аннулированным. Очевидно, по логике закона работодатель может ссылаться на то, что договор никогда и не вступал в силу.

2. Наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации или конкретная трудовая функция. Во избежание конфликтных ситуаций в будущем при приеме на работу работодатель обязан ознакомить работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка и иными локальными нормативными актами, в том числе и со штатным расписанием организации, имеющими отношение к трудовой функции работника. Данная обязанность работодателя прямо предусмотрена в статье 68 ТК РФ.

Подписывая трудовой договор, работник берет на себя обязанность соблюдать внутренний трудовой распорядок и работать в соответствии со своей трудовой функцией.

Перед подписанием трудового договора еще раз предложите работнику внимательно просмотреть его права и обязанности, объясните, что это не пустая формальность, а требование законодательства и основа будущих взаимоотношений. В трудовом договоре, обычно в конце документа, должна делаться приписка "с правилами внутреннего трудового распорядка ознакомлен и согласен". Затем ставится подпись работника и ее расшифровка.

3. Режим труда и отдыха. Это условие должно включаться в договор, если для данного работника такой режим отличается от общих правил, установленных в организации.

4. Условия оплаты труда и виды и условия социального страхования. В этом пункте договора должны указываться размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки, поощрительные выплаты. С этих сумм бухгалтерией предприятия будут удерживаться налоги и страховые взносы, алименты и иные возможные отчисления.

Приведенные условия обязательны для всех трудовых договоров. В договоре можно, но не обязательно указывать условия об установлении испытательного срока, о неразглашении коммерческой или служебной тайны, об обязанности работника отработать после обучения не менее установленного договором срока, если обучение производилось за счет средств работодателя. Однако следует помнить о том, что в случае конфликтных ситуаций работник имеет право оспаривать законность некоторых условий договора. Так, например, в практике рассмотрения трудовых споров известны случаи, когда работодатель включил в трудовой договор условие о том, что принимаемая на работу сотрудница не будет рожать детей на период работы у него. С точки зрения закона подобное условие носит кабальный характер и является противоправным. Естественно, на момент заключения договора сотрудник может согласиться с подобным условием, но в любой момент он может нарушить его и любой суд его претензии к работодателю поддержит.

Изменение условий договора производится по соглашению обеих сторон договора и по правилам Трудового кодекса РФ не должно ухудшать положение работника. Согласие работника на продолжение работы в новых условиях оформляется в письменной форме в виде изменений к трудовому договору. На основании этих изменений работодатель издает соответствующий приказ (распоряжение), с которым работник должен быть ознакомлен под роспись. Трудовой кодекс регулирует следующие виды изменений к трудовому договору:

- изменение трудового договора в связи с изменением трудовой функции (например, перевод на другую постоянную работу в той же организации). Изменение трудовой функции может происходить по инициативе работника (к примеру, по его заявлению о переводе на должность с меньшим объемом работы в связи с особыми семейными обстоятельствами) или по инициативе работодателя, скажем, в порядке продвижения по службе;

- изменение трудового договора в связи с изменением иных существенных условий договора. Например, при изменении условий оплаты труда с повременной системой оплаты труда на сдельную систему.

Работодатель обязан уведомить работника в письменной форме о введении таких изменений не позднее чем за два месяца.

Кроме этого возможно изменение трудового договора в связи с передислокацией организации в другую местность (переводом на постоянную работу в другую местность вместе с организацией) и перемещение.

Перевод на другую работу следует разграничивать с перемещением работника в той же организации на другое рабочее место или в другое структурное подразделение этой организации. В случае перемещения работника, в отличие от перевода на другую работу, не изменяется содержание трудового договора, в том числе трудовой функции. Работник фактически продолжает выполнять прежнюю работу без изменения существенных условий труда, таких как режим труда и отдыха, размер заработной платы и др. Поэтому законом допускается перемещение по работе без согласия работника (ч.3 ст.72 ТК РФ).

Большинство трудовых договоров носят бессрочный характер. Но трудовое законодательство предусматривает возможность заключения срочных договоров в случаях, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения, а также исходя из интересов работника. Помимо этого в статье 59 ТК РФ перечислены иные основания для заключения срочного договора. Данный вид договоров, по общему мнению, менее выгоден для работника, поэтому закон строго его регулирует и пытается всячески уберечь работника от безосновательного ухудшения его положения. Предельный срок срочного договора - пять лет, впрочем, Трудовым кодексом или специальными законодательными актами для отдельных категорий работников может быть установлен другой срок. Так, например, срок трудового договора для педагогических работников установлен в самом кодексе (ст.332 ТК РФ). Этот срок должен быть меньше пяти лет.

Несколько слов о правилах расторжения трудового договора. Большинство из условий прекращения договора, которые установлены статьей 77 ТК РФ, дублируют положения старого трудового законодательства. Новый кодекс в некоторой степени уточняет прежние правила и немного корректирует их.

Как и прежде, договор может быть расторгнут в любое время, по взаимному соглашению сторон (ст.78 ТК РФ). Статьи 80 и 81 ТК РФ предусматривают расторжение договора по желанию работника и работодателя.

Работодатель вправе уволить работника по своей инициативе в случаях:

- ликвидации организации либо прекращения деятельности работодателем - физическим лицом;

- сокращения численности или штата работников;

- несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением и недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации;

- неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;

- однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей, например прогула или появления на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения.

В то же время нельзя уволить сотрудника в период его временной нетрудоспособности и в период пребывания в отпуске. Исключение здесь составляет только случай, когда предприятие полностью прекращает свою работу.

Увольнение сотрудника должно быть оформлено в последний день его работы, который считается днем увольнения. В тот же день ему должна быть выдана трудовая книжка с записью оснований увольнения (ст.66 ТК РФ). Внимание: не забудьте указать ссылку на основание расторжения трудового договора. Запись об увольнении работника должна соответствовать формулировкам Трудового кодекса РФ или иного федерального закона, если работник увольняется на основании этого закона.

Запрещается необоснованный отказ в заключении трудового договора.

Какое бы то ни было прямое или косвенное ограничение прав или установление прямых или косвенных преимуществ при заключении трудового договора в зависимости от пола, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхождения, имущественного, социального и должностного положения, места жительства (в том числе наличия или отсутствия регистрации по месту жительства или пребывания), а также других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работников, не допускается, за исключением случаев, предусмотренных федеральным законом.

Запрещается отказывать в заключении трудового договора женщинам по мотивам, связанным с беременностью или наличием детей.

Запрещается отказывать в заключении трудового договора работникам, приглашенным в письменной форме на работу в порядке перевода от другого работодателя, в течение одного месяца со дня увольнения с прежнего места работы.

По требованию лица, которому отказано в заключении трудового договора, работодатель обязан сообщить причину отказа в письменной форме.

Отказ в заключении трудового договора может быть обжалован в судебном порядке.

Закон «О защите прав потребителей» регулирует отношения, возникающие между потребителями и изготовителями, исполнителями, продавцами при продаже товаров (выполнении работ, оказании услуг), устанавливает права потребителей на приобретение товаров (работ, услуг) надлежащего качества и безопасных для жизни и здоровья потребителей, получение информации о товарах (работах, услугах) и об их изготовителях (исполнителях, продавцах), просвещение, государственную и общественную защиту их интересов, а также определяет механизм реализации этих прав.

4 Экономическая часть.

4.1. Состав материальных затрат

Величину затрат на реализацию проекта определим на основе метода калькуляции.

Цена разработки определяется как сумма стоимости разработки проекта автоматизированной системы заполнения первичных документов и считается по следующим статьям калькуляции:

- основные материалы, покупные изделия;

- основная заработная плата производственного персонала;

- дополнительная заработная плата;

- отчисления на социальные нужды;

- оплата работ, выполняемых сторонними организациями;

- накладные расходы.

Обеспечения работы сотрудников аппарата управления требуются следующие изделия: три компьютрера класса РIV-2,0 Гг, принтер HP1200, бумага формата А4 (для оформления документации), дискеты 3,5 дюйма (для создания дистрибутивных комплектов программного обеспечения системы).

Общая потребность в покупных изделиях приведена в таблице 4.1.

Таблица 4.1

Единовременные затраты

Одной из основных статей расходов является заработная плата персонала.

Все расчеты основной заработной платы представлены в таблице 4.2.

Таблица 4.2.

Основная заработная плата

Расчет эффективности проектных мероприятий определяется по формуле

Э = Р – З, (1)

где

Р = V или P = П (V – изменение выручки, П – изменение прибыли)

4.2 Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию организации труда, способствующих сокращению внутрисменных потерь рабочего времени

К данной группе мероприятий относятся предложения по улучшению организации и обслуживания рабочих мест, повышению трудовой дисциплины, повышению квалификации персонала, усилению мотивации персонала.

Эффективность мероприятий выражается в росте производительности труда, условном высвобождении численности рабочих, дополнительном объеме выполняемых услуг, приросте прибыли.

Процент потерь рабочего времени (Б) определяется но формуле:

Б=ПВ/R*100, (2)

где ПВ - потери рабочего времени в течение смены, мин;

R — продолжительность рабочей смены, мин.

потерь рабочего времени в смену составит:

Б1 = 40/480*100% = 8,3%

Б2 = 20/480*100% = 4,15%

где Б1, Б2 - потери рабочего времени соответственно до и после проведения мероприятий, %

Условное высвобождение численности рассчитывается по формуле:

Ч = (Б1-Б2)/(100-Б2)*Ч, (3)

где Ч - численность рабочих в процессе (на участке, в цехе, на предприятии), чел.

Условное высвобождение численности рабочих составит:

Ч = (8,3-4,15)*120/(100-4,5) = 5 чел.

Рост производительности труда определяется по формуле:

ПТ = Ч*100/(Ч -Ч) (4)

Рост производительности труда составит:

ПТ = 5*100/(120-5) = 4,3%

Экономия по фонду заработной платы рассчитывается по формуле:

Сзп = Ч*ЗПсргод*Кнач, (5)

где Кнач – коэффициент начислений на оплату труда (с учетом единого социального налога (ЕСН))

ЗПсргод – среднегодовая заработная плата

Ч – изменение численности сотрудников

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит:

С = 5*53,5*1,356 = 362,7 тыс. руб.

Текущий (годовой) экономический эффект определяется по формуле:

Эт =Сзп – Зп - Зоб, (6)

где Сзп - снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы

Зп – заработная плата привлекаемого персонала для реализации мероприятий

Зоб – затраты на обучение персонала

Текущий (годовой) экономический эффект составит:

Эт= 362,7 - 110 – 50 = 202,7 тыс. руб.

Срок окупЗоаемости затрат определяется по формуле:

Ток = (Зп+Зо)/Cзп, (7)

где Сзп - снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы

Зп – заработная плата привлекаемого персонала для реализации мероприятий

Срок окупаемости затрат составит:

Т = 150/362,7 =0,4 года

4.3. Расчет эффективности мероприятий по повышению квалификации персонала, усилению мотивации персонала

Рассчитаем эффективность совершенствования системы управления (введение должности заместителя директора по персоналу, ведущего специалиста отдела кадров, лаборанта). Исходные данные для расчета представлены в таб. 4.4.

Таблица 4.4

Исходные данные

Экономия рабочего времени определяется по формуле:

Эрв = [(Т1п + Т1о) - (Т2п + Т1о)] х Ч (8)

Т1п, Т2п - годовые затраты времени на поиск документов до и после внедрения проектных мероприятий соответственно,

Т1о, Т2о - годовые затраты времени на обработку корреспонденции и документов до и после внедрения проектных мероприятий соответственно,

Ч – количество сотрудников

Экономия рабочего времени составит:

Эрв = [(240 + 50) - (120 + 30)] х 3 = 420 часов

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы можно определить по формуле

Сзп = Эрв *ЗПсрчасов*Кнач (9)

где Эрв - экономия рабочего времени

ЗПсрчасов - среднечасовая заработная плата

Кнач – коэффициент начислений на оплату труда (с учетом единого социального налога (ЕСН))

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит:

Сзп= 106,9 х 420 х 1,356 = 60,9 тыс.руб.

Затраты на амортизацию приобретаемых основных средств (для организации рабочих мест сотрудников: автотранспорт для заместителя директора по персоналу, компьютерная техника и т.д.) составят:

3А = ОС* На = 259,3 х 0,09 = 23,3 тыс.руб. (10)

где ОС – стоимость основных средств

На – средняя норма амортизации

Текущий (годовой) экономический эффект составит:

Э = Сзп +ЗА = 60,9+23,3=84,2 (11)

где ЗА - затраты на амортизацию

Сзп - снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы

Срок окупаемости капитальных затрат составит:

То = ОС / Э = 259,3 / 84,2 = 3,1 года (12)

4.3. Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала

Мероприятия по совершенствованию системы адаптации персонала предназначены для вновь принимаемых сотрудников, в среднем за год увольняется 10-15 человек. На их места принимаются новые сотрудники.

Рассчитаем экономическую эффективность совершенствования системы адаптации персонала, если численность вновь принятого персонала составляет 3 чел., период адаптации - 30 дней; потери рабочего времени в период адаптации составляют - 12%; среднегодовая заработная плата 1 работника - 53,5 тыс.,руб., эффективный фонд рабочего времени - 225 дней.

Совершенствование системы адаптации работников организации приведет к тому, что у работников будет сокращаться период врабатываемости. Вследствие этого снизятся потери времени на начальном этапе работы.

Имеющиеся прогнозные оценки, анализ деятельности организации в области адаптации показывает, что в течение рабочего дня новый работник несет потери в пределах 10-12% рабочего времени. Период приспособления работника к новым профессиональным и организационно-экономическим условиям труда колеблется от 1 до 1,5 месяцев.

Эффективность мероприятий данной группы проявляется в условном высвобождении численности и снижении себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы.

Расчет экономии времени, составляющего период адаптации нового работника, выполняется по формуле:

Эвр = (ПА*Чсотр*ПВ)/100 (13)

где ПА - период адаптации, дней;

Чсодр - численность работников, проходящих адаптацию, чел.;

ПВ - средние потери времени в период адаптации, %.

Экономия фонда рабочего времени составит:

Эвр= 10*30x0,12 = 36 дн.

Условное высвобождение численности рассчитывается по формуле:

Ч = Эвр/Дэ (14)

где Дэ - эффективный фонд рабочего времени 1 работника в год, дни;

Эвр – экономия фонда рабочего времени

Условное высвобождение численности персонала составит

Ч = 36/225 = 0,16 чел.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле:

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле:

Сзп = Зср год*Ч*Кнач (15)

где Зср год - среднегодовая заработная плата 1 работника, руб; ;

Кнач - коэффициент начислений на заработную плату

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит:

Сзп= 53,5*0,16*1,356 = 11,6 тыс. руб.

Текущий (годовой) экономический эффект составит Э = Сзп = 11,6 тыс. руб.

4.4 Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию системы оценки персонала

Система оценки персонала непосредственно связана с аттестацией. Поэтому совершенствование системы оценки ведет к повышению эффективности аттестации работников.

Мероприятия по совершенствованию методики и системы оценки персонала организации позволяют снизить затраты времени на проведение аттестации. В частности, за счет внедрения компьютерных исследований по выявлению наиболее и наименее важных качеств у работников организации можно значительно уменьшить время, затрачиваемое на аттестацию. Это, в свою очередь, приведет к условному высвобождению численности персонала и экономии по фонду заработной платы членов аттестационной комиссии.

Рассчитаем экономическую эффективность мероприятия по совершенствованию системы аттестации персонала. Исходные данные для расчета приведены в таблице 4.4.

Таблица 4.4

Исходные данные

Экономия времени рассчитывается по формуле:

Эр.вр.=РВ1*Чат1-РВ2*Чат2 (16)

где РВ1, РВ2 - время работы аттестационной комиссии до и после проведения мероприятий;

Чат1, Чат2 – численность аттестуемых сотрудников до и после внедрения проектных мероприятий соответственно.

РВ1 = 2*20 = 40

РВ2 = 1*30 = 30

Экономия рабочего времени составит:

Эрвр = 40 – 30 = 10

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле:

Cзп=3cp*Эрвр *Чак*Kнач, (17)

где Зcp, - среднечасовая заработная плата члена аттестационной комиссии, руб.;

К - коэффициент, учитывающий ставку единого социального налога, %.

Чак - численность работников аттестационной комиссии, чел.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит:

Сзп = 10*3*45*1,356 = 1,83 руб.

Текущий (годовой) экономический эффект равен приросту прибыли от снижения себестоимости:

Эт= Сзп = 1,83 тыс.руб.

4.5. Расчет эффективности мероприятий по улучшению системы отбора и найма персонала

Совершенствование системы найма и отбора персонала на, предприятии будет способствовать снижению затрат на набор работников.

Таблица 4.5

Исходные данные

Затраты на проведение набора (З'н) рассчитываются по формуле:

З’н = Зн*Ктек/Визм ч. (18)

где 3н - затраты на оргнабор персонала;

Визмч - коэффициент изменения численности на конец расчетного (анализируемого) периода к численности на начало расчетного (анализируемого) периода;

Ктек - коэффициент текучести кадров.

Рассчитаем экономию затрат по набору персонала.

Коэффициент изменения численности персонала составит:

Визмч = 120/120 = 1

Затраты на набор персонала составят

3'н до проведения мероприятий = 20000*0,083/1 = 1,66 тыс.руб.

З'н после проведения мероприятий = 15000*0,015/1 = 0,23 тыс. руб.

Текущий (годовой) экономический эффект составит:

Э = 1,66 -0,23 = 1,43 тыс.руб.

Проведенные расчеты по проекту показывают, что мероприятия должны способствовать росту производительности труда, сокращению времени документооборота, росту объема производства.

Объем выручки по проекту:

Vпр = Vбаз + V = 94930,0 + 4746,5 = 99676,5 тыс. руб. (19)

Vбаз – базовый объем выручки

V – прирост выручки по проекту

Проектируемый уровень производительности труда

ПТпр = Vпр/Чпр = 99676,5/120 = 830,6 тыс. руб. (20)

Чпр – численность персонала по проекту

Проектируемый фонд заработной платы:

Фпр = Fбаз* Vпр = 0,68*99676,5 = 6741 тыс. руб. (21)

Fбаз - доля фонда заработной платы в объеме выручки в базовом периоде

Среднегодовая заработная плата

Зср год = Фпр/Чпр = 6741/120=56,18 тыс. руб. (22)

среднемесячная заработная плата

Зср год = Фпр/Чпр/12 = 6741/120/12=4,68 тыс. руб. (23)

Величина расчетной себестоимости продукции

Срасч = Збаз*Vпр = 0,89*99676,5 = 88473 тыс. руб. (24)

Проектируемая себестоимость

Спр = Срасч Э = 88473 - 301,8=88171,2 (25)

Сумма прибыли от реализации продукции (услуг) по проекту

Ппр = Vпр – Спр = 99676,5- 88171,2 =11505,3 тыс. руб. (26)

Затраты на 1 руб. продукции

З1р= Спр / Vпр = 88171,2 / 99676,5 = 0,88

Показатели рентабельности

Рентабельность продаж

Рпрод = Ппр/Vпр 100%= 11505,3 / 99676,5*100%=11,5% (29)

Рентабельность производства

Рпроиз = Ппр / Спр * 100% = 11505,3 / 88171,2 * 100% =13,0% (30)

Эффективность по внедряемым мероприятиям

Э=Эi = 202,7 + 84,2 + 11,6 + 1,83 + 1,43 =301,8 тыс. руб. (31)

Для анализа результатов внедрения проекта целесообразно составить таблицу сводных технико-экономических показателей и сравнить их с базовым значением (см. табл. 4.6.).

Таблица 4.6.

Основные показатели деятельности ООО «Роза ветров» за 2003-2004 гг.

Таблица 4.6. (продолжение)

Основные показатели деятельности ООО «Роза ветров» за 2003-2004 гг.

Выводы по дипломному проекту

Управление персоналом связано с разработкой и реализацией политики, включающей планирование, наем, выбор, размещение рабочей силы, обучение и подготовку работников, продвижение по работе, карьеру, методы и стандарты оплаты труда, условия работы, формальные и неформальные связи.

Эффективность использования труда каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания (мотивации), с которыми эти функции выполняются. Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.п.

Концепция работы с персоналом требует определения стратегических целей, технологических принципов и конкретных кадровых мероприятий. Конкретизация этих параметров, сделанная с учетом специфики корпоративной культуры может быть названа кадровой политикой организации.

Умения выполнять профессиональные обязанности не достаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был работник, его производительность будет зависеть от желания работать или от мотивации к труду. Мотивация труда является основным фактором повышения результативности деятельности работников, поэтому, исходя из