Этапы разработки управленческих решений

1. Подготовка к разработке управленческих решений

1.3. Формирование ограничений и критериев принятия решения

2. Механизм задания на разработку управленческого решения

2.1. Составление задания на разработку управленческого решения

2.2. Формирование модели процесса принятия управленческих решений

Глава 3. Разработка и принятие решения на примере

3.2. Расчет и обоснование вариантов принятия решения

Введение

Современный характер и динамика рыночных отношений выдвигает ряд требований к современным коммерческим организациям, претендующим на статус успешных. Специфика отечественного рынка товаров и услуг требует оперативного реагирования на быстро меняющиеся условия внешней среды, работы в условиях нестабильности и жёсткой конкуренции. Степень неопределённости и риска возрастает в частности из-за политической и законодательной неопределённости, слабо предсказуемого поведения субъектов рынка – участников рыночных отношений, а также ряда других факторов, связанных с переходным состоянием отечественной социально-экономической ситуации.

Доля успеха любой организации в рамках сложившихся рыночных условий зависит от эффективности используемой ею системы управления, умения гибко реагировать на динамично развивающиеся условия внешней среды, принимать адекватные, взвешенные управленческие решения.

Целью курсовой работы является исследование этапов разработки и реализации решения. В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи:

- исследовать сущность технологии принятия решения;

- изучить принципы процесса принятия решения;

- проанализировать алгоритм процесса разработки управленческого решения;

- исследовать факторы влияющие на процесс разработки управленческого решения;

- проанализировать этапы принятия и реализации управленческих решений.

При подготовке курсовой работы использовались научно-учебные пособия и монографии по теме курсовой работы.

1. Подготовка к разработке управленческих решений

1.1. Диагностика и структуризация проблемы

Первая стадия процесса разработки решения состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

- определение критериев успешного решения проблемы.

Этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.

Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы - это придание значения гой проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема.

Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения. Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже Данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива. В случае критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые желательны, но по отношению к которым не обязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать обо всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив.

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации. На основании приведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могу г привести к нежелательному развитию событий и возникающие в связи с этим проблемы.

1.2. Анализ условий окружающей среды

На организацию процесса разработки управленческого решения могут влиять следующие факторы:

- Личностные оценки руководителя. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решении оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий (решений). Каждый человек (руководитель) обладает своей системой ценности, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

- Среда принятия решения. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности. При этом руководитель должен учитывать влияние фактора времени.

- Информационные ограничения. Информация - это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций, и она необходима для рационального решения проблем. При этом вопросы объема, достоверности и стоимости информации играют большую роль в разработке решения.

- Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений.

- Негативные последствия. Принятие решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому, поэтому негативные последствия необходимо учитывать, принимая решение.

- Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное (крупное) решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние уровни власти.

Тем не менее, существует различие в процедурах разработки решений в зависимости от типа решения (рис. 1). Например, при разработке запрограммированного решения задача разработки управленческого решения в соответствии с типовым алгоритмом сводится к:

- распределение ресурсов (в первую очередь времени), выделенных на разработку решения;

- назначению, с учетом названных выше факторов, ответственных за выполнение соответствующих пунктов типового алгоритма разработчиков.

При разработке незапрограммированных решений по плохо структурированным проблемам задача организации разработки решения отличается повышенной сложностью. Организация разработки незапрограммированных решений может быть разделена на этапы:

- создание временного коллектива или организационной структуры по разработке решения;

- согласование решения с заинтересованными сторонами (объектами, попадающими в сферу принятия решения);

- верификацию решения по различным направлениям (например, полнота рассмотренных вариантов и альтернатив, точность полученных результатов, достоверность информации и др.).

Процедура проектирования организации процесса разработки запрограммированных решений может включать следующие фазы:

- изучение влияния особенностей отличия такого решения на процесс его разработки,

- принятие решения о том, какой из типов менеджмента традиционный, системный, ситуационный, социально-этический, морально-этический, стабилизационный, целесообразно применить при решении конкретной проблемы,

- корректировка типового алгоритма принятия решений для соответствующего типа менеджмента с учетом особенностей решаемой проблемы,

- назначение ответственных за выполнение отдельных операций по подготовке конкретного решения,

- разработка мер по стимулированию участников разработки решения,

- разработка процедур координации и разрешения конфликтов в процессе подготовки решения,

- разработка процедуры контроля и контроль выполнения задании участниками разработки решения,

- разработка рекомендаций либо по созданию временного коллектива, переходу к матричной организационной структуре разработки решения. При этом, если имеются основания считать, что проблема может стать на некоторый период типовой, то может рассматриваться вариант выделения в структуре организации функционального подразделения по разработке решений конкретного типа.

Следует заметить, что процесс разработки управленческого решения относится к разряду управленческих процессов. Аналогично производственным процессам на основные, вспомогательные и обслуживающие подразделяются управленческие процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управленческого предмета труда, то этот процесс будет основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда К вспомогательным - все те, которые создают нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление или ремонт средств технического оснащения и т.п.

1.3. Формирование ограничений и критериев принятия решения

Неопределенность принятия решения порождается различными объективными причинами, как то: экономическая и финансовая политика государства, реформы в системе налогообложения, курс валюты, инфляция и т.п. Поэтому в задачах подобного рода принятие решения зависит от объективной действительности, называемой в соответствующей математической модели «природой».

Совокупность принципов и методов построения критериев для принятия оптимальных решений составляет раздел математики «Теория игр с природой».

В игре с природой участвуют два игрока: один из них, обозначим его через А, - лицо, принимающее решение; другой, обозначим его через П, - природа. Игрок А действует осознанно, стремясь принять наиболее выгодное для себя решение, а природа П, в отличие от него , принимает то или иное свое состояние неопределенным образом, не противодействуя злонамеренно игроку А, не преследуя конкретной цели и абсолютно безразлично к результату игры, т.е. природа П, являясь игроком в игре, не является ни противником, ни союзником игрока А.

Рассмотрим организацию и аналитическое представление игры с природой^². Пусть игрок 1 имеет т возможных стратегий: А_1,А₂, … А_m, а у природы имеется п возможных состояний (стратегий): П₁, П₂, … П_n, тогда условия игры с природой задаются матрицей выигрышей игрока 1:

Возможен и другой способ задания матрицы игры с природой: не в виде матрицы выигрышей, а в виде так называемой матрицы рисков R =||r_ij||_m_,_n или матрицы упущенных возможностей. Величина риска - это размер платы за отсутствие информации о состоянии среды. Матрица R может быть построена непосредственно из условий задачи или на основе матрицы выигрышей А.

Риском r_ij игрока при использовании им стратегии А_i и при состоянии среды П_j будем называть разность между выигрышем, который игрок получил бы, если бы он знал, что состоянием среды будет П_j и выигрышем, который игрок получит, не имея этой информации.

Зная состояние природы (стратегию) П_j игрок выбирает ту стратегию, при которой его выигрыш максимальный, т.е.

r_ij = _j - a_ij где _j = max a_ij (1im) при заданном j. Например, для матрицы выигрышей

Согласно введенным определениям r_ij и _j получаем матрицу рисков

Независимо от вида матрицы игры требуется выбрать такую стратегию игрока (чистую или смешанную, если последняя имеет смысл), которая была бы наиболее выгодной по сравнению с другими. Необходимо отметить, что в игре с природой понятие смешанной стратегии игрока не всегда правомерно, поскольку его действия могут быть альтернативными, т.е. выбор одной из стратегий отвергает все другие стратегии (например, выбор альтернативных проектов). Прежде всего следует проверить, нет ли среди стратегий игрока мажорируемых (доминируемых), и, если таковые имеются, исключить их.

В случаях полной неопределенности для определения наилучших решений используются следующие критерии: максимакса, Вальда, Сэвиджа др.

Применение каждого из перечисленных критериев проиллюстрируем на примере матрицы выигрышей или связанной с ней матрицы рисков.

Критерий максимакса. С его помощью определяется стратегия, максимизирующая максимальные выигрыши для каждого состояния природы. Это критерий крайнего оптимизма. Наилучшим признается решение, при котором достигается максимальный выигрыш, равный

Нетрудно увидеть, что для матрицы А наилучшим решением будет А₁, при котором достигается максимальный выигрыш - 9.

Следует отметить, что ситуации, требующие применения такого критерия, в экономике в общем нередки, и пользуются им не только безоглядные оптимисты, но и игроки, поставленные в безвыходное положение, когда они вынуждены руководствоваться принципом «или пан, или пропал».

Максиминный критерий Вальда. С позиций данного критерия природа рассматривается как агрессивно настроенный и сознательно действующий противник типа тех, которые противодействуют в стратегических играх. Выбирается решение, для которого достигается значение

что соответствует второй стратегии А₂ игрока 1 .

В соответствии с критерием Вальда из всех самых неудачных результатов выбирается лучший (W = 3). Это перестраховочная позиция крайнего пессимизма, рассчитанная на худший случай. Такая стратегия приемлема, например, когда игрок не столь заинтересован в крупной удаче, но хочет себя застраховать от неожиданных проигрышей. Выбор такой стратегии определяется отношением игрока к риску.

Критерий минимаксного риска Сэвиджа. Выбор стратегии аналогичен выбору стратегии по принципу Вальда с тем отличием, что игрок руководствуется не матрицей выигрышей А, а матрицей рисков R:

Минимально возможный из самых крупных рисков, равный 4, достигается при использовании первой стратегии А₁.

Целесообразно также использовать и другие известные критерии: Байеса, Лапласа, Вальда, Ходжа-Лемана, Гермейера, критерий произведений, максимаксный критерий, критерий Гурвица и обобщенный критерий Гурвица.

2. Механизм задания на разработку управленческого решения

2.1. Составление задания на разработку управленческого решения

Организация процесса разработки управленческого решения является важным фактором обеспечения его качества, во многом определяет затраты времени и ресурсов на разработку решения (рис. 2). Лицо, возглавляющее разработку решения, должно сформулировать проблему и задачи при ее решении, цели решения и возможные сценарии их достижения, распределение работ по подготовке решения и определить лица, ответственные за их выполнение.

Рис 2. Задачи процесса разработки управленческого решения^³

2.2. Формирование модели процесса принятия управленческих решений

В деятельности по разработке решений, которые всегда в той или иной степени связаны с неопределенностью и риском, можно выделить четыре основных процесса (рис 3).

- создание субъективного представления о ситуации,

- прогнозирование условий, определяющих последствия,

Создание субъективного представления основано на конструировании мысленной модели ситуации. Целью процесса оценки является оценка субъективной ценности, т. е. полезности последствий Эта оценка основана на приписывании этим последствиям определенных числовых значений В процессе прогнозирования лицо, принимающее решение, оценивает субъективную вероятность выполнения определенных условий или состояний, определяющих последствия данной альтернативы. В конечной фазе принимающий решение осуществляет выбор альтернативы в соответствии со своими целями. Первые три процесса можно назвать процессами предварительного решения, а последний процесс - собственно решением. Выбор же альтернативы с риском из множества альтернатив составляет операцию принятия решения в строгом смысле.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной и иерархической структурой, действующей системой власти, стимулирования, мотивации и коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее характерное, для любого процесса принятия решений, где бы он не осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологии процесса разработки и принятия решений, используемую в любой экономической организации. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению процессный, системный, ситуационный и т. д.

Разработка и принятие управленческих решений представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.

Упрощенная блок-схема разработки управленческого решения представлена на рис. 4.

Рис. 4. Упрощенная блок-схема разработки управленческого решения^⁵.

Процесс разработки и принятия решения в организации характеризуется следующим (рис 5). Это

- сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком,

Рис. 5. Процедура проектирования управленческого решения^⁶

- поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях,

- процесс взаимодействия членов организации,

- выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

- часть (центральная) общего процесса управления;

- неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

- важно для выполнения всех других функций управления.

Проектирование процессов осуществляется на основе анализа и разработки мер по углублению межпроизводственной, внутрипроизводственной, технологической и функциональной специализации. Факторами углубления специализации являются унификация, типизация и стандартизация операций, процедур, методов, информации и других элементов систем управления.

2.3. Принятие решений и анализ результатов

Вторая стадия рассматриваемого процесса состоит в выработке решения и включает в себя следующие этапы:

Как только определены факторы, ограничивающие решение или в дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора решения. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений, например, критерий цены решения, ограничения по времени, социального последствия и т.п.

Первый этап этой стадии -разработка альтернатив, т.е. формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями, информацией, или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. При этом многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход.

Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных процедур. Технология генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразна. Процедуры генерирования альтернатив могут предусматривать как специальную организацию и проведению экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, метода выдвижения предложений, группового анализа ситуации, причинно-следственной диаграммы, дерева решении, так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Следующий этап - оценка возможных альтернатив. Все предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Однако количество и качество альтернативных идей (решений) растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на первом этапе второй стадии. На этом этапе могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель, например, в бизнесе прибыль -неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

В практике управления широко используются такие методы, как: платежная матрица; дерево целей или решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений для сравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Этот метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по каким-то причинам.

Завершающий этап второй стадии - выбор альтернативы. Этот этап является своего рода вершиной в процессе принятия решений. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, т.к. в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту. Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом.

Третья, завершающая стадия разработки управленческого решения, - это реализация решения. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно хорошее.

Выполнение решения - это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий участников организации. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность; во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями.

Анализ и контроль выполнения решения - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Обратная связь - еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. Обратная связь - т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесло значительного ущерба.

Глава 3. Разработка и принятие решения на примере

3.1. Постановка проблемы

В качестве примера разработки и принятия стратегического решения рассмотрим субъекта малого предпринимательства, деятельность которого заключается в розничной реализации цветочной продукции. Предприниматель поставил цель открытия нового павильона «Цветы» и вложить свободные финансовые ресурсы в дело.

Как правило, цветочная продукция имеет маленький срок жизни и для успешного развития реализации этого специфичного вида продукции очень важно правильно выбрать место организации торговли, а также выбрать правильную стратегию по реализации. Для начала необходимо выделить основные этапы развития деятельности:

Каждый этап имеет несколько вариантов решения (альтернативы). Каждая альтернатива имеет свои плюсы и минусы. Также очевидно ,что этапы развития находятся во взаимосвязи между собой. Т. е. выбор поставщика и стратегия реализации напрямую зависят от того, какое решение будет принято на первом этапе.

Итак реализацию по решению этой проблемной ситуации можно осуществить следующей последовательностью:

* формирование набора параметров по каждому этапу.

* нахождение оптимального (эффективного) набора решений

Таким образом, математическую модель можно представить в следующем виде:

P – сила связей (может быть задана вероятностью, весом и т.д.)

3.2. Расчет и обоснование вариантов принятия решения

Предприниматель принимает решение о строительстве магазина «цветы» определенного типа в некотором месте. Инвестор действует в условиях неопределенности (информационной непрозрачности) на рынке. Чтобы сформировать представление о ситуации на рынке на момент завершения строительства ему необходимо учесть цены на строительство, конкуренцию на рынке, соотношение предложения и спроса, курсы валют и многое другое.

Имеется три варианта (альтернативы) места под магазин:

Все три альтернативы имеют свои плюсы и минусы. Как правило рынок имеет большое скопление людей, поэтому близость к рынку «Весна» является большим плюсом и позволяет ускорить процесс освоения нового рынка сбыта, а также позволяет снизить затраты на рекламу. Однако площадь магазина является также немаловажным критерием при решении данной задачи. Большая площадь позволяет расширить ассортимент товара и предлагаемых услуг, а также возможна продажа сопутствующих товаров (например игрушки, подарки, открытки и т.д.). при более детальном изучении этой проблемы могут выявиться и другие немаловажные факторы. Таким образом, перед предпринимателем стоит проблема какому варианту отдать предпочтение.

Рассмотрим математическую модель данной ситуации. Мы имеем игру с природой, где игрок А – предприниматель, природа П – совокупность возможных ситуаций на рынке на момент завершения строительства, из которых можно сформировать, например, пять состояний П₁, П₂, П₃, П₄, П₅ природы. Состояния характеризуются следующим образом:

Необходимо предположить, что предпринимателю известны приближенные вероятности этих состояний q₁=p(П₁)0,30; q₂=p(П₂)0,20; q₃=p(П₃)0,15; q₄=p(П₄)0,10; q₅=p(П₅)0,25.

Далее необходимо предположить, что предприниматель располагает четырьмя (чистыми) стратегиями А₁, А₂, А₃, представляющими собой выбор определенного места для постройки магазина.

Множество этих мест (они были описаны в начале параграфа) ограничено градостроительными решениями, стоимостью земли и т.д. Инвестиционная привлекательность проекта определяется как процент дохода по отношению к сумме капитальных вложений, оценка которых известна (предполагается ее известность из личного опыта предпринимателя, интуиции, проведенного маркетингового исследования при каждой стратегии и каждом состоянии природы).

Предприниматель рассуждает следующим образом: Стратегия А1. "Если я арендую магазин на рынке за 1000 руб в день, то при П3 я смогу продать в среднем 200 цветов по цене 50 руб. за штуку (предварительно я покупаю оптом по цене 30 руб за шт.) и моя выручка составит 10 тыс. руб., затраты 7 тыс. руб., а прибыль 3 тыс. руб., но т.к. магазин маленький я не могу продавать больше и расширить ассортимент продукции и продавать сопутствующие товары". Аналогично он рассуждает и для остальных состояний П. см. табл. 3.1.

Стратегия А2. "Если я арендую магазин рядом с рынком за 1500 руб в день, то при П3 я смогу продать в среднем 180 цветов (меньше цветов, чем при А1, т.к. меньше посетителей у моего магазина) по цене 50 руб. за штуку (предварительно я покупаю оптом по цене 30 руб за шт.), но зато я могу продавать сопутствующие товары и расширять ассортимент продукции" Аналогично он рассуждает и для остальных состояний П. см. табл. 3.1.

Стратегия А3. "Если я арендую магазин напротив рынка за 1800 руб в день, то при П3 я смогу продать в среднем 150 цветов (меньше цветов, чем при А1, т.к. меньше посетителей у моего магазина) по цене 50 руб. за штуку (предварительно я покупаю оптом по цене 30 руб за шт.), но зато я могу продавать значительно больше сопутствующих товаров товары и расширять наасортиемнт продукции". Вналогично он рассуждает и для остальных состояний П. см. табл. 1.

Рассуждения предпринимателя в зависимости от состояний природы и варианта альтернативы

Эти данные представлены в следующей матрице выигрышей (прибылей) предпринимателя:

размера 3 х 5, в последней, дополнительной строке которой указаны вероятности состояний природы. Матрица (1) не содержит доминируемых (в частности, дублируемых) строк и все ее элементы положительны.

Предпринимателю предстоит выбрать участок земли так, чтобы наиболее эффективно использовать капиталовложения.

Целесообразно подсчитать показатели эффективности стратегий

Результаты подсчета показателей эффективности и оптимальные стратегии представлены в следующей таблице (см. табл. 2):

Таблица показателей эффективности и оптимальных стратегий

Необходимо отметить, что, поскольку, в критерии Ходжа-Лемана показатель доверия предпринимателя распределению вероятностей состояний, указанных в последней строке матрицы (1), равен l=0,4, то показатель пессимизма предпринимателя равен 1-l=0,6.

В критерии Гурвица показатель оптимизма игрока А равен l=0,4 и, следовательно, показатель его пессимизма также равен 1-l=0,6.

В обобщенном критерии Гурвица показатель пессимизма

и, следовательно, показатель оптимизма l₀=1-0,685=0,315.

Таким образом, во всех примененных критериях, учитывающих индивидуальные проявления к пессимизму и оптимизму, предприниматель более склонен к пессимистической оценке ситуации, чем к оптимистической, примерно с одинаковыми показателями.

В результате применения девяти критериев можно сказать, что в качестве оптимальной стратегии А₁ выступает 5 раз, стратегия А₃ – 4 раза и стратегия А₂ – 0 раз. Поэтому, если у инвестора А нет никаких обоснованных серьезных возражений, то в качестве оптимальной можно рассматривать стратегию А₁.

Имеется несколько поставщиков (А1, А2, А3), каждый из которых предоставляет различные цены, качество товара, скидку в зависимости от размера партии. Например, один поставщик предлагает хризантемы по цене 30 руб. за штуку, другой по цене 30,5 руб., но для постоянных клиентов он предоставляет скидку 1%, при объеме от 150 шт., а первый поставщик 5% скидку. Однако, первый поставщик гарантирует 95% качества, а второй поставщик 97% качества. Очевидно, что необходимо выбрать такого поставщика, при котором уровень затрат на закупку товара будет минимальным.

Зависимость затрат предпринимателя от размера партии, поставщика продукции, цен, скидок и состояния природы представлена в табл. 3.

Эти данные представлены в следующей матрице проигрышей (т.к. необходимо минимизировать затраты) предпринимателя:

размера 3 х 5, в последней, дополнительной строке которой указаны вероятности состояний природы. Матрица (2) не содержит доминируемых (в частности, дублируемых) строк и все ее элементы положительны.

Целесообразно подсчитать показатели эффективности стратегий

Результаты подсчета показателей эффективности и оптимальные стратегии представлены в следующей таблице (см. табл. 4):

Необходимо отметить, что, поскольку, в критерии Ходжа-Лемана показатель доверия предпринимателя распределению вероятностей состояний, указанных в последней строке матрицы (2), равен l=0,4, то показатель пессимизма предпринимателя равен 1-l=0,6.

В обобщенном критерии Гурвица показатель пессимизма

и, следовательно, показатель оптимизма l₀=1-0,685=0,315.

В результате применения девяти критериев можно сказать, что в качестве оптимальной стратегии А₁ выступает 0 раз, стратегия А₃ – 9 раз и стратегия А₂ – 0 раз. Поэтому, если у предпринимателя нет никаких обоснованных серьезных возражений, то в качестве оптимальной можно рассматривать стратегию А₃. Т.е. поставщика товаров А₃.

В зависимости от принятия решения на первом и втором этапе можно рассматривать несколько стратегий по реализации товара.

Предприниматель предполагает, что выручка от продаж будет меняться в зависимости от выбора стратегии. Предприниматель провел предварительные маркетинговые исследования и получил следующие зависимости изменения выручки от стратегии (см. табл. 5).

размера 3 х 5, в последней, дополнительной строке которой указаны вероятности состояний природы. Матрица (3) не содержит доминируемых (в частности, дублируемых) строк и все ее элементы положительны.

Целесообразно подсчитать показатели эффективности стратегий

Результаты подсчета показателей эффективности и оптимальные стратегии представлены в следующей таблице (см. табл. 6):

Необходимо отметить, что, поскольку, в критерии Ходжа-Лемана показатель доверия предпринимателя распределению вероятностей состояний, указанных в последней строке матрицы (3), равен l=0,4, то показатель пессимизма предпринимателя равен 1-l=0,6.

В обобщенном критерии Гурвица показатель пессимизма

и, следовательно, показатель оптимизма l₀=1-0,685=0,315.

Таким образом, подводя итог можно сделать вывод, что управление проектом состоит из нескольких этапов, требующих принятие, последовательных промежуточных решений, каждому из которых свойственны свои факторы риска.

На каждом этапе имеются альтернативные направления реализации проекта. Каждое из этих направлений характеризуется вероятностью возникновения незапланированных затрат. Поэтому необходимо разработать такую стратегию управления проектом, которая позволила бы реализовать проект с максимальной прибылью при допустимом уровне затрат.

В заключении необходимо сказать, что результаты проведенных расчетов показали, что предприниматель из множества рассматриваемых вариантов выбрал следующий путь развития бизнеса:

Заключение

Принятие решений, представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов и альтернатив, направление действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим компании.

Организация процесса разработки управленческого решения - это увязанный по целям, ресурсам, исполнителям, срокам, технологиям и в пространстве комплекс работ по разработке решения, контролю и координации его выполнения. Этот комплекс работ охватывает такие аспекты, как

- мысленное представление процесса познания элементов технологии и организации;

- формулирование требований к качеству решений,

- определение количества и структуры этапов и операций процесса разработки решений;

- разработка блок-схемы (алгоритма) принятия решения;

- анализ и прогнозирование изменяющихся параметров внешней среды и объекта (предмета, проблемы) управленческого решения и его экономическое обоснование;

Можно выделить следующие этапы и операции процесса принятия решения: 1) выявление управленческой проблемы или задачи; 2) предварительная постановка цели; 3) сбор необходимой информации; 4) анализ информации; 5) определение исходных характеристик проблемы с учетом накладываемых ограничений; 6) уточнение целей и критериев управления, окончательная их формулировка; 7) обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации; 8) разработка альтернативных вариантов решения проблемы; 9) выбор метода решения; 10) экономическое обоснование выбранного решения; 11) согласование решения с органами управления и исполнителями; 12) окончательное оформление и утверждение решения; 13) организация выполнения решения; 14) контроль выполнения решения; 15) стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков; 16) установление обратной связи с лицом, принимающим решение, и (при необходимости) корректировка целей и задач.

Список литературы

1 Лафта Дж. К. Управленческие решения. Учебное пособие. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2004. С. 59.

2 Дубров А.М., Лагоша Б.А., Хрусталев Е.Ю., Барановская Т.П. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. – М.: Финансы и Статистика, 2001, 224 с.

3 Лафта Дж. К. Управленческие решения. Учебное пособие. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2004. С. 54.

4 Лафта Дж. К. Управленческие решения. Учебное пособие. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2004. с. 64.

5 Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. -6-е издание. – М.: ИНФРА-М, 2006. С. 132.

6 Там же. С. 55.

Этапы разработки управленческих решений

Содержание

Введение

1. Подготовка к разработке управленческих решений

1.1. Диагностика и структуризация проблемы

1.2. Анализ условий окружающей среды

1.3. Формирование ограничений и критериев принятия решения

2. Механизм задания на разработку управленческого решения

2.1. Составление задания на разработку управленческого решения

2.2. Формирование модели процесса принятия управленческих решений

2.3. Принятие решений и анализ результатов

Глава 3. Разработка и принятие решения на примере

3.1. Постановка проблемы

3.2. Расчет и обоснование вариантов принятия решения

Заключение

Список литературы

Другие похожие работы